TUYỂN DỤNG NHÂN VIÊN PHÒNG ĐÀO TẠO

Tìm thấy 10,000 tài liệu liên quan tới từ khóa "TUYỂN DỤNG NHÂN VIÊN PHÒNG ĐÀO TẠO":

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CHƯƠNG 1

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CHƯƠNG 1

Kế tốn Tài chính Bộ phận nhân sự Nhân viên Nhân viên TRANG 28 PHÒNG NHÂN SỰ THU HÚT NGUỒN NHÂN LỰC ---- HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC - PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC - TUYỂN DỤNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN[r]

44 Đọc thêm

Nâng cao chất lượng tuyển dụng nhân sự tại Công ty cổ phần Trường Hà

NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TRƯỜNG HÀ

1 .Lý do chọn đề tài

Việt nam đang trong quá trình hội nhập với nền kinh tế toàn cầu, điều này đã đặt ra nhiều cơ hội và thách thức cho các doanh nghiệp. Trong môi trường cạnh tranh, một doanh nghiệp phát triển phồn thịnh sẽ là một doanh nghiệp có đội ngũ nhân lực phù hợp, đáp ứng kỹ năng nghề nghiệp và kỹ năng chuyên môn. Tuy nhiên để xây dựng được đội ngũ nhân viên chất lượng thì không chỉ làm tốt quy trình đào tạo, đãi ngộ mà phải thực hiện tốt ngay ở việc tuyển dụng nhân sự.
Đặt phương châm dùng người “đúng người, đúng việc, đúng lúc” lên hàng đầu nên việc tuyển chọn nhân viên giữ vai trò đặc biệt quan trọng trong quá trình quản lý nhân lực, bởi vì những người không đủ năng lực cần thiết để làm việc sẽ ảnh hưởng đến việc quản lý cũng như gây chia rẽ nội bộ trong phòng hành chính nhân sự đặc biệt là năng suất lao động và sự phát triển của tổ chức. xuất phát từ nhận thức của bản thân Trong quá trình thực tập tại công ty cổ phần Trường hà, tôi đã chọn đề tài “ Nâng cao chất lượng tuyển dụng nhân sự tại Công ty cổ phần Trường Hà” để góp phần đưa ra những giải pháp nhằm nâng cao nghiệp vụ chuyên môn tuyển dụng của chuyên viên phòng hành chính nhân sự đồng thời nâng cao chất lượng nhân sự tại công ty.
Xem thêm

34 Đọc thêm

Giới thiệu về bộ máy kế toán và quá trình hình thành và phát triển công ty Điện – Điện Tử 3C

GIỚI THIỆU VỀ BỘ MÁY KẾ TOÁN VÀ QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CÔNG TY ĐIỆN – ĐIỆN TỬ 3C

TRANG 16 + Phòng hành chính: Quản lý cán bộ, tuyển dụng, đào tạo nhân lực, tổng hợp tiền lương, tiền thưởng hàng tháng của cán bộ công nhân viên, giải quyết công tác về hành chính như đá[r]

28 Đọc thêm

Nội dung ôn tập, nội quy, quy chế thi tuyển dụng viên chức ngạch giáo viên, nhân viên quận Bác Từ Liêm năm 2014

NỘI DUNG ÔN TẬP, NỘI QUY, QUY CHẾ THI TUYỂN DỤNG VIÊN CHỨC NGẠCH GIÁO VIÊN, NHÂN VIÊN QUẬN BÁC TỪ LIÊM NĂM 2014

ra những phiên bản html của các tài liệu khi chúng tôi crawl web.
Page 1
UBND QUẬN BÁC TỪ LiÊM CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM HỘI ĐỒNG TUY_ỂN DỤin VIỆN CHỨC Độc lập Tự do Hạnh phúc NGẠCH GIÁO VIEN, NHAN VIEN NĂM 2014 Số: , 102 TBHĐTD Bắc Từ Liêm, ngày 14 tháng ĩ năm 2014 THÔNG BÁO q Nội dung ôn tập, nội quy, quy chê thì hỳ tuyên dụng viên chứcngạch giáo viên, nhân viên quận Bác Tù Liêm năm 2014 Thực hiện Quyết định Số 2995QĐUBND ngày 0362014 của UBND thành phố Hà Nội về việc phê duyệt Chỉ tiêu và ban hành Kế hoạch tổ chức tuyển dụngviên chức Làm việc tại các cơ sở giáo dục mầm non, tiểu học, trung học cơ sở công lập trực thuộc UBND quận, huyện, thị xã của Thành phố Hà Nội năm 2014; Hướngdẫn số 134711D18: NVGDSLĐT ngày 0462014 của Liên SỞ: Nội vụ Giáo dụcvà đào tạo về việc hướng dẫn công tác tuyển dụng viên chức ngành giáo dục năm 2014; Công văn số 6768L5: SNVGDSLĐT ngày 0172014 của Liên Sở: Nội vụ Sở Giáo dục và đào tạo về việc tổ chức tuyển dụng viên chức các trường mầm non, tiểu học, trung học Cơ sở; Công văn Số 6942L5: SNVGD8LĐT ngày 0972014 của Liên Sở: Nội vụ Sở Giáo dục và đào tạo về việc Hướng dẫn sửa đổi bổ sungtuyển dụng viên chức các trường mầm non, tiểu học, trung học Cơ sở; Hội đồng tuyển dụng viên chức ngạch giáo viên, nhân viên quận Bắc TừLiêm năm 2014 đã tổ chức hướng dẫn các thí sinh về nội dung ôn tập, nội quy, quychế thì vào ngày 1 172014. Để tạo điều kiện ôn tập cho các thí sinh dự tuyển; Hộiđồng tuyển dụng viên chức ngạch giáo viên, nhân viên thông báo nội dung ôn tậpvà quy chế thi tuyển dụng viên chức ngạch giáo viên, nhân viên quận Bắc Từ Liêm năm 2014 (có tài liệu đính kèm). Nơi nhận: Văn phòng HĐND và UBND; (để đưa tin lrên cổng CTĐT) Phòng GD và ĐT; Phòng Nội vụ; (để niêmyết) Trường THCS Phúc Diễn; Trường TH Phúc Diễn; Lưu VT+NV. JW ` CHỦ TỊCH UBND Trăn Thê Cương
Page 2
NỘI QUYĐỐI VỚI THÍ SINH THAM GIA TUYỂN DỤNG VIÊN CHỨC GIÁO VIÊN, NHÂN VIÊN NĂM 2014 (Ban hành kèm theo Thông tư số 16201277BNV ngày 28 tháng 12 năm 2012 của Bộ Nội vụ) Điều 1. Quy định đối với thí sinh tham dự kỳ thi 1. Phải có mặt trước phòng thì đúng giờ quy định. Trang phục gọn gàng, lịch sự. 2. Xuất trình giấy tờ tùy thân (phừng minh nhân dân hoặc giấy phép lái xe, hộ chiếu. thẻ Đảng viên) đê giám thị đôi chiêu trước khi vào phòng thi. 3. Ngồi đúng chỗ theo số háo danh, để giấy tờ tùy thân lên mặt bàn để các giám thị và các thành viên Hội đông thì kiêm tra. 4. Chi được mang vào phòng thì thước kế; thi sinh không được mang vào phòng thi bút viết (thí sinh sử dụng bút viết do hội đồng thì phát), không được mang điện thoại di động, máy ghi âm, máy ảnht máy vi tính, máy tính bảng, máy quay phim và các phương tiện thôngtin khác; các loại giấy tờ. tài liệu có liên quan đến nội dung thi (trừ trường hợp đã thi cho phép). 5. Chi được dụng loại giấy thì đượcphát để làm bài thi. Phải ghi đầy đủ các mục quyđịnh trong giây làm bài thi. Môi tờ giây thì phải có đủ chữ ký của 02 giảm thị, bài thìkhông có đủ chữ ký của 02 giảm thị là không hợp lệ. 6. Chỉ được Sử dụng giấy nháp đo giám thị ký. 7. Bài thi chỉ được viết bằng một loại mục. 8. Trừ phần ghi bắt buộc trên trang phách, thì sinh không được ghi họ tên, chữ ký của thí sinh, chức danh, tên cơ quan, hoặc các đâu hiệu khác lên bài thi. 9. Giữ trật tự và không được hút thuốc trong phòng thì.10. Không được trao đổi với người khác dưới mọi hình thức trong thời gian thi. 11. Nếu cần hỏi điều gì, phải hỏi công khai giám thị phòng thi. 12. Trường hợp cần viết lại thì gạch chéo hoặc gạch ngang phần đã viết trong bài thi (trừtrường hợp đê thi có quy định khác). 13. Chỉ được ra ngoài phòng thi sau hơn một nửa thời gian làm bài và phải được sự đồngý của giám thị phòng thi. Không giải quyêt cho thí sinh ra ngoài phòng thì đôi với môn thicó thời gian dưới 60 phút. 14. Trong thời gia_n khộng được ra ngoài phòng thi theo quy định tại Khoán 13 Điều này,nêu thí sinh đau, ôm bát thường thì phải báo cho giám thị phòng thi và giám thị phòng thiphải báo ngay cho Trưởng ban coi thì xem xét, giải quyêt. 15. Ngừng làm bài và nộp bàicho giám thị phòng thì ngay khi giảm thị tuyên bố hết thờigian làm bài thi. Phái ghi rõ Sô tở giây thì đã nộp và ký vào danh sách nộp bài thì. Trưỏnghợp không làm được bài, thi sinh cũng phải nộp lại giây thì. Điều 2. Xử lý vi phạm đối với thi Sinh 1. Hình thức khiển trách: Được áp dụng đối với thí sinh Vi phạm một trong các lỗi: a) Ngồi không đúng chỗ ghi số báo danh của minh;
Page 3
b) Trao đổi với người khác đã bị nhắc nhớ 01 (một lần) nhưng vẫn không chấp hành; c) Mang tài hậu vào phòng thi nhưng chưa Sử dụng (trừ trường hợp để thi có quy địnhđược mang tài liệu vào phòng thì). Hình thức khiển trách do giám thị phòng thì lập biên bận và công bố công khai tại phòng thí. Thí sinh bị khiên trách Ở bài thi nào sẽ bị trừ 20% kết quả điêm thi của bài thì đó. 2. Hình thức cảnh cáo: Được áp dụng đối với thí sinh vi phạm một trong các lỗi: 21) Đã bị khiển trách nhưng vẫn tiếp tục vi phạm nội quy phòng thì; b) Sử dụng tài liệu trong phòng thì (trừ trường hợp đề thi có quy định được Sử dụng tàiliệu trong phòng thì); 0) Trao đổi giấy nháp, bài thì cho nhau; d) Chép bài của người khác; đ) Sử dụng điện thoại di động, máy ghi âm, máy ảnh, máy Vi tính, máy tính bảng, máy quay phim và các phương tiện thông tin khác trong phòng thì (trừ trường hợp đê thì cóquy định khác). Hình thức cảnh cáo do giám thị phòng thì lập biên bản, thu tang vật và côngvbổ công khaitại phòng thì. Thí sinh bị cảnh cáo Ở bài thi nào thì sẽ bị trừ 40% kêt quả điêm thì của bàithì đó. 3. Hình thức đình chỉ thi: Được áp dụng đối với thí sinh đã bị lập biên bản xử lý ở hìnhthức cảnh cáợnhưng văn có tình Vi phạm nội quy thì; Hình thức đình chỉ thi do Trưởng bạn coi thi quyết định và cộng bốq công khai tại phòng thì. Thí sinh bị đình chỉ thi môn nào thì bài thi món đó được chăm điêm 0. 4. Hủy bỏ kết quả thi: Được áp dụng đối với thí sinh bị phát hiện đánh tráo bài thi, thi hộhoặc đã bị xử lý kỷ luật Ở bài thi trước, nhưng bài thi sau Vân có tình Vi phạm nội quy đếnmức cảnh cá
Xem thêm

33 Đọc thêm

NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI VÀ ĐÀO TẠO NHẬT LINH

NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI VÀ ĐÀO TẠO NHẬT LINH

LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Việt Nam từ khi chính thức gia nhập tổ chức thương mại thế giới WTO đã tạo ra nhiều cơ hội và không ít thách thức cho các doanh nghiệp Việt Nam khi tham gia vào thị trường quốc tế đầy cạnh tranh gay gắt. Do đó một doanh nghiệp có thể đứng vững trên thị trường hay không phụ thuộc phần lớn vào nguồn nhân lực của doanh nghiệp đó. Nhân lực mà một yếu tố không thể thiếu đối với bất kỳ một tổ chức nào và nó giữ vai trò vô cùng quan trọng quyết định sự thành bại của tổ chức. Một trong những yêu cầu chính của quản trị nhân lực là tìm ra đúng
người, đúng số lượng và đúng thời điểm để bổ sung nguồn lực cho tổ chức một cách kịp thời, góp phần hoàn thiện bộ máy tổ chức của doanh nghiệp. Những yếu tố như máy móc, công nghệ, kỹ thuật dù có hữu dụng đến mấy mà không có bàn tay và trí tuệ con người tác động vào thì cũng sẽ trở nên vô dụng. Chính vì lí do đó mà sự thành công của doanh nghiệp không thể tách rời yếu tố con người.
Trước nguy cơ tụt hậu về khả năng cạnh tranh trong bối cảnh toàn cầu hóa hơn bao giờ hết, nâng cao công tác tuyển dụng nhân lực là việc hết sức cần thiết. Chỉ khi mà doanh nghiệp có một bộ máy nhân lực tốt thì doanh nghiệp mới có thể phát triển. Tuyển dụng được nhân lực tốt sẽ mang lại cho doanh nghiệp một đội ngũ lao động lành nghề, năng động, sáng tạo, nguồn nhân lực đó sẽ tạo ra những giá trị cốt lỗi cho doanh nghiệp. Tuyển dụng nhân lực là yếu tố đầu tiên trong công tác quản trị nhân lực, yếu tố TDNL được làm tốt thì những khâu tiếp theo mới có thể thực hiện được trơn tru.
Công ty Cổ PhầnThương mại và Đào tạo Nhật Linh với hơn 10 năm hoạt động trên thị trường Việt Nam đã có uy tín trong lĩnh vực đào tạo tiếng Nhật. Chính vì vậy mà Công ty rất coi trọng đội ngũ nhân lực để đáp ứng được nhu cầu ngày một khắt khe hơn của khách hàng. Trong quá trình thực tập tại Công ty Cổ Phần Thương mại và Đào tạo Nhật Linh, qua nghiên cứu công tác tuyển dụng nhân lực của Công ty, tôi thấy công tác này được Công ty thực hiện tương đối tốt.
Tuy nhiên, trong quá trình thực hiện vẫn không tránh khỏi những sai sót nhất định. Ví dụ như nguồn nhân lực còn hạn chế, chưa đa dạng mà chủ yếu là từ sự giới thiệu của cán bộ công nhân viên trong Công ty, vấn đề quy hoạch nhân lực chưa
được quan tâm đúng lúc mà thường là thiếu đâu tuyển đó. Thông qua tìm hiểu thực tiễn tại Công ty tìm ra những điểm mạnh để phát huy, điểm yếu cần khắc phục, từ đó làm cơ sở để đề xuất các giải pháp giúp nâng cao công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Từ những vấn đề cấp thiết nêu ra ở trên, ta có thể thấy tuyển dụng nhân lực là một yếu tố có tầm quan trọng rất lớn đối với doanh nghiệp. Thông qua quá trình thực tập thực tế tại Công ty Cổ Phần Thương mại và Đào tạo Nhật Linh và từ những kiến thức tích lũy được khi học tập tại trường đại học Nội Vụ, tôi quyết định chọn đề tài: “Nâng cao chất lượng tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ Phần Thương mại và Đào tạo Nhật Linh” làm đề tài nghiên cứu trong khóa luận tốt nghiệp của mình.
Đề tài tập trung nghiên cứu quá trình tuyển dụng nhân lực của Công ty, đưa ra những đánh giá, nhận xét, những mặt ưu điểm và hạn chế từ đó tìm ra nguyên nhân và rút ra kinh nghiệm để nâng cao được quá trình tuyển dụng nhân lực tại Công ty. Tôi hy vọng đề tài này có thể trở thành một tài liệu hữu ích cho việc xây dựng chiến lược tuyển dụng nhân lực đạt chất lượng cao và phục vụ lợi ích lâu dài của Công ty.
3. Nhiệm vụ nghiên cứu
Đề tài đặt ra nhiệm vụ nghiên cứu chủ yếu là đề xuất giải pháp nâng cao chất lượng tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ Phần Thương mại và Đào tạo Nhật Linh để đạt được mục tiêu, cần thực hiện các nhiệm vụ sau:
Một là, hệ thống hóa một số vấn đề lý luận cơ bản về “ nâng cao chất lượng tuyển dụng tại công ty Cổ Phần Thương mại và Đào tạo Nhật Linh.”
Hai là, phân tích, đánh giá thực trạng tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ Phần Thương mại và Đào tạo Nhật Linh giai đoạn hiện nay.
Ba là, trên cơ sở đánh giá thực trạng đề xuất các giải pháp nâng cao chất lượng tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ Phần Thương mại và Đào tạo Nhật Linh.
4. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp luận: Đề tài sử dụng phương pháp duy vật biện chứng, phương pháp duy vật lịch sử, phương pháp hệ thống, logic dựa trên các quan điểm của Đảng, của Nhà nước và tư tưởng Hồ Chí Minh về sử dụng nguồn nhân lực.
Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Dữ liệu thứ cấp là những thông tin có được thông qua những nguồn như: báo, sách, tìm kiếm trên mạng Internet, báo cáo nghiên cứu Thương mại, các dữ liệu thu thập được từ Công ty như bảng thống kê về tình hình nhân lực, kết quả tuyển dụng nhân lực của Công ty tại thời điểm hiện tại, báo cáo tài chính, kết quả kinh doanh thu gọn, các mẫu văn bản hành chính nhân lực của Công ty về công tác tuyển dụng nhân lực… để làm cơ sở cho quá trình thu thập dữ liệu sơ cấp.
Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: Dữ liệu sơ cấp là các thông tin được tác giả thu thập, tổng hợp từ việc tiến hành điều tra nhân viên, phỏng vấn lãnh đạo Công ty để có những dữ liệu nhất quán về công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty. Sử dụng phương pháp điều tra bằng phiếu trắc nghiệm là chủ yếu. Phiếu điều tra gồm 15 câu hỏi dạng trắc nghiệm với các phương án trả lời khác nhau. Mục đích của phiếu điều tra là thu thập các thông tin tuyển dụng nhân lực như thông tin về nguồn tuyển dụng, chính sách tuyển dụng hay quy trình tuyển dụng của Công ty. Đối tượng điều tra là các nhân viên trong Công ty Cổ Phần Thương mại và Đào tạo Nhật Linh với mẫu phiếu điều tra là ngẫu nhiên. Phiếu điều tra hợp lệ được thu lại và được tổng hợp thông tin, kết quả điều tra phục vụ cho việc đưa ra các nhận định về công tác tuyển dụng nhân lực của Công ty Cổ Phần Thương mại và Đào tạo Nhật Linh. Các bước thực hiện:
Bước 1: Lập phiếu điều tra trắc nghiệm với những câu hỏi liên quan đến công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty. Thông tin về quy trình tuyển dụng, nguồn tuyển dụng là các thông tin cần thu thập.
Bước 2: Phát phiếu điều tra trắc nghiệm đến các nhân viên trong Công ty.
Bước 3: Thu lại những phiếu điều tra hợp lệ.
Bước 4: Kết thúc quá trình điều tra, tiến hành xử lý phiếu điều tra bằng cách tổng hợp kết quả điều tra theo từng câu hỏi, tính tỷ lệ phầ tram cho từng đáp án trong mỗi câu hỏi và phân tích kết quả. Bộ dữ liệu được xử lý phản ánh kết quả điều tra cả định lượng và định tính được sử dụng kết hợp với dữ liệu thứ cấp để làm rõ thêm thực trạng về chất lượng tuyển dụng nhân lực tại Công ty.
Phương pháp phỏng vấn: Đối tượng phỏng vấn là các nhân viên của Công ty Cổ Phần Thương mại và Đào tạo Nhật Linh. Nhằm phân tích cảm nhận của người được phỏng vấn về công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty. Phương pháp này được thực hiện theo 4 bước:
Bước 1: Xây dựng câu hỏi phỏng vấn liên quan đến tuyển dụng của Công ty.
Bước 2: Câu hỏi phỏng vấn được phát ngẫu nhiên cho 40 nhân viên
Bước 3: Ghi chép thông tin phỏng vấn.
Phương pháp phân tích: Với các dữ liệu thu thập được có dữ liệu thứ cấp, sơ cấp. Với các dữ liệu thu thập được từ bảng hỏi, thông qua phỏng vấn là các dữ liệu sơ cấp, các dữ liệu thu thập được từ các phòng ban trong Công ty là các dữ liệu thứ cấp. Các dữ liệu này được tổng hợp lại để có cái nhìn đa chiều và khách quan nhất về vấn đề tuyển dụng nhân lực tại Công ty.
Phương pháp so sánh: Đây là phương pháp nhằm so sánh đối chiếu các số liệu, so sánh tương đương số liệu giữa các kỳ, các năm với các số liệu khác để làm nổi bật vấn đề cần nghiên cứu, phân tích để thấy rõ thực trạng về tình hình tuyển dụng nhân lực của Công ty, từ đó tìm ra những thành công cũng như hạn chế.Phương pháp đánh giá: Được sử dụng nhằm rút ra những nhận xét chung về kết quả hoạt động kinh doanh và nhận xét cụ thể về việc thực hiện công tác tuyển dụng tại Công ty.
Bằng các phương pháp nghiên cứu cùng với lý luận quản trị doanh nghiệp, quản trị nguồn nhân lực vào nghiên cứu đề tài này. Tôi hy vọng sẽ có thể phân tích một cách rõ ràng nhất tình hình tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ Phần Thương mại và Đào tạo Nhật Linh.
5. Kết cấu đề tài báo cáo thực tập

Báo cáo được kết cấu thành nhiều phần với các mục và tiểu mục. Ngoài phần lời cảm ơn, mục lục, danh mục bảng biểu, danh mục từ viết tắt thì nội dung
được chia làm 3 chương:

Chương 1: Khái quát chung về công ty Cổ Phần Thương mại và Đào tạo Nhật
Linh
Chương 2: Thực trạng tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ Phần Thương mại và Đào tạo Nhật Linh

Chương 3: Đề xuất giải pháp, khuyến nghị nhằm nâng cao chất lượng tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ Phần Thương mại và Đào tạo Nhật Linh.
Xem thêm

66 Đọc thêm

Quản lý hoạt động đào tạo ở Trung tâm đào tạo, huấn luyện nghiệp vụ nhân viên hàng không Công ty xăng dầu hàng không Việt Nam

QUẢN LÝ HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO Ở TRUNG TÂM ĐÀO TẠO, HUẤN LUYỆN NGHIỆP VỤ NHÂN VIÊN HÀNG KHÔNG CÔNG TY XĂNG DẦU HÀNG KHÔNG VIỆT NAM

1. Lý do chọn đề tài
Giáo dục – Đào tạo (GD-ĐT) giữ một vai trò hết sức quan trọng đối với sự phát triển của mỗi dân tộc, cũng như toàn thể nhân loại. Tiến trình phát triển xã hội ngày càng khẳng định vai trò của giáo dục và đào tạo đối với kinh tế - xã hội – an ninh – quốc phòng là động lực bậc nhất thúc đẩy sản xuất, thúc đẩy sự phát triển kinh tế xã hội nhanh chóng hiệu quả, bền vững. Các nước trên thế giới đã nhận thức sâu sắc vai trò của GD – ĐT đối với Kinh tế - An ninh – Quốc phòng. Ở nhiều nước, giáo dục và đào tạo là ưu tiên hàng đầu của quốc gia vì trình độ và chất lượng giáo dục quyết định trình độ phát triển của mỗi nước. Do vậy đầu tư cho giáo dục là đầu tư để dự trữ chiến lược quan trọng nhất của mỗi quốc gia.
Trong khi các doanh nghiệp trên thế giới coi đào tạo như một chiến lược đầu tư quan trọng để nâng cao năng lực cạnh tranh thì có nhiều doanh nghiệp Việt Nam coi đào tạo như một khoản chi phí cắt giảm càng nhiều càng tốt. Hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam không có chiến lược đào tạo gắn liền với tầm nhìn và mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp. Kế hoạch đào tạo hàng năm cũng không có, hoặc có thì cũng rất sơ sài hình thức. Bức tranh trong nhiều doanh nghiệp hiện nay là: lãnh đạo không thực sự quan tâm đến công tác đào tạo, cán bộ phụ trách đào tạo không có, hoặc có thì cũng thiếu năng lực, kinh phí đào tạo quá hạn hẹp, không xác định được nhu cầu đào tạo của nhân viên, không có các biện pháp triển khai kế hoạch đào tạo, không đánh giá được hiệu quả của công tác đào tạo.
Nhiều giám đốc doanh nghiệp quan niệm đào tạo là trách nhiệm của xã hội. Họ chỉ tuyển dụng những cán bộ lành nghề, đã được đào tạo và biết làm việc. Nhưng thực tế đã chỉ ra rằng, chiến lược tuyển dụng thông minh cũng không thể thay thế được công tác đào tạo trong doanh nghiệp. Các nhà tuyển dụng khôn ngoan này thường xuyên gặp phải các vấn đề như: giá của những ứng viên giỏi ngày càng leo thang và không phải khi nào trên thị trường lao động cũng có sẵn những ứng viên phù hợp với yêu cầu của họ. Đặc biệt với những chuyên môn gắn liền với thực tiễn của doanh nghiệp, đào tạo phát triển nhân sự có sẵn bên trong doanh nghiệp thông thường là biện pháp tối ưu nhất. Một thực tế mà chúng ta thừa nhận là chất lượng giáo dục đào tạo của Việt Nam chưa cao, còn rất nặng nề về lý thuyết. Hầu hết các ứng viên mới ra trường đều cần đào tạo lại trước khi được chính thức giao việc.
Công ty Xăng dầu Hàng không Việt Nam là một doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc Tổng công ty Hàng không Việt Nam, hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh nhiên liệu Hàng không và các sản phẩm xăng dầu khác. Công ty ra đời chủ yếu là thực hiện nhiệm vụ cung ứng nhiên liệu hàng không cho Tổng công ty Hàng không Việt Nam (Vietnam airlines), ngoài ra còn cung ứng nhiên liệu Jet A-1 cho hơn 30 hãng hàng không quốc tế và 4 hãng hàng không nội địa. Việc cung ứng nhiên liệu hàng không đòi hỏi sự an toàn tuyệt đối, bất cứ một sai sót nào dù là nhỏ cũng có thể gây uy hiếp an toàn chuyến bay.
Đứng trước những yêu cầu đòi hỏi ngày càng cao về nguồn nhân lực, vấn đề đào tạo nghề lái xe tra nạp, thợ tra nạp nhiên liệu cho tàu bay (gọi chung là đào tạo nghề) đáp ứng yêu cầu hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty XDHK VN nói riêng và thực hiện chỉ đạo của Thủ tướng Chính phủ, Thông tư số: 61/2011/TT-BGTVT ngày 21 tháng 12 năm 2011 của Bộ trưởng Bộ giao thông vận tải về Quy định nhân viên Hàng không và cơ sở đào tạo huấn luyện nghiệp vụ nhân viên hàng không nói chung đang trở thành vấn đề quan trọng và cấp bách của Trung tâm đào tạo, huấn luyện nghiệp vụ nhân viên hàng không Công ty Xăng dầu hàng không Việt Nam (Gọi tắt là: Trung tâm đào tạo). Trong thời gian qua Trung tâm đào tạo, huấn luyện nghiệp vụ nhân viên hàng không đã không ngừng nâng cao đổi mới công tác quản lý đào tạo tuy nhiên do đào tạo nhân viên hàng không là một lĩnh vực mới - Lĩnh vực đặc thù của ngành Hàng không nên chất lượng đào tạo vẫn chưa có hiệu quả cao. Chính vì các lý do trên mà tôi chọn đề tài: “Quản lý hoạt động đào tạo ở Trung tâm đào tạo, huấn luyện nghiệp vụ nhân viên hàng không Công ty xăng dầu hàng không Việt Nam” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn thạc sỹ của mình. Hy vọng tác giả của đề tài sẽ đánh giá đúng thực trạng và tìm ra những giải pháp hiệu quả nhất nhằm góp phần nâng cao chất lượng đào tạo của Trung tâm đào tạo, huấn luyện nghiệp vụ nhân viên hàng không trong tương lai.
Xem thêm

109 Đọc thêm

NHỮNG GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH CANON VIỆT NAM –CHI NHÁNH QUẾ VÕ, BẮC NINH

NHỮNG GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH CANON VIỆT NAM –CHI NHÁNH QUẾ VÕ, BẮC NINH

XÁC NHẬN CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN

Họ và tên: Đặng Văn Điệp Lớp: QTKDTH A
Địa điểm thực tập: Công ty TNHH Canon Việt Nam chi nhánh Quế Võ – Bắc Ninh
1.TIẾN ĐỘ THỰC TẬP CỦA SINH VIÊN :
Mức độ liên hệ với giáo viên:……………………………………………
Thời gian thực tập và quan hệ với cơ sở:………………………………
Tiến độ thực hiện:………………………………………………………
2. NỘI DUNG BÁO CÁO:
Thực hiện các nội dung thực tế:………………………………………………
……………………….………………………………………………………………………………………………………………………….
Thu thập và xử lý số liệu:……………………………………………………
…………………………….…………………………………………………………………………………………………………………………..
Khả năng hiểu biết thực tế và lý thuyết:……………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………….
3. HÌNH THỨC TRÌNH BÀY:……………………………………………….
……….............................…………………………………………………………………………………………………………………………..
4.MỘt SỐ Ý KIẾN KHÁC:…………………………………………………
……..............................………………………………………………………………………………………………………………………….
5. ĐÁNH GIÁ CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN:……………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
ĐIỂM:…………………………………………………………………………………………………………………
CHẤT LƯỢNG BÁO CÁO: (Tốtkhátrungbình) …………………………………………………
Thái Nguyên , ngày …..tháng…..năm
Giáo viên hướng dẫn

MỤC LỤC
MỤC LỤC 2
DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ 4
CÁC DANH TỪ VIẾT TẮT 5
LỜI NÓI ĐẦU 6
CHƯƠNG 1 8
GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY TNHH CANON 8
CHI NHÁNH QUẾ VÕ BẮC NINH 8
1.1.Giới thiệu tổng quan 8
1.1.1.Giới thiệu chung về công ty TNHH Canon chi nhánh Quế Võ Bắc Ninh 8
1.1.2.Các mốc lịch sử quan trọng trong quá trình phát triền của công ty 8
1.2. Quy mô hiện tại 9
1.3 Cơ cấu tổ chức của công ty 9
1.3.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty. 9
1.3.2. Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban 11
1.4 Tình hình hoạt động sản xuất của công ty 12
1.4.1.Sản phẩm chính của công ty 12
1.4.2.Thị trường và thế mạnh của công ty 13
CHƯƠNG 2 14
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH CANON VIỆT NAM CHI NHÁNH QUẾ VÕ –BẮC NINH 14
2.1 Cơ sở lý luận về công tác tuyển dụng lao động 14
2.1.1 Khái niệm công tác tuyển dụng lao động 14
2.1.2 Ý nghĩa và mục đích của công tác tuyển dụng lao dộng trong doanh nghiệp . 14
2.1.3 Các bước tuyển dụng lao động 15
2.2 Những đặc điểm chung về lao động của công ty 15
2.3 Thực trạng công tác tuyển dụng tại Công ty TNHH Canon Việt Nam Chi Nhánh Quế Võ, Bắc Ninh 17
2.3.1 Những hoạt động quản trị liên quan đến công tác tuyển dụng 17
2.3.2 Trách nhiệm của bộ phận làm công tác tuyển dụng 18
2.3.3 Quy trình tuyển dụng 19
2.3.3.1.Phân tích, xác định nhu cầu tuyển dụng 25
2.3.4 Kết quả tuyển dụng của công ty qua các năm. 26
2.3.5.2. Những mặt còn yếu 28
CHƯƠNG 3 30
CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH CANON VIỆT NAM CHI NHÁNH 30
QUẾ VÕ – BẮC NINH 30
3.1. Những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng lao động tại Công ty TNHH Canon Việt Nam Chi Nhánh Quế Võ, Bắc Ninh 30
3.1.1. Nhóm giải pháp nhằm hoàn thiện quy trình tuyển dụng tại Công ty 30
3.1.1.1.Hoàn thiện lưu đồ tuyển dụng: 30
3.1.1.2. Hoàn thiện bước phân tích xác định nhu cầu tuyển dụng và triển khai tuyển dụng 32
3.1.1.3.Đánh giá kết quả học việc thử việc: 32
3.1.1.4. Bước tổng kết đánh giá công tác tuyển dụng 33
3.2.1.1. Mở rộng nguồn bên trong 34
3.2.1.2.Mở rộng nguồn bên ngoài 34
3.2.2. Nhóm giải pháp tăng tính chủ động trong việc xác định định mức tuyển dụng 37
3.2.3. Xây dựng văn hóa tuyển dụng 36
3.2.4. Những giải pháp khác 37
3.3. Một số kiến nghị với cơ quan nhà nước và chính quyền địa phương 38
3.3.1 Một số kiến nghị với cơ quan nhà nước. 38
3.3.2 Một số kiến nghị với chính quyền địa phương. 38
KẾT LUẬN 38
TÀI LIỆU THAM KHẢO 41


DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ

STT NỘI DUNG TRANG
1 Sơ đồ 1: Cơ cấu tổ chức nhà máy công ty 10
2 Bảng 1: Thống kê cơ cấu lao động của công ty
16
3 Sơ đồ 2: Sơ đồ quá trình tuyển dụng chung của công ty 19
4 Bảng 2: chi phí cho hoạt động tuyển dụng
21
5 Bảng 3: Tổng số lao động của công ty qua các năm

27
6 Sơ đồ 3: Lưu đồ tuyển dụng:
31
7 Bảng 4 : Đánh giá tinh thần thái độ của người lao động trong quá trình học việc – thử việc 33



CÁC DANH TỪ VIẾT TẮT

STT KÍ HIỆU NỘI DUNG
1 GĐ Giám đốc

2 CBCNV
Cán bộ công nhân viên
3 NLĐ
Người lao động
4 CN
Công nhân
5 LĐTBXH
Lao động thương binh –Xã hội
6 VSATTP
Vệ sinh an toàn thực phẩm
7 BHXH
Bảo hiểm xã hội
8 UBND
Ủ ban nhân dân
9
HDNN Hội đồng nhân dân

LỜI NÓI ĐẦU

Trong nền kinh tế thị trường ngày nay, khi mà tất cả các loại hình kinh tế đều đươc tự do phát triển, thì hiệu quả kinh tế luôn là vấn đề sống còn đối với các doanh nghiệp. Tuy nhiên, để đạt hiệu quả cao trong sản xuất kinh doanh thì các nhà quản lý cần phải giải quyết một cách khoa học nhiều vấn đề cụ thể như: thị trường, vốn, kĩ thuật và con người. Môi trường cạnh tranh khốc liệt của nền kinh tế thị trường đã làm cho các doanh nghiệp nhìn nhận một cách khách quan hơn về nhân tố con người, nhân tố ngày càng đóng vai trò quyết định đến thành công hay thất bại của bất kỳ doanh nghiệp nào. Không chỉ các nhà quản trị mà tất các doanh nhân ngày nay đã nhận thức rõ tầm quan trọng của nhân lực đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp nên họ đang dồn sức vào việc thu hút nhân tài, quản trị nhân lực nhằm khẳng định vị thế của mình trên thương trường. Đi đầu trong việc thu hút nguồn nhân lực, tuyển chọn được những lao động có trình độ, kĩ năng phục vụ cho sự phát triển của doanh nghiệp là bộ phận tuyển dụng. Công ty TNHH Canon Việt Nam là một thương hiệu mạnh trên thị trường điện tử, với quy mô nhân lực lớn và không ngừng được mở rộng, công tác tuyển dụng tại Công ty đang ngày càng thể hiện được vai trò quan trọng của mình. Nhận thức được điều này, ban Giám Đốc Công ty không ngừng quan tâm đầu tư nhằm cải tiến và hoàn thiện công tác tuyển dụng.
Đã có nhiều bài báo, tác phẩm, giáo trình viết về tuyển dụng của công ty , nhưng em cảm thấy mình còn nhiều thiếu sót và chưa hiểu kỹ về các tuyển dụng lao động cũng như ý nghĩa của công tác tuyển dụng . Để hiểu rõ và nắm bắt hơn, em đã được nhà trường Đại Học Kinh Tế Và QTKD – Đại học Thái Nguyên tổ chức cho đi thực tế ở Công ty TNHH Canon Việt Nam Chi Nhánh Quế Võ – Bắc Ninh. Qua thời gian thực tế ở công ty em đã phần nào hiểu hơn về công tác tuyển dụng lao động trong công ty.
Chính vì vậy em đã chọn để tài “ Những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng lao động tại Công ty TNHH Canon Việt Nam –Chi Nhánh Quế Võ, Bắc Ninh” làm đề tài nghiên cứu cho chuyên đề báo cáo thực tế của mình. Nội dung của chuyên đề của em gồm 3 phần chính:

Chương I: Giới thiệu chung về Công ty TNHH Canon Việt Nam –Chi Nhánh Quế Võ, Bắc Ninh
Chương II: Thực trạng công tác tuyển dụng tại Công ty TNHH Canon Việt Nam –Chi Nhánh Quế Võ, Bắc Ninh
Chương III: Giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng tại Công ty TNHH Canon Việt Nam –Chi Nhánh Quế Võ, Bắc Ninh
Được sự giúp đỡ của nhà trường và ban lãnh đạo công ty . Qua quan sát và tiếp thu những hướng dẫn tận tình của các nhân viên phòng nhân sự công ty, em đã tìm hiểu về công tác tuyển dụng lao động tại về Công ty TNHH Canon Việt Nam –Chi Nhánh Quế Võ, Bắc Ninh , để hiểu và nắm rõ về công tác tuyển dụng trong công ty. Dưới sự hướng dẫn của Thầy Ths. La Quí Dương em đã hoàn thành bài báo cáo này. Do thời gian và công tác tổ chức nghiên cứu đề tài còn nhiều hạn chế , bài báo cáo của em còn nhiều thiếu sót em mong thầy cô đóng góp ý kiến để bài báo cáo của em được hoàn thiện hơn.

Em xin chân thành cảm ơn

CHƯƠNG 1
GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY TNHH CANON
CHI NHÁNH QUẾ VÕ BẮC NINH
1.1. Giới thiệu tổng quan
1.1.1. Giới thiệu chung về công ty TNHH Canon chi nhánh Quế Võ Bắc Ninh
Tên giao dịch: Công ty TNHH Canon Việt Nam chi nhánh Quế Võ Bắc Ninh
Tên tiếng Anh: Canon Vietnam Co., Ltd
Địa chỉ: Lô B1, KCN Quế Võ, huyện Quế Võ, Bắc Ninh
Loại hình doanh nghiệp: Công ty TNHH Canon Việt Nam là thành viên thuộc tập đoàn Canon, là một công ty chế xuất 100% vốn đầu tư của Nhật Bản.
Điện thoại: (84241) 3622111
Số Fax: (84241) 3634228
Website:http:www.canonvn.com.vn
Email:qvecmail.com
Mã số thuế: 2300273731website:http:qvecmail.com
Đăng ký kinh doanh : Giấy phép đầu tư số 2198, giấy phép cấp bởi Bộ kế hoạch và đầu tư, ngày cấp 181112005.
Ngành nghề kinh doanh: sản xuất các loại máy in phun, máy in laze. Sản phẩm chính là máy in các loại
1.1.2. Các mốc lịch sử quan trọng trong quá trình phát triền của công ty
62001: Lễ khởi công xây dựng nhà máy Thăng long (Trụ sở chính của Canon tại Việt Nam) được diễn ra trong một không khí trang trọng và nhiều mong đợi vào tương lai Canon Việt Nam.
52002: Sau gần một năm kể từ ngày khởi công nhà máy Thăng Long đã chính thức xuất chuyến hàng máy in phun đầu tiên.
Sau gần 5 năm hoạt động, nhận thấy Canon Việt Nam ngày càng phát triển, Ban lãnh đạo công ty quyết định mở thêm chi nhánh tại Quế Võ. Lễ khởi công nhà máy Quế Võ được diễn ra vào tháng 42005.
52006: Nhà máy Quế Võ đã xuất chuyến hàng máy in laze đầu tiên ra thị trường với nhiều mong đợi từ Ban Giám đốc nhà máy.
52007: Chủ tịch nước Trương Tấn Sang thăm nhà máy Quế Võ trong không khí đón tiếp trang trọng, hồ hởi của Ban Giám đốc cũng như toàn thể CBCNV của nhà máy.
72011: Canon đã nhận bằng khen xuất sắc trong công tác đầu tư tại Việt Nam. Đây có thể nói là tín hiệu vui cho sự phát triển của Canon tại Việt Nam
1.2. Quy mô hiện tại
Công ty TNHH Canon Việt Nam chính thức được thành lập vào năm 2001 với 100% vốn đầu tư từ Nhật Bản, chuyên sản xuất các loại máy in xuất khẩu ra thị trường thế giới. Sau hơn mười năm hoạt động, với hơn 23.000 CBCNV, hiện nay công ty ba nhà máy tại Việt Nam: nhà máy Thăng Long (Trụ sở chính) đặt tại Hà Nội và hai nhà máy Quế Võ, Tiên Sơn (chi nhánh) đặt tại Bắc Ninh.
Tổng giá trị đầu tư 306.700.000 USD, vốn điều lệ là 94.000.000 USD.
Nhà máy Quế Võ có diện tích mặt bằng là 200.000 m2, diện tích nhà xưởng 120.000 m2 và có tới gần tám nghìn CBCNV.
1.3 Cơ cấu tổ chức của công ty
1.3.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty.
Canon hướng đến mục tiêu vì sự hài lòng của khách hàng trên toàn thế giới, vì sự phát triển thịnh vượng của Việt Nam. Canon luôn nỗ lực làm hài lòng thông qua như những sản phẩm với chất lượng được đảm bảo tuyệt đối, với mức giá cạnh tranh. Chúng tôi muốn đóng góp cho sự phát triển của Việt Nam bằng việc quảng bá sản phẩm công nghiệp “Sản xuất tại Việt Nam” với khách hàng trên thế giới, bằng chương trình đào tạo và chuyển giao công nghệ cho nhân viên, bằng việc hỗ trợ cùng phát triển với các nhà cung cấp trong nước, bằng những hoạt động xã hội đóng góp cho cộng đồng.Chúng tôi đang hướng đến một ngày mai, khách hàng trên thế giới sẽ trở nên quen thuộc với những sản phẩm của Canon “sản xuất tai Việt Nam”.Toàn thể nhân viên Canon Việt Nam chúng tôi đang cùng nhau nỗ lực hết mình để điều đó sớm trở thành hiện thực.


Sơ đồ 1. Cơ cấu tổ chức bộ máy công ty

























(Nguồn: Phòng hành chính)



1.3.2. Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban
 Giám đốc nhà máy
Quyết định các vấn đề liên quan đến hoạt động kinh doanh, đầu tư của công ty.
Ban hành quy chế quản lý nội bộ công ty.
Bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức các chức danh quản lý trong nhà máy, trừ các chức danh thuộc thẩm quyền của tổng công ty tại Việt Nam.
 Phó Giám đốc nhà máy
Giúp việc cho Giám đốc nhà máy trong việc điều hành các hoạt động của nhà máy theo sự phân công của Giám đốc.
Chủ động và tích cực triển khai, thực hiện nhiệm vụ được phân công và chịu trách nhiệm trước Giám đốc về hiệu quả các hoạt động
 Phòng nhân sự
Quản lý nghiêm ngặt hồ sơ của CBCNV thuộc công ty.
Thu thập chứng từ hàng ngày công lao động của CBCNV nhà máy, kể cả ngày phép và các hình thức nghỉ việc khác.
Theo dõi nghiên cứu để thực hiện các chế độ quyền lợi của NLĐ theo luật lao động Việt Nam và các quy định cụ thể của công ty.
Tính toán tiền lương và các khoản trợ cấp cho NLĐ
 Phòng quản lý chất lượng
Hỗ trợ ban Giám đốc xây dựng, quản lý và phát triển hệ thống quản lý chất lượng
Hướng các hoạt động tuân theo mọi tiêu chuẩn an toàn
Tiến hành đánh giá sản xuất thử nghiệm sản phẩm mới
Phối hợp với các phòng kỹ thuật, sản xuất để hoạt động được diễn ra theo quy định
Tiến hành kiểm tra lại công đoạn sản xuất, thành phẩm
Là cửa sổ để liên lạc với bên ngoài về các vấn đề chất lượng
Là đại diện cho công ty trước các tổ chức chứng nhận, đánh giá bên ngoài
Tổ chức các hoạt động cải tiến chất lượng
 Phòng kỹ thuật
Kỹ sư sản phẩm
Người kỹ sư có nhiệm vụ chuyển đổi các khái niệm và thông tin ở bước phân tích sang kế hoạch , dự án chi tiết,các thông số quyết định về chế tạo và phát triển sản phẩm. Người kỹ sư cần quan tâm đến các yếu tố giá thành sản phẩm, tính sẵn có của vật liệu, tính dễ chế tạo và các yêu cầu công tác… để lựa chon phù hợp, liên qua đến các sản phẩm, ngoài việc đó, kỹ sư cũng tham gia sửa chữa bảo dưỡng các sản phẩm, máy móc vận hành công ty.
Kỹ sư đảm bảo chất lượng.
Mang tính chất bảo hành. Kỹ sư này luôn kiểm tra các sản phẩm của công ty, mang đến sự hoàn hảo của chất lượng.
Bảo hành các sản phẩm chính của công ty. Tạo nên uy tín cao cho công ty.
 Phòng sản xuất
Quản lý, giám sát thực hiện các kế hoạch sản xuất.
Ghi chép các kết quả sản xuất, tiêu hao, báo cáo định kỳ cho ban giám đốc
Lập kế hoạch vật tư, phụ kiện giao cho bộ phận Marketing và mua hàng.
Trưởng phòng được quyền đình chỉ hoạt động của các cá nhân bộ phận vi phạm về quy trình sản xuất có nguy cơ đến tính mạng con người, tài sản của công ty.
Đề xuất các ý kiến phục vụ cho năng suất chất lượng, quản lý, không vượt quá quyền hạn cho phép
 Phòng hành chính
Quản lý các công văn, con dấu, các giấy tờ tài liệu.
Điều vận xe trong công ty
1.4 Tình hình hoạt động sản xuất của công ty
1.4.1. Sản phẩm chính của công ty
Máy in phun
Máy ảnh ống kính rời
Máy in laze
Phụ kiện in ấn
Máy in ảnh nhỏ gọn (SELPHY)
Máy quét, máy Fax
Máy quay cá nhân
Riêng nhà máy Quế Võ chuyên sản xuất máy in laze
1.4.2. Thị trường và thế mạnh của công ty
Thương hiệu Canon nói chung và Canon Việt Nam nói riêng được khẳng định vị trên thị trường
+ Phục vụ nhu cầu tiêu dùng cho các nước trong khu vực Châu Á và các quốc gia khác. Các hoạt động tiếp thị và dịch vụ tại Châu Á nằm dưới sự quản lý của hai trụ sở ở khu vực Châu Á: Bắc Á thuộc phạm vi công ty TNHH Canon Trung Quốc Pte đặt tai Bắc Kinh và công ty TNHH Canon Singapore Pte giám sát khu vực Nam và Đông Nam Á. Châu Á là ngôi nhà của ba trong số chín trung tâm phát triển và nghiên cứu của Canon. Philipin tập trung vào phát triển ba trong số chín trung tâm phát triển và nghiên cứu của Canon. Philipin chuyên môn hóa vào việc phát triển phần mềm và thiết bị ứng dụng điện tử trong khi đó Ấn Độ lại tập trung vào kỹ thuật xử lý hình ảnh và các phần mềm khác. Phòng thí nghiệm nghiên cứu ở Trung Quốc lại tập trung vào việc phát triển ngôn ngữ tiếng Trung, các công nghệ xử lý hình ảnh và các ứng dụng liên quan đến ứng dụng Internet. Có bảy nhà máy sản xuất ở Trung Quốc, Malaysia, Thái Lan và Việt Nam sản xuất một loạt các sản phẩm của Canon như ống kính, máy photocopy, máy in phun bubble, máy ảnh số và máy ảnh phim.
Bộ máy lãnh đạo theo hình thức chức năng: đảm bảo sự thi hành các chức năng chủ yếu, sử dụng được kiến thức chuyên môn, thuận tiện trong đào tạo NLĐ, dễ dàng cho công tác kiểm tra hiệu suất lao động.
Thường xuyên khuyến khích nhân viên gia tăng sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm cải thiện môi trường cạnh tranh, mở rộng quy mô sản xuất, tăng thị phần của nhà máy.

CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH CANON VIỆT NAM CHI NHÁNH QUẾ VÕ –BẮC NINH

2.1 Cơ sở lý luận về công tác tuyển dụng lao động
2.1.1 Khái niệm công tác tuyển dụng lao động
Theo giáo trình QTNL của ThS.Nguyễn Vân Điềm – PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân “Tuyển dụng lao động là quá trình tìm kiếm và lựa chọn đúng người để thỏa mãn các yêu cầu lao động và bổ sung lực lượng lao động hiện có. Mục đích của tuyển dụng là tuyển được nhân viên mới có kiến thức , kỹ năng , năng lực và động cơ phù hợp với các đòi hỏi của công việc vàcác mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp”. (Giáo trình QTNL của ThS.Nguyễn Vân Điềm – PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân. NXB Đại học Kinh tế quốc dân năm 2012)
2.1.2 Ý nghĩa và mục đích của công tác tuyển dụng lao dộng trong doanh nghiệp .
Để tìm hiểu ý nghĩa của công tác tuyển dụng lao động trong doanh nghiệp áp dụng vào bản báo cáo này em đã tham khảo bài viết của PGS.TS. Trần Kim Dung đã đưa ra được những ý nghĩa và mục đích của công tác tuyển dụng .
+ Ý nghĩa:
Tuyển dụng có một ý nghĩa rất quan trọng với doanh nghiệp vì khi hoạt động tuyển dụng tốt thì doing nghiệp sẽ có đội ngũ nhân viên có trình độ, kinh nghiệm, lành nghề giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển tốt . Ngược lại , có thể dẫn đến suy yếu nguồn nhân lực , làm cho hoạt động kinh doanh kém hiệu quả, lãng phí nguồn nhân lực và cuối cùng dẫn đến phá sản.
+ Mục đích:
Bất kì một doanh nghiệp hay tổ chức nào khi hoạt động đều có một sứ mạng , mục đích riêng của mình. Để theo đuổi mục đích này , doanh nghiệp cần có những kế hoạch, những chiến lược thật cụ thể trong quá trình tuyển chọn nhân viên của mình có ình độ thích hợp để thực hiện những chiến lược, kế hoạch này.
(Theo Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực của PGS. TS. Trần Kim Dung – Nhà xuất bản thống kê, 2005)
2.1.3 Các bước tuyển dụng lao động
Đến thời điểm hiện tại, ThS.Nguyễn Vân Điềm – PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân đã đưa ra bảy bước để thực hiện công việc tuyển dụng lao động như sau: Bước 1: Xác định công việc
Bước 2: Lập kế hoạch tuyển dụng
Bước 3: Triển khai tuyển dụng
Bước 4: Phỏng vấn
Bước 5: Phê duyệt kết quả tuyển dụng
Bước 6: Ký hợp đòng học việc thử việc
Bước 7: Ký hợp đồng chính thức
(Giáo trình QTNL của ThS.Nguyễn Vân Điềm – PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân. NXB Đại học Kinh tế quốc dân năm 2012)
2.2 Những đặc điểm chung về lao động của công ty
Số lao động của công ty ngày càng được đảm bảo cả về số lượng, cũng như trình độ chuyên môn qua các năm. Qua đó cho thấy công ty có sự thu hút lao động , điều tiết lao động phù hợp với việc làm trong công ty. Đặc điểm chung được đánh giá qua các chỉ tiêu như trình độ chuyên môn được đào tạo, cơ cấu lao động về độ tuổi, thâm niên làm việc tại công ty và giới tính. Các chỉ tiên này được thể hiện qua các năm 2013, 2014 với số lượng lao động và tỉ lệ lao động qua các năm.
Do trụ sở đặt tại tỉnh Bắc Ninh lên tỷ lệ lao động ở Bắc Ninh chiếm tới 56,5% còn tỷ lệ lao động của các tỉnh khác là 43,5%. Sự phân bổ lao động trong và ngoài tỉnh chênh lệnh nhau không nhiều, qua đó thể hiện chính sách thu hút lao động của công ty ra các tỉnh ngoài lân cận. Vì là khu công nghiệp lên có nhiều công ty. Có các sự canh tranh lao động với nhiều công ty khác

Bảng 1: Thống kê cơ cấu lao động của công ty
Chỉ tiêu Năm 2013 Năm 2014 Chênh lệch
Số lượng laođộng Tỉ lệ
(%) Số lượng lao động Tỉ lệ
(%) Số người Tỉ lệ
(%)
1. Trình độ chuyên môn được đào tạo:
CĐ – Đại học
Trung học chuyên nghiệp
Công nhân kỹ thuật bậc III trở xuống
Công nhân kỹ thuật bậc II trở lên
Tỷ lệ lao động qua đào tạo 7007
1052
981
1598
3376 100
15.01
14
22.81
48.18
92.75 7593
1218
1008
1680
3690 100
16.04
13.24
22.13
48.59
95.5 586
166
24
82
14 108.36
115.78
102.45
105.13
109.3

2. Cơ cấu về độ tuổi (tuổi):
< 30 tuổi
31 ÷ 45 tuổi
46 ÷ 55 tuổi
Trên 55 tuổi 7555
3462
2148
1156
789 100
45.82
28.43
15.3
10.44 7950
3740
2350
1122
738 100
47.04
29.56
14.11
9.28 395
278
202
34
51 105.22
108.03
109.4
97.06
93.53
3. Thâm niên:
Từ 1÷ 5 năm
Trên 5 năm 7555
4635
2920 100
61.35
38.65 7950
4960
2990 100
62.39
37.61 395
325
70 105.22
107.01
102.39
4. Giới tính:
Nam
Nữ 7555
2309
5246 100
30.56
69.44 7950
2396
5554 100
30.14
69.86 395
87
308 105.22
103.77
105.87
(Nguồn: Phòng nhân sự)
Về trình độ chuyên môn được đào tạo :
Các lao động có trình độ cao được sử dụng ở nhiều vị trí quan trọng trong công ty nhưng tỉ lên này rất ít, ngoại trừ người có trình độ đại học cao đẳng và trung cấp chuyên nghiệp ra càng trình độ thấp thì cơ cấu lao động lại càng nhiều.
Ví dụ như tỉ lệ công nhân có trình độ trung cấp chuyên nghiệp cới công nhân kỹ thuật bậc III chênh lệch khá nhiều là 1778 lao động.
Cơ cấu lao động theo tuổi tác.
Công ty chú trọng nguồn nhân lực trẻ cho lao động tại các xưởng, người có thâm liên và kinh nghiệm được sử dụng nhiều để phát triển công ty.
Cơ cấu lao động theothâm liên : Với việc chia lực lượng lao động qua các năm , công ty đã lựa chọn ra rất nhều giải pháp vì lao động có xu hướng trẻ hóa , ở độ tuổi này lao động có sức khỏe, nhiệt huyết, sự sáng tạo giúp cho công ty hoàn thành các chỉ tiêu sản xuất một cách tốt nhất. Do đó lao động dưới 5 năm nhiều hơn lao đông trên 5 năm
Cơ cấu lao động theo giới tính : Công việc được được hỗ trợ máy móc cùng sự chuyên môn hóa cao do vậy không cần dùng sức lực nên đa phần lao động đều là nữ, chiếm 69.44% (năm 2013) và chiếm 69.86%(năm 2014)trong tổng số lao động. Mặc dù lực lượng lao động bị mất cân bằng giới tính nhưng cũng không ảnh hưởng đến công việc vì được sự giúp đỡ của máy móc.Do đó cơ cấu nữ nhiều hơn nam.
2.3 Thực trạng công tác tuyển dụng tại Công ty TNHH Canon Việt Nam Chi Nhánh Quế Võ, Bắc Ninh
2.3.1 Những hoạt động quản trị liên quan đến công tác tuyển dụng
Phân tích công việc:
Phân tích công việc là một hoạt động rất quan trọng, nó giúp cho người quản lý xác định được các kỳ vọng của mình một cách cụ thể đối với người lao động, và làm cho họ hiểu được các kỳ vọng đó; và nhờ đó người lao động cũng hiểu được các nhiệm vụ, nghĩa vụ và trách nhiệm của mình trong công việc. Hoạt động này được Công ty rất chú trọng. Mỗi vị trí công việc Công ty có bản mô tả công việc, bản yêu cầu công việc đối với người thực hiện và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc riêng. Mỗi bản này lại được chia thành 3 loại đó là Cán bộ quản lý, nhân viên, công nhân.
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực : Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng được nhu cầu đó. Cơ sở của kế hoạch nguồn nhân lực mà công ty đang làm trước hết dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh trong năm tới và xuất phát từ nhu cầu các bộ phận.
Đào tạo phát triển nguồn nhân lực :
+ Nâng cao sự hiểu biết của người lao động về lịch sử hình thành và phát triển của Công ty. Qua đây, người lao động thấy được vị trí của công ty trên thị trường và yên tâm tin tưởng khi vào làm việc tai đây.
+ Nâng cao chất lượng tay nghề và hoàn thiện kiến thức chuyên môn, là một trong những phương thức tạo động lực, giữ chân người lao động.
2.3.2 Trách nhiệm của bộ phận làm công tác tuyển dụng
Nhiệm vụ chủ yếu của phòng nhân sự:
Đưa ra quy trình tuyển dụng chuyên nghiệp và hiệu quả. Quy trình tuyển dụng này được ban giám đốc nghiên cứu xem xét và phê duyệt.
Quản lý lương và vị trí công việc trong công ty. Hệ thống thang lương bảng lương của toàn doanh nghiệp sẽ được bảo mật và tiền lương sẽ được trả cho người lao động qua tài khoản tại ngân hàng Đông á.
Lên kế hoạch đào tạo và phát triển cho nhân viên gồm đào tạo nội bộ và đào tạo thuê ngoài.
Lưu và quản lý thông tin cho người lao động, mối quan hệ giữa các nhân viên trong công việc, thông tin về nhân sự trong Công ty. Cùng với người quản lý đưa ra quyết định thăng tiến hay sa thải người lao động. Có kế hoạch tìm kiếm và tuyển dụng nhân viên mới.
+ Đối với nhân viên tuyển dụng: Tiếp nhận yêu cầu tuyển dụng từ các bộ phận, lên kế hoạch chi tiết đáp ứng nhu cầu tuyển dụng.
Tìm kiếm hồ sơ ứng tuyển dụng, xem xét lại hồ sơ của các ứng viên đang lưu. Nhận hồ sơ, phân loại, kiểm tra thông tin hồ sơ so với bản mô tả công việc và bản yêu cầu công việc đối với người thực hiện. Chuẩn bị bài thi và địa điểm thi, phỏng vấn đối với các ứng viên đạt yêu cầu. Thông báo các ứng viên đủ điều kiện đến làm bài thi và phỏng vấn ,dạy nội quy, quy chế của công ty và kí hợp đồng học việc thử việc đối với các ứng viên đạt yêu cầu ,đưa các ứng viên đạt giới thiệu với bộ phận cần tuyển và cho họ tham quan công việc ,tìm và mở rộng nguồn ứng viên tham gia dự tuyển.
2.3.3 Quy trình tuyển dụng
Nội dung cụ thể của quy trình tuyển dụng như sau:
Qua cơ sớ lý luận để hình thành lên quy trình tuyển dụng của công ty. Nhưng khi quan sát thực tế ở công ty. Em nhận thấy công ty hoạt động tuyển dụng có một chút thay đổi so với lý thuyết, sau đây là sơ đồ tuyển dụng của công ty:
Sơ đồ 2: Sơ đồ quá trình tuyển dụng chung của công ty:















Quy trình này được phổ biến rộng rãi, qua đó cũng phân rõ trách nhiệm của từng bộ phận , phòng ban.
Công ty thực hiện 5 bước để tuyển dụng lao động:
+ Lập kế hoạch tuyển dụng:
Không bỏ qua bước xác định công việc mà công ty gộp luôn vào trong kế hoạch tuyển dụng lao động . Việc gộp này giúp công ty có thể đẩy nhanh tiến độ tuyển dụng.
+ Xác định công việc : Nắm bắt được công việc và các kỹ năng cần thiết, phân tích công việc tạo ra bản mô tả công việc trong đó nêu các nhiệm vụ và trách nhiệm của vị trí cần tuyển và các yêu cầu chuyên môn trong đó quy định những kiến thức , kỹ năng và trình độ cần thiết để thực hiện công việc, sẽ định hướng cho việc tuyển dụng đi tới các bước lựa chọn cuối cùng.
+ Kế hoạch tuyển dụng tổng thể: Căn cứ vào bản “ kế hoạch tuyển dụng nhân sự năm của các bộ phận đã được ban GĐ phê duyệt, phòng nhân sự có trách nhiệm xây dựng kế hoạch tuyển dụng tổng thể của toàn Công ty trong năm kế hoạch. Kế hoạch tuyển dụng tổng thể phải được tập trung vào các nội dung:
Tổng hợp số lượng nhân sự cần tuyển trong năm và lộ trình tuyển dụng .
Các vị trí chức danh cần tuyển .
Dự báo quỹ lương cho các vị trí tuyển dụng trong năm .
Phương án tuyển dụng .
Tổng kinh phí cho các hoạt động tuyển dụng trong năm “Kế hoạch tuyển dụng tổng thể” sau đó sẽ được trình ban GĐ tổng duyệt. Nếu được duyệt “ kế hoạch tuyển dụng tổng thể” là cơ sở cáo nhất để tiến hành hoạt động tuyển dụng trong năm. Nếu chưa được xét duyệt thì tùy theo lý do yêu cầu của ban GĐ, phòng nhân sự phải tiến hành xây dựng lại hoặc chỉnh sửa cho phù hợp. Kế hoạch tuyển dụng chi tiết: Căn cứ vào “ kế hoạch tổng thể” trước thời điểm cần nhân sự từ 3045 ngày phòng nhân sự báo lại trưởng bộ phận khẳng định lại nhu cầu tuyển dụng của bộ phận. Nếu trưởng bộ phận vẫn khẳng định nhu cầu tuyển dụng trong kế hoạch điền mẫu “ Phiếu yêu cầu tuyển dụng và hồ sơ tuyển dụng” lấy chữ ký của cấp trên trực tiếp sau đó chuyển cho phòng nhân sự . Phòng nhân sự tiếp nhận “ Phiếu yêu cầu tuyển dụng” và hồ sơ tuyển dụng” và lập kế hoạchtuyển dụng chi tiết.
+ Kế hoạch tuyển dụng chi tiết bao gồm các nội dung:
Vị trí tuyển dụng .
Số lượng tuyển dụng .
Tiêu chuẩn ứng viên .
Phương thức thông báo và tìm kiếm ứng viên .
Phương thức, thời gian và địa điểm thu nhận hồ sơ dự tuyển .
Các bước kiểm tra và đánh giá ứng viên .
Phân công nhân sự và phối hợp với các bộ phận trong tổ chức tuyển dụng.
Kinh phí tuyển dụng và mức lương dự kiến cho vị trí được tuyển Phòng nhân sự sẽ trình “ Phiếu yêu cầu tuyển dụng và hồ sơ tuyển dụng” và “ Kế hoạch tuyển dụng chi tiết” lên ban GĐ phê duyệt.
Công ty Canon Việt Nam rất chú trọng đến nguồn nhân lực của Công ty. Do vậy trong quá trình tuyển dụng Công ty đầu tư một khoản chi phi rất lớn nhằm tuyển được những người đáp ứng được yêu cầu cảu Công ty và gắn bó với Công ty trong quá trình phát triển.
Bảng 2: Chi phí cho hoạt động tuyển dụng
Đơn vị : 1000.000đ
Năm 2012 2013 2014
Chi phí 30.5 44.33 58.45
(Nguồn : báo cáo tài chính phòng hành chính)
Chi phí tuyển dụng tăng đều trong các năm. Cùng với sự nhảy vọt số lượng về lao động, doanh thu và lợi nhuận cũng tăng theo. Tạo điều kiện phát triển cao.
Sau khi được ban GĐ duyệt, phòng nhân sự tiến hành tuyển dụng theo đúng kế hoạch chi tiết. Trong trường hợp phòng ban phát sinh nhu cầu tuyển dụng đột xuất( không có trong kế hoạch) hoặc “ thời điểm cần nhân sự” sớm hơn so với kế hoạch thì phải làm “ đề xuất tuyển dụng đột xuất” và “ phiếu yêu cầu tuyển dụng và Hồ sơ tuyển dụng”. Sau khi phòng nhân sự xem xét thấy cần thiết phải tuyển dụng và có thể tiến hành tuyển dụng kịp tiến độ thì ký nhận. Nếu không thực hiện được thì ký và nêu rõ lý do từ chối. Sau khi có ý kiến và chữ ký của phòng nhân sự, Trưởng bộ phận cần tuyển phải trình ban GĐ ký duyệt. Sau khi có ký duyệt của ban GĐ, “ Đề xuất tuyển dụng đột xuất và Hồ sơ tuyển dụng” là căn cứ để phòng nhân sự “ xây dựng kế hoạch .
+ Triển khai tuyển dụng :
Đối với tuyển dụng công nhân:
Bộ phận tuyển dụng sẽ tiếp nhận đề xuất tuyển dụng với số lượng CN cụ thể từ các xưởng. Ở bước này, bộ phận tuyển dụng tỏ ra rất bị động: chờ các xưởng gửi yêu cầu rồi mới tiến hành lên kế hoạch tuyển dụng, hơn nữa bộ phận tuyển dụng cũng không thể kiểm soát đươc số lượng tuyển vào đó có thực sự cần thiết và đúng đắn không? Sự bất cập này không chỉ tạo ra sự bị động trong hoạt động tuyển dụng mà còn làm tăng chi phí tuyển dụng cũng như chi phí tiền công của Công ty. Sau khi tiếp nhận các đề xuất, bộ phận tuyển dụng sẽ lên kế hoạch và ra thông báo tuyển dụng. Hình thức thông báo được sử dụng chủ yếu là dán thông báo ngay trước cổng công ty và tại các bảng tin của Công ty. Ngoài ra, do nhu cầu đa dạng hóa nguồn tuyển dụng, hiện công ty đã liên kết các sở LĐTB XH một số tỉnh lân cận để đăng thông báo ngay tại địa phương. Hiện hình thức này đang tỏ ra rất hiệu quả. Số lượng hồ sơ nộp từ các tỉnh lân cận tăng nhanh( trung bình khoảng 20 hồ sơ được nộp vào công ty1 tuần)
Sau khi tiếp nhận hồ sơ, các ứng viên được mời tham gia phỏng vấn. Quá trình phỏng vấn được thực hiện bởi hai nhân viên: một nhân viên tuyển dụng và một nhân viên phụ trách xưởng. Sự tham gia của cả hai bộ phận này đã nâng cao được hiệu quả tuyển dụng. Trước kia chỉ có một nhân viên tuyển dụng tham gia vào quá trình này, tuy nhiên số CN được tuyển khi được đưa xuống xưởng thì bị từ chối khá nhiều. Bên cạnh ưu điểm trên, thì cách thức này gây mất khá nhiều thời gian, đặc biệt vào thời gian tuyển CN thời vụ. Trải qua vòng phỏng vấn, người lao động được mời tham gia buổi đào tạo hội nhâp. Tại buổi đào tạo này, người lao động sẽ được hiểu thêm về lịch sử hình thành và phát triển của Công ty, nhưng quy định, quy chế, chính sách và đào tạo về VSATTP. Tiếp đó, người lao động sẽ được ký hợp đồng thử việc trong vòng 1 tháng với mức lương là……. đồng. Kết thúc giai đoạn thử việc, người lao động sẽ được đánh giá đạt hay không đạt và tiến hành ký hợp đồng chính thức. Tại một số vị trí đòi hỏi về thể lực cao của người lao động như vị trí vận hành máy, công nhân vệ sinh, khuân, vận chuyển thành phẩm làm việc 3 ca đã xảy ra tình trạng công nhân “ ngất” trong giờ làm việc. Nguyên nhân là do sức khỏe yếu và có một số bệnh mà bản thân người lao động không tự giác khai báo. Tình trạng này xảy ra đã tăng chi phí sử dụng nhân công và làm giảm hiệu quả sản xuất cho Công ty. Nhưng hiện Công ty vẫn chưa đưa bước khám sức khỏe trước khi nhận làm việc chính thức mà chỉ cứu chữa khi tình trạng đã xảy ra. Việc khám sức khỏe cho toàn bộ số CN tuyển vào là sự lãng phí và không thực sự cần thiết. Tuy nhiên, đối với các vị trí đặc biệt với đòi hỏi về thể chất tốt thì Công ty cần thiết phải thực hiện hoạt động này. Thực tế cho thấy, tỉ lệ hồ sơ nộp vào và số người lao động được tuyển chính thức đạt 90100. Đây cũng là một tỷ lệ hợp lý vì điều kiện tuyển lao động phổ thông là không cao.
Đối với tuyển dụng nhân viên và các vị trí quản lý cấp cao:
Cũng giống như khi tuyển CN, bộ phận tuyển dụng cũng chờ để tiếp nhận “đề xuất tuyển dụng” từ các phòng ban gửi lên. Việc làm này rõ ràng bộc lộ nhiều yếu điểm. Tại hoạt động đăng tuyển trong quy trình này, có điểm khác biệt so với tuyển CN là nơi đăng thông báo được mở rộng hơn. Hiện tại Công ty đang áp dụng các nguồn sau:
Đăng tuyển nội bộ: Đây là cách thức đăng tuyển truyền thống, tuy nhiên nó vẫn tỏ rõ được ưu thế nhờ chi phí thấp và lao động có độ tin cậy cao. Những cách thức được sử dụng: gửi thông báo tới các bộ phận, các chi nhánh; thông qua mối quan hệ cá nhân của nhân viên.
Đăng tuyển trên mạng internet: Nguồn này đang được sử dụng chủ yếu để tuyển các vị trí cấp cao. Hai mạng được sử dụng chủ yếu là Vietnamworks và 24h.com.vn. Ngoài những ưu điểm là tính tin cậy cao, nguồn tuyển dụng dồi dào thì nguồn này lại chiếm tỷ trọng chi phí cao nhất.
Đăng tuyển trên báo viết: Báo Lao động, Bao mua bán, …
Tại hoạt động tiếp nhận và sàng lọc hồ sơ, các ứng viên không chỉ đến nộp hồ sơ trực tiếp tại Công ty mà phần lớn các vị trí đều nộp và sơ loại trên “hòm thư điện tử”. Việc nhận hồ sơ ở hình thức mới này là đòi hỏi tất yếu. Tạo điều kiện thuận lợi cho cả nhà tuyển dụng trong việc tổng hợp hồ sơ và cho cả ứng viên( tiết kiệm chi phí và thời gian đi lại). Khi đến nộp hồ sơ, các ứng viên sẽ phải hoàn thành bản dữ liệu ứng viên dự tuyển. Đây là bảng tóm tắt toàn bộ các quá trình học tập, công tác cùng các thông tin có giá trị khác của ứng viên. Thông qua bản dữ liệu này bộ phận tuyển dụng sẽ tiến hành phân loại ứng viên. Trải qua bước này các ứng viên đủ điều kiện sẽ được mời đến tham gia làm bài kiểm tra về “ chuyên môn nghiệp vụ”. Bài kiểm tra này được sử dụng như một hình thức sơ loại ứng viên không phù hợp. Các bài kiểm tra này kết cấu và nội dung rất sát với vị trí ứng tuyển và trực tiếp được các trưởng bộ phận ra đề. Trải qua bài kiểm tra này,ứng viên phải đạt ít nhất 5 điểm
Đề kiểm tra kiến thức chuyên môn do phòng nhân sự phối hợp với phòng ban các bộ phận xây dựng và thống nhất đáp án, thang điểm.
Đối với ứng viên dự tuyển vào vị trí nhân viên kỹ thuật, ứng viên sẽ được mời kiểm tra tay nghề, chuyên môn tại phòng kỹ thuật.
Ứng viên tuyển vào vị trí có yêu cầu sử dụng kĩ năng sử dụng máy vi tính sẽ được kiểm tra bài kiến thức chuyên môn bằng hình thức làm bài thực hành trên máy vi tính nếu đạt kết quả tại vòng 1. Công ty thường áp dụng đối với các ứng viên ứng tuyển vào vị trí kế toán, thủ kho, xử lý đơn hàng, nhân viên kế hoạch.
Phỏng vấn: Các ứng viên tiềm năng sẽ được gọi phỏng vấn. Đây là bước mà nhà tuyển dụng đánh giá sát nhất đối với ứng viên. Mục đích của vòng này là để kiểm tra các thông tin hồ sơ cá nhân, kiến thức, kinh nghiệm và kĩ năng chuyên môn của ứng viên thông qua hỏi và trả lời trực tiếp giữa người phỏng vấn và ứng viên.
+ Phê duyệt kết quả tuyển dụng :
Sau bước triển khai tuyển dụng , bộ phận tuyển chọn lao động sẽ phê duyệt các ứng viên đạt yêu cầu sợ bộ và tiến đến bước ký hợp đồng học việc thử việc, qua quá trình theo hướng dẫn và theo giõi các ứng viên làm việc có hiệu quả hay không , bộ phận tuyển dụng sẽ đưa ra những hồ sơ trình lên phòng nhân sự của công ty và phê duyệt xem ứng viên đó chính thức được nhận vào công ty hay không. Tiến tới ký hợp đồng chính thức.
+ Hạn chế :
Công ty thực hiên các quy trình tuyển dụng được theo một khuân mẫu có săn chưa tạo ra được một đặc thù tuyển dụng của công ty. Như thu hút lao động với chế độ tốt, quảng bá hình ảnh công ty.
Cách thức tuyển dụng còn mang tính lạc hậu khi tuyển dụng qua hồ sơ, không mang tính tự động , như có thể xét tuyển hồ sơ qua mạng internet.
Việc ký hợp đồng chính thức lại tồn tại thực trạnh khách quan hay không đó là :
Xin việc , chạy việc vào công ty .
Hay thực lực được tuyển chọn vào công ty .
Công ty và ban GĐ tìm hiểu và đưa ra những giải pháp tốt, tránh bỏ qua người tài thu nhận người năng lực kém. Sẽ ảnh hưởng đến toàn bộ công ty.
2.3.3.1.Phân tích, xác định nhu cầu tuyển dụng
Đầu năm kế hoạch, Trưởng phòng nhân sự và các trưởng bộ phận tiến hành phân tích và dự báo nhu cầu nhân sự của phòng ban, bộ phận do mình quản lý trong năm. Cơ sở để dự báo nhu cầu tuyển dụng như sau:
Một là, dựa vào sơ đồ tổ chức, chức năng nhiệm vụ định biên nhân sự hiện tại của phòng ban bộ phận. Tình hình số lượng, chất lượng nhân sự hiện tại của bộ phận và của công ty.
Hai là, căn cứ vào mục tiêu, nhiệm vụ của phòng ban, bộ phận trong năm kế hoạch
Ba là, dựa vào ý kiến đề xuất của trưởng phòng Phát triển nguồn nhân lực sau khi đã xem xét hiệu quả thực hiện của các phòng ban hoặc theo nhu cầu nhân lực trong tương lai.
Bốn là, theo sự chỉ đạo của ban GĐ
Dự báo nhu cầu tuyển dụng trong năm kế hoạch Công ty tập trung vào các thông tin sau :
Cần xác định các vị trí cần tuyển cụ thể cho từng phòng ban, bộ phận
Dự báo số lượng nhân sự cần tuyển cụ thể cho mỗi phòng ban, bộ phận là bao nhiêu người
Bộ phận tuyển dụng sử dụng bản mô tả công việc, bản yêu cầu công việc đối với người thực hiện để đưa ra các yêu cầu về trình độ kĩ năng, kinh nghiệm của các vị trí cần tuyển
+ Nhận xét :
Việc thực hiện kế hoạch đầu năm giúp công ty nhận thức được cơ cấu lao động trong công ty theo chiến lược phát tiển ngắn hạn và dài hạn . Biết được lượng lao động cần thiết bổ sung theo nhu cầu dự báo
Phân tích công việc cụ thể của các phòng ban nhằm đưa ra những bổ sung cần thiết tránh việc tuyển chọn nhầm và thừa trong công ty.
Dự báo nhu cầu sử dụng lao động trong công ty hoạt đọng theo sát công ty và thị trường biến đổi
+ Hạn chế :
Việc phân tích nhu cầu tuyển dụng đòi hỏi độ chính xác cao, không mang tính chất lặp lại
Dự báo thị trường lao động của công ty chưa thực sự khả quan, như tìm nguồn lao động, thu hút lao động ở trong và ngoài tỉnh
Xác định nhu cầu tuyển dụng ở các phòng ban, cơ sở , xí nghiệp còn ít hiệu quả, gây lãng phí thời gian trong công tác báo cáo nguồn nhân lưc.
2.3.4 Kết quả tuyển dụng của công ty qua các năm.
Kết quả được hiển thị qua các năm:










Bảng 3: Tổng số lao động của công ty qua các năm
TT Chỉ tiêu Đơn vị Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Năm 2014 so với năm 2013 tăng (%) Năm 2013 so với năm 2012 tăng (%)
1 Số lao độngbình quân Người 7305 7555 7950 105.22 103.34
2 Tiền lương bình quân Tr.đngười 2.55 2.85 3.3 122.81 111.76
3 Thu nhập bình quân Tr.đngười 3.993 4.425 5.195 110.82 117.40
(nguồn : báo cáo của phòng nhân lực công ty qua các năm)
Nhìn vào bảng ta thấy được số lượng lao động của công ty qua các năm liên tục tăng. Do công ty luôn mở rộng quy mô sản xuất , nhằm đáp ứng yêu cầu của công ty. Năm 2013 của công ty đã tăng lên là 7555 người. Trong năm tiếp theo, tức là năm 2014 tổng nhân lực của công ty là 7950 nhân lực,. Như vậy, trong năm 2014 tỉ lệ người lao động bình quân so với năm 2013 là 105,22%, năm 2013 so với năm 2012 là 103.34%. Mức tăng bình quân là tăng đều qua các năm. Đây là mức tăng khá cao, cho thấy công ty đã không ngừng đầu tư mở rộng sản xuất kinh doanh .
2.3.5 Đánh giá công tác tuyển dụng tại Công ty TNHH Canon Việt Nam Chi Nhánh Quế Võ, Bắc Ninh
2.3.5.1.Những kết quả đã đạt được
Lưu đồ tuyển dụng tương đối chặt chẽ và cụ thể, kèm theo mỗi bước là trách nhiệm của các bộ phận liên quan và các biểu mẫu. Vì vậy quá trình tuyển dụng diễn ra khá bài bản.
Phân rõ mảng tuyển dụng cho hai chuyên viên, một người phụ trách chính mảng tuyển dụng nhân viên, một người phụ trách chính mảng tuyển dụng công nhân.
Đã có sự phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận với Phòng nhân sự trong việc xác định nhu cầu tuyển dụng, trong quá trình tuyển dụng.
Đội ngũ chuyên viên tuyển dụng giàu kinh nghiệm, nhiệt tình. Chuyên viên làm công tác tuyển dụng được đào tạo bài bản các kiến thức về quản trị nhân lực, cách thức tìm nguồn và phỏng vấn ứng viên. Do đó đem lại hiệu quả cao trong quá trình tuyển dụng.
Nguồn tuyển dụng đã được mở rộng, kết hợp nhiều kênh thông tin khác nhau để tìm kiếm ứng viên.
Về hệ thống giấy tờ mà Công ty đang sử dụng như: Các bài kiểm tra trắc nghiệm, câu hỏi trong phỏng vấn, cách thức tổ chức tuyển, bảng đánh giá rất bài bản sát với chuyên môn mà ứng viên được đào tạo. Phòng nhân sự kết hợp với các phòng chuyên môn tiến hành ra đề thi cho từng nhóm ứng viên dự tuyển. Qua bài thi này đánh giá được phần nào kiến thức chuyên môn mà ứng viên nắm bắt và vận dụng trong công việc.
Chi phí đầu tư tuyển dụng lớn, được sử dụng hiệu quả và không ngừng tăng. Điều này cho thấy Công ty đang ngày càng nhận thức được tầm quan trọng của nguồn nhân lực đối với sự tồn tại và phát triển của Công ty.
2.3.5.2. Những mặt còn yếu
Quy trình tuyển dụng có bước đánh giá hoạt động tuyển dụng trong năm như thế nào chưa được thể hiện rõ. Bước này cũng rất quan trọng, qua đánh giá sẽ giúp ta nhìn nhận thấy được những mặt mạnh, mặt chưa tốt để kịp thời bổ sung, sửa chữa nhằm nâng cao chất lượng quá trình tuyển dụng. Bên cạnh đó, lưu đồ tuyển dụng còn thiều một số bước khác. Ví dụ : Bước thông báo nhân sự mới, thông báo không đạt,…
Quy trình tuyển chọn chưa phù hợp: Thông thường quy trình tuyển chọn phải có bước khám sức khỏe cho người lao động trước khi nhận việc, đặc biệt ở những vị trí quan trọng. Tuy nhiên, Công ty mới chỉ xem qua tình hình sức khỏe của các nhân viên qua giấy khám sức khỏe. Giấy khám sức khỏe này thực tế chưa phản ánh chính xác tình hình sức khỏe hiện tại của công nhân viên.
Nguồn tuyển dụng đã được mở rộng nhưng vẫn còn khá hạn hẹp: nguồn tuyển dụng công nhân viên chủ yếu vẫn là ở tỉnh Bắc Ninh, qua sàn giao dịch việc làm, qua mạng Internet. Còn các nguồn khác như nguồn từ các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề hay trường trung học phổ thông Công ty vẫn chưa thực sự quan tâm, đặc biệt là sự liên kết với các doanh nghiệp khác trong việc sử dụng công nhân dư thừa.
Việc xác định nhu cầu tuyển dụng cho các bộ phận còn khá bị động, phần lớn các vị trí nhân viên tại các bộ phận là do phòng ban đó lập phiếu yêu cầu tuyển dụng và yêu cầu phòng nhân sự tuyển.
Trong bản thông báo tuyển dụng chưa giới thiệu sơ qua về Công ty, mô tả vị trí công việc còn sơ sài, các loại giấy tờ cần thiết trong hồ sơ chưa được đề cập đầy đủ.
Các chuyên viên tuyển dụng chưa am hiểu hết được các công việc cần phải làm đối với các vị trí cần tuyển nhân viên. Điều này làm ảnh hưởng xấu tới kết quả tuyển dụng. Phân tích công việc đóng một vai trò quan trọng không chỉ đối với kế hoạch tuyển dụng mà nó còn ảnh hưởng tới các hoạt động quản trị nhân lực nói chung của Công ty. Đối với hoạt động tuyển dụng đó là cơ sở để lên kế hoạch thông báo tuyển dụng, sàng lọc hồ sơ, tuy nhiên hoạt động này chưa thực sự được tiến hành một cách có hệ thống và chi tiết.





CHƯƠNG 3
CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH CANON VIỆT NAM CHI NHÁNH
QUẾ VÕ – BẮC NINH
3.1. Những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng lao động tại Công ty TNHH Canon Việt Nam Chi Nhánh Quế Võ, Bắc Ninh
3.1.1. Nhóm giải pháp nhằm hoàn thiện quy trình tuyển dụng tại Công ty
3.1.1.1.Hoàn thiện lưu đồ tuyển dụng:
+Trong quy trình tuyển dụng của Công ty mỗi bước có hạn chế cần phải khắc phục. Đánh giá quy trình tuyển dụng tổng thể em nhận thấy rằng cần thiết phải bổ sung hoạt động “ đánh giá” công tác tuyển dụng, bởi thông qua bước này sẽ giúp nhìn nhận được những việc đã làm được và những việc làm chưa tốt, từ đó kịp thời điều chỉnh, tìm kiếm giải pháp thích hợp nhằm không ngừng nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng. Hoạt động đánh giá này không chỉ được tiến hành khi kết thúc quy trình tuyển dụng, mà cần tiến hành đánh giá ngay từ khi bắt đầu quy trình tuyển dung, trong quá trình tuyển dụng.
+Các bước trong quy trình tuyển dụng cũng cần phải có sự tác động qua lại với nhau. Mục đích là tạo ra được sự trao đổi thông tin nhiều chiều ( sự phản hồi thông tin) giúp quá trình tuyển dụng được diễn ra thuận lợi (trong khi đó quy trình mà công ty đang áp dụng chưa thể hiện hết được điều đó).











Sơ đồ 3: Lưu đồ tuyển dụng:























3.1.1.2. Hoàn thiện bước phân tích xác định nhu cầu tuyển dụng và triển khai tuyển dụng
Bước phân tích xác định nhu cầu tuyển dụng:
Phòng nhân sự cần tính tới biến động nguồn nhân lực hàng năm của Công ty đễ xác định được chính xác số lượng. Dự báo nhu cầu tuyển dụng trong năm nên đưa thêm mức lương dự kiến cho từng vị trí, chức danh. Điều này tạo nên tính chủ động cho quá trình tuyển dụng.
Tại bước tiến hành triển khai tuyển dụng:
Việc thông báo tuyển dụng cần thiết kế để đưa nội dung giới thiệu ngắn gọn về giá trị thương hiệu của Công ty: quy mô lao động của Công ty, tốc độ tăng doanh thu và lợi nhuận của công ty, một số hoạt động xã hội, tầm nhìn sứ mệnh của công ty.
Như đã trình bày trên, trong quá trình tuyển chọn công ty không áp dụng bước “ khám sức khỏe” cho các ứng viên trước khi nhận việc nên đã có nhiều trường hợp công nhân viên bị nhất, bị tai nạn trong quá trình thực hiện công việc, gây tổn thất cho công ty. Tuy nhiên, việc khám sức khỏe không thể áp dụng cho bất kỳ đối tượng nào vì như vậy chi phí là quá lớn và không cần thiết . Là công ty đa số là lao động thể chất lên em xin đưa them bước khám sức khỏe định kỳ cho người lao động trong công ty.
3.1.1.3.Đánh giá kết quả học việc thử việc:
Đây là bước rất quan trọng trong quá trình tuyển dụng. Kết quả của nó là cơ sở để nhà tuyển dụng ra quyết định ký hợp động thử việc đối với ứng viên. Để giảm thiểu sự ảnh hưởng những quan điểm cá nhân tới kết quả trong đánh giá, em xin đưa ra bảng tiêu chí đánh giá như sau:

Bảng 4 : Đánh giá tinh thần thái độ của người lao động trong quá trình học việc – thử việc.
Tinh thần thái độ của người lao động Đánh giá
4 điểm 3 điểm 2 điểm 1 điểm
1.Nhiệt tình trong công việc Rất nhiệt tình Có nhiệt tình Cần động viên khuyến khích Không say mê công việc
2.Sáng tạo trong giái quyết vấn đề Sang kiến khả thi Có nhiều ý tưởng Có ý tưởng Không sang tạo
3.Tính thích nghi với công việc Thích nghi tốt Thích nghi chậm Cần thêm thời gian Không thích nghi được
4.Mức độ tin cậy Hoàn toàn yên tâm Đủ tin tưởng Có thể tin Cần thử thách them
5.Khả năng phối hợp Chủ động phối hợp Có phối hợp Ít chịu phối hợp Không phối hợp

Kết quả đánh giá của bảng này là ứng viên đạt ít nhất 10 điểm( tiêu chí 1,2,3,4,5 ứng viên phải đạt ít nhất 2 điểm)
Qua đó đánh giá ứng viên giành cho các trưởng bộ phận , thông qua để tuyển người lao động
3.1.1.4. Bước tổng kết đánh giá công tác tuyển dụng
Bản báo cáo trình lên trưởng phòng nhân sự và Ban GĐ . Sẽ cho biết được tình hình thực hiện kế hoạch tuyển dụng , những khúc mắc sẽ được cân nhắc và điều chỉnh. Rút ra những bài học kinh nghiệm để công tác tuyển dụng ngày càng đạt được chất lượng tốt hơn.
3.1.1.5. Điều chỉnh tiêu chí trong phiếu đánh giá kết quả phỏng vấn
Đối với vị trí công nhân là lao động phổ thông, công việc không đòi hòi cao về mặt nhận thức, kiến thức, kinh nghiệm mà chủ yếu tập trung vào thể chất, tính trung thực và xem xét khả năng gắn bó, thái độ, sự nhiệt tình khi được làm việc tại công ty của công nhân.
3.2.1. Nhóm giải pháp mở rộng nguồn tuyển dụng
3.2.1.1. Mở rộng nguồn bên trong
Huy động sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong công ty. Đây là nguồn tuyển có số lượng ít nhưng chất lượng lao động đáp ứng khá tốt yêu cầu của công việc, chi phí để đăng tuyển cho nguồn này lại rất thấp. Để có thể sử dụng tốt nguồn này thì cần có những hình thức khuyến khích vật chất cũng như phi vật chất đối với công nhân, nhân viên, cán bộ giới thiệu được người phù hợp. Mức khuyến khích này là tùy vào vị trí nhân viên mà họ giới thiệu, kết quả đánh giá sau thử việc. Việc làm này cũng sẽ khiến người lao động ngày càng gắn bó hơn với Công ty.
Với con số gần 8000 lao động trong công ty, trong đó với cơ cấu lao động tới 56,5% thuộc tỉnh Bắc Ninh, còn tỷ lệ lao động của các tỉnh khác là 43,5%. Công ty tiến hành khuyến khích người lao động giới thiệu người thân bạn bè vào công ty làm việc với mức ưu đãi đặc biêt. Ngoài ra, với con số 43,5% lao động thuộc tỉnh khác tạo cho doanh nghiệp mở rộng được quy mô tuyển dụng lao động.
3.2.1.2.Mở rộng nguồn bên ngoài
+ Đối với vị trí nhân viên:
Ngoài những nguồn mà công ty đang áp dung, Công ty thực hiện liên kết với các trường đại học, cao đẳng có uy tín. Hình thức được áp dụng là Công ty sẽ tiếp nhận sinh viên vào thực tập, qua quá trình thực tập sinh viên có thời gian làm quen với công viêc, Công ty có thể đánh giá tìm kiếm ứng viên thích hợp. Giải pháp này giúp tiết kiệm chi phí tuyển dụng vừa rút ngắn thời gian thử việc. Một giải pháp nữa là Công ty đầu tư thông qua quỹ học bổng, quỹ hỗ trợ tài năng trẻ hỗ trợ cho những sinh viên tiềm năng ngay từ khi các em mới vào trường, để ươm mầm đảm bảo nguồn nhân lực chất lượng cao phục vụ cho Công ty trong tương lai.
Ví dụ như trường Đại học Kinh Tế và QTKD Đại học Thái Nguyên năm nay tổ chức cho các sinh viên đi thực tập, thực tế , cùng với sự giúp đỡ của công ty nhưng qua đó công ty có thể xem xét, nhìn nhận các sinh viên đang trong quá trình học tập để liên kết với nhà trường tuyển dụng nguồn nhân lực sau khi sinh viên ra trường. Vừa tạo được uy tín, vừa lôi kéo được nhân tố quan trọng cho công ty.
+ Đối với vị trí công nhân: Số công nhân đang làm việc tại Công ty có hộ khẩu tỉnh Bắc Ninh chiếm một tỷ lệ rất lớn ( gần 60%). Tuy nhiên nguồn này đang ngày càng có xu hướng giảm nhanh do sự cạnh tranh khốc liệt của các doanh nghiệp trong địa bàn. Điều này dẫn đến Công ty buộc phải mở rộng thêm nguồn tuyển dụng ngoài những nguồn truyền thống..
+ Do đặc thù ngành nghề kinh doanh có tính thời vụ nên Công ty liên kết , hợp tác với các doanh nghiệp khác có sử dụng lao động phổ thông cùng địa bàn để có thể thuê, luân chuyển công nhân, đảm bảo nguồn tuyển dụng.
+ Hiện nay trên địa bàn tỉnh Bắc Ninh và các tỉnh lân cận, có rất nhiều trường dạy nghề, trường bán công. Số lượng học viên ra trường và có nhu cầu đi làm ngay là rất lớn. Công ty có chương trình liên kết với các trường này để tiếp nhận ngay các học viên phù hợp ngay sau khi ra trường. Đây là một nguồn
Xem thêm

43 Đọc thêm

Báo cáo thực tập: Tình hình sản xuất kinh doanh của công tyTiếp vận Thăng Long

BÁO CÁO THỰC TẬP: TÌNH HÌNH SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TYTIẾP VẬN THĂNG LONG

Là một doanh nghiệp liên doanh giữa Việt Nam và Nhật Bản. Draco viết tắt của công ty TNHH tiếp vận Thăng Long là liên doanh giữa bốn bên gồm:
-Sumitomo
-Suzuyo & company Limited.
-Vietnam Forwarding Joint stock Company ( Vinafco ).
-Hanoi Electronics Corporatoin.
Trong đó Sumitomo là doanh nghiệp đóng nhiều cổ phần nhất chiếm 27 % cổ phần của công ty và
Vinafco 25%
Suzuyo 25 %
Hanel 23 %
Công ty chính thức đi vào hoạt động vào tháng 12 năm 1996. Ban đầu trụ sở của công ty đặt tại Cát Ling quận Đống Đa Hà Nội. Có một điều đặc biệt đó là cả bốn doanh nghiệp trên đều là các doanh nghiệp sản xuất ví như công ty điện tử Hà Nội ( HANEL) là doanh nghiệp sản xuất các thiết bị và đồ điện tử hàng đầu Việt Nam : Ti vi, linh kiện điện tử…. Nhưng Draco lại là một doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ.
Lĩnh vực kinh doanh của công ty đó là xuất nhập khẩu, những ngày đầu toàn bộ số công ty trong khu công nghiệp thăng Long đều là khách hàng của Draco như Sumitomo Bakelitt, Canon…
Được bộ kế hoạch và đầu tư cấp giấy phép mang số 1790GP vào ngày 19 tháng 10 năm 1996. Từ đó công ty đã nhiều lần phải thay đổi giấy phép vì sự phát triển và mở rộng quy mô của khách hàng cũng như chính bản thân công ty.
- Về nhân sự qua nhiều năm đào tạo và tuyển dụng hiện nay số lượng nhân viên của công ty đã rất trưởng thành và lớn mạnh. Con số nhân viên đã lên đến 179. Đây là một con số rất ấn tượng với một doanh nghiệp dịch vụ như Draco. Ngay buổi ban đầu số nhân viên của công ty chỉ là 100 người (theo số liệu của phòng tài chính).Trong đó đa phần là số nhân viên mà các bên cử sang từ công ty mẹ của mình. Nhưng với đặc thù là doanh nghiệp liên doanh và dịch vụ công ty đã không ngừng tuyển dụng và đào tạo đội ngũ nhân viên mới cho mình.
Nói đào tạo quả không sai bởi vì xuất nhập khẩu là một lĩnh vực rất nhậy cảm và luôn có sự thay đổi trong quy chế của mình. Trong sự toàn cầu hoá thương mại và tiến trình hội nhập của Việt Nam và thế giới thì thuế quan và các quy điịnh về Hải quan … luôn được điều chỉnh. Do vậy công ty luôn chú trọng tới lĩnh vực đoà tạo đội ngũ nhân viên sao cho bắt kịp với tiến trình phát triển của đất nước. Trong đó :
- Tại Hà Nội có 91 người có ba người Nhật.
- Tại Hồ Chí Minh có 54 người có 1 người Nhật.
- Hải Phòng có 34 người.
Đội ngũ nhân viên này có trình độ học vấn khá cao cụ thể trong tổng số nhân viên bao gồm cả công nhân và toàn bộ đội ngũ nhân viên thì trong đó có 50 % có trình độ đại học và trên đại học.
Ngày 21 tháng 12 năm 2001 trong cuộc họp hội đồng quản trị của công ty. Công ty công ty đã quyết định tiếp tục tiến hành giai đoạn hai của tiến trình hợp tác trong đó các bên tiếp tục thực hiện góp vốn như sau :
Xem thêm

26 Đọc thêm

MÔ TẢ CÔNG VIỆC TRƯỞNG PHÒNG NHÂN SỰ

MÔ TẢ CÔNG VIỆC TRƯỞNG PHÒNG NHÂN SỰ

Hỗ trợ cho các bộ phận liên quan về công tác đào tạo nhân viên, cách thức tuyển dụng nhân sự… Hỗ trợ các bộ phận liên quan về công tác hành chánh.. Trình độ học vấn/chuyên môn: - Tốt ngh[r]

2 Đọc thêm

HOÀN THIỆN QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI DOANH NGHIỆP TƯ NHÂN THƯƠNG MẠI TÂN AN 66

HOÀN THIỆN QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI DOANH NGHIỆP TƯ NHÂN THƯƠNG MẠI TÂN AN 66

LỜI MỞ ĐẦU
1.Tính cấp thiết của đề tài
Trong bối cảnh nền kinh tế hiện nay, điều có ý nghĩa quan trọng đến sự thành công trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp là mỗi doanh nghiệp phải tìm cho mình một phương thức quản lý vừa phù hợp với đặc điểm sản xuất kinh doanh, vừa đem lại hiệu quả kinh tế cao nhất. Vì thế, việc nâng cao công tác quản lý nguồn nhân lực là một trong những nhiệm vụ quan trọng trong hệ thống công tác quản lý. Khi nền kinh tế Việt Nam đang hòa cùng với xu hướng phát triển của các nước trong khu vực cũng như trên thế giới thì các doanh nghiệp Việt Nam đang đứng trước nhiều cơ hội phát triển và thách thức mới. Điều đó đòi hỏi doanh nghiệp phải cạnh tranh gay gắt với nhau để có thể khẳng định thương hiệu của mình trên thị trường trong và ngoài nước. Để làm được điều đó đòi hỏi các doanh nghiệp không ngừng đổi mới và khai thác một cách có hiệu quả mọi nguồn lực có sẵn.
Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực quan trọng của tổ chức. Một doanh nghiệp có nguồn tài chính dồi dào, có máy móc thiết bị hiện đại đến đâu cũng trở nên vô nghĩa nếu không biết quản trị nhân sự. Một tổ chức, một cơ quan, một tập thể lao động không quản trị nhân lực tốt sẽ không đem lại hiệu quả kinh tế. Hơn nữa, việc thực hiện tốt công tác quản trị nhân sự sẽ góp phần to lớn vào sự tồn tại và phát triển, tạo động lực làm việc và động viên nhân viên, người lao động hăng hái trên mặt trận sản xuất kinh doanh.
Chính vì vậy, quản trị nhân sự có ý nghĩa hết sức quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Con người là nguồn lực đóng vai trò quan trọng nhất, là nguồn tài nguyên quý giá, là yếu tố quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp. Xuất phát từ yêu cầu đó mà công tác tuyển dụng nhân lực đóng góp vai trò then chốt.
Hiểu rõ được tầm quan trọng đó, Doanh nghiệp tư nhân thương mại Tân An 66 luôn quan tâm đến việc làm sao phải không ngừng đứng vững, tồn tại và phát triển liên tục tương xứng với vị thế và tiềm năng của mình là chuyên phục vụ và mang lại niềm vui cho khách hàng một cách hoàn hảo nhất. Với mục tiêu đó doanh nghiệp đã xác định cho mình những vấn đề then chốt và cơ bản, quyết định sự tồn tại, phát triển chính là công tác tuyển dụng nguồn nhân lực để từ đó có thể đưa ra giải phát nhằm sử dụng hợp lý nguồn lao động là một biện phát hữu hiệu. Xuất phát từ mục tiêu đó của doanh nghiệp, em quyết định chọn đề tài: “Hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân sự tại Doanh nghiệp tư nhân thương mại Tân An 66”, để làm chuyên đề tốt nghiệp. Đề tài này nhằm mục đích trình bày những vấn đề cốt lõi của quá trình tuyển dụng nhân sự, thực trạng của hoạt động tuyển dụng ở doanh nghiệp, từ đó nhằm tìm hiểu, đánh giá, và đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân sự của Doanh nghiệp tư nhân thương mại Tân An 66.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Việc lựa chọn đề tài “Hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân sự tại Doanh nghiệp tư nhân thương mại Tân An 66” nhằm các mục tiêu sau:
+ Phân tích, đánh giá thực trạng tuyển dụng nhân sự tại Doanh nghiệp tư nhân thương mại Tân An 66, làm rõ những ưu nhược điểm của quy trình tuyển dụng.
+ Đề xuất một số kiến nghị nhằm hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp.
3. Phạm vi và đối tượng nghiên cứu
 Phạm vi nghiên cứu
Không gian nghiên cứu: Việc nghiên cứu, phân tích chỉ dừng lại trong nội bộ Doanh nghiệp tư nhân thương mại Tân An 66.
Thời gian nghiên cứu: Năm 2016
 Đối tượng nghiên cứu
Đề tài tập trung vào việc hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân sự tại doanh nghiệp, các nhân tố ảnh hưởng và các kiến nghị nhằm khắc phục và hoàn thiện hơn quy trình tuyển dụng nhân sự tại doanh nghiệp.
4. Phương pháp nghiên cứu
Để nghiên cứu đề tài, các phương pháp cơ bản được sử dụng như phương pháp phân tích dữ liệu, phương pháp thu thập thông tin, tổng hợp thống kê và sắp xếp. Ngoài ra còn áp dụng phương pháp thực tế, thực nghiệm thông qua quá trình thực tập tại doanh nghiệp. Trong quá trình nghiên cứu, tùy thời điểm và nội dung mà các phương pháp được sử dụng để giải quyết vấn đề một cách hiệu quả nhất.
5. Kết cấu đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, đề tài nghiên cứu gồm 3 chương:
 Chương 1. Giới thiệu tổng quan về Doanh nghiệp tư nhân thương mại Tân An 66
 Chương 2. Thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự tại Doanh nghiệp tư nhân thương mại Tân An 66
 Chương 3. Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự của Doanh nghiệp tư nhân thương mại Tân An 66

Chương 1
Giới thiệu tổng quan về Doanh nghiệp tư nhân thương mại Tân An 66
1.1. Quá trình ra đời và phát triển của Doanh nghiệp tư nhân thương mại Tân An 66
1.1.1. Lịch sử hình thành
Tên doanh nghiệp: Doanh Nghiệp Tư Nhân Thương Mại Tân An 66
Địa chỉ: Số 26C, phố Phạm Ngũ Lão, Phường Phạm Ngũ Lão, Thành phố Hải Dương, Tỉnh Hải Dương
Mã số thuế: 0800300531
Đại diện pháp luật: Ngô Thanh Nga
Điện thoại: 03203840559
Fax:03203845776
1.1.2. Sự thay đổi của doanh nghiệp cho đến nay
Kinh doanh dịch vụ là hoạt động cung ứng dịch vụ nhằm phục vụ nhu cầu sinh hoạt đời sống của người dân cũng như nhu cầu sản xuất kinh doanh của xã hội. Hoạt động kinh doanh dịch vụ bao trùm lên tất cả các lĩnh vực của nền kinh tế quốc dân như kinh doanh vận tải, bưu điện, du lịch, dịch vụ tư vấn, ẩm thực, may đo, chụp ảnh, vui chơi, giải trí, …. Khi đời sống người dân ngày càng được nâng cao cùng với sự phát triển đi lên của xã hội thì hoạt động kinh doanh phục vụ ăn uống cũng ngày càng phát trển đa dạng và phong phú, nó đóng một vai trò quan trọng nhằm thỏa mãn nhiều thu cầu mới phát sinh trong nền văn hóa ẩm thực chung của toàn xã hội. Đó cũng là động lực thúc đẩy các nhà hàng kinh doanh dịch vụ ăn uống ra đời. Doanh nghiệp tư nhân thương mại Tân An 66 hay gọi tắt là Tân An 66 cũng ra đời từ đó.
Doanh nghiệp tư nhân thương mại Tân An 66 được thành lập theo hình thức Doanh nghiệp Tư Nhân với vốn kinh doanh ban đầu là 1.680.000.000 đồng.
Doanh nghiệp tư nhân thương mại Tân An 66 được thành lập theo giấy phép kinh doanh số 0800300531 do Sở kế hoạch và đầu tư thành phố Hải Dương cấp ngày 13102005 và chính thức đi vào hoạt động ngày 03112005
1.2. Cơ cấu tổ chức của Doanh nghiệp tư nhân thương mại Tân An 66
1.2.1 Sơ đồ tổ chức
















(Nguồn: Doanh nghiệp tư nhân thương mại Tân An 66)
Sơ đồ 1.1: Sơ đồ bộ máy quản lý
1.2.2 Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban
Doanh nghiệp tư nhân thương mại Tân An 66 là đơn vị hạch toán độc lập với hệ thống bộ máy quản lý của doanh nghiệp được tổ chức thành phòng ban, mỗi phòng ban thực hiện chức năng, nhiệm vụ quản lý nhất định như sau:
• Giám đốc: là người trực tiếp lãnh đạo mọi chiến lược hoạt động sản xuất kinh doanh tại doanh nghiệp, đồng thời luôn theo dõi và kiểm tra hiệu quả thực hiện công việc của các bộ phận. Trong doanh nghiệp Giám đốc là người giữ vai trò quan trọng nhất trong việc điều hành, quản lý chung cho toàn bộ nhà hàng. Là đại diện pháp nhân cho mọi hoạt động của nhà hàng và chịu trách nhiệm trước pháp luật.
• Phó giám đốc: là người truyền đạt các mệnh lệnh, quyết định đến các bộ phận có liên quan và nhận những thông tin phản hồi từ các bộ phận đó và cùng Giám đốc xử lý giải quyết công việc. Là người được ủy quyền thay mặt Giám đốc điều hành hoạt dộng kinh doanh của nhà hàng khi Giám đốc vắng mặt.
• Phòng kinh doanh: nắm các chính sách chiến lươc kinh doanh, chịu trách nhiệm giao dich với khách hàng, giải quyết các vấn đề phát sinh, nghiên cứu,mở rộng thị trường; dự báo tiêu thụ, đề xuất ý kiến, kế hoạch sản xuất phù hợp nhu cầu thị trường. Tham mưu giúp viêc cho Giám Đốc trong việc xúc tiến xây dựng các chính sách bán hàng, bao gồm các chính sách về giá, khuyến mãi, chiết khấu, và các chương trình quảng cáo, tiếp cận khách hàng.
• Phòng kế toán: chịu trách nhiệm quản lý tiền vốn, tài sản của doanh nghiệp, tổ chức hạch toán kế toán theo đúng chế độ ban hành, giúp cho giám đốc thực hiện công tác giám đốc tài chính nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động ngày càng có hiệu quả hơn. Đồng thời cung cấp thông tin kịp thời chính xác,tham mưu cho Giám đốc trong các quyết định,kế hoạch sản xuất
• Bộ phận bếp – Tổ chế biến: chịu trách nhiệm chế biến ra các món ăn ngon chất lượng đảm bảo an toàn thực phẩm phục vụ nhu cầu, các cuộc liên hoan, tiệc cưới, hội nghị... theo yêu cầu của khách hàng. Bộ phận này giữ vai trò đặc biệt quan trọng, quyết định đến sự tồn tại của doanh nghiệp, đầu bếp phải luôn chế biến, sáng tạo ra các món mới hấp dẫn thu hút được khách hàng và quan trọng hơn giữ được khách, khách đến một lần, lần sau lại nhớ.
• Bộ phận bếp – Quầy Bar: chịu trách nhiệm cung cấp, pha chế các đồ uống, đồ tráng miệng theo yêu cầu của khách hàng từ khi khách đến dùng bữa tới khi khách ra về.
• Bộ phận bảo vệ: chịu trách nhiệm về sự an toàn cho khách hàng và tài sản của doanh nghiệp.
• Tổ tiếp tân: chịu trách nhiệm quan hệ trực tiếp với khách hàng để đáp ứng nhu cầu của khách hàng và là cầu nối giữa khách với các bộ phận trực tiếp khác như quản lý, kế toán, bộ phận bàn, bếp...
• Tổ phục vụ: có trách nhiệm phục vụ nhiệt tình chu đáo bữa ăn, các bữa tiệc cưới, hội nghị của khách trong suốt thời gian ăn tại doanh nghiệp.
• Tổ thu ngân: có trách nhiệm tiếp nhận, kiểm tra, cập nhận, và chuyển toàn bộ nội dung trên phiếu oder xuống cho bộ phận bếp để chế biến món ăn cho khách; thực hiện yêu cầu thanh toán cho khách hàng; viết hoá đơn GTGT. Kiểm tra và chịu trách nhiệm toàn bộ thông tin đã nhập, tính giảm giá, in phiếu. Báo cáo thu chi trong ngày và nộp lại toàn bộ phiếu order và phiếu tính tiền cho bộ phận kế toán và Giám Đốc
1.3. Đánh giá các kết quả hoạt động của Doanh nghiệp tư nhân thương mại Tân An 66

Bảng 2.1 : Bảng phân tích kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2013, 2014 và 2015.
Đvt: Đồng

CHỈ TIÊU Mã số Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 Chênh lệch 20142013 Chênh lệch 20152014
Số tiền Tỉ trọng Số tiền Tỉ trọng Số tiền Tỉ trọng ( +) % ( +) %
1. Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 1 4.956.428.512 100 7.494.874.495 100 7.302.969.940 100 +2.538.445.983 +51,22 191.904.555 2,56

2. Các khoản giảm trừ doanh thu 2
3. Doanh thu thuần về bán hàng và cung 10 4.956.428.512 100 7.494.874.495 100 7.302.969.940 100 +2.538.445.983 +51,22 191.904.555 2,56
4. Giá vốn hàng bán 11 4.209.185.041 84,92 6.726.911.893 89,75 6.462.317.911 88,49 +2.517.726.852 +59,82 264.593.982 3,93
5. Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ (20 = 10 – 11) 20 747.243.471 15,08 767.962.602 10,25 840.652.029 11,51 +20.719.131 +2,77 +72.689.427 +9,47
6. Doanh thu hoạt động tài chính 21 660.639 0,01 975.064 0,01 3.180.007 0,04 +314.425 +47,59 +2.204.943 +226,13
7. Chi phí tài chính 22 97.474.417 1,97 124.712.186 1,66 314.967.092 4,31 +27.237.769 +27,94 +190.254.906 +152,56
− Trong đó: Chi phí lãi vay 23 97.474.417 1,97 124.712.186 1,66 314.967.092 4,31 +27.237.769 +27,94 +190.254.906 +152,56
8. Chi phí quản lý doanh nghiệp 24 578.190.651 11,67 657.104.453 8,77 592.824.627 8,12 +78.913.802 +13,65 64.279.826 9,78
9. Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh (30 = 20 + 21 – 22 – 24) 30 72.239.042 1,46 12.878.973 0,17 63.959.683 0,88 85.118.015 117,83 51.080.710 +396,62
9. Thu nhập khác 31 7.446.685 0,15 128.580.045 1,72 161.577.000 2,21 +121.133.360 +1.626,67 +32.996.955 +25,66
10. Lợi nhuận khác (40 = 31 32) 40 7.446.685 0,15 128.580.045 1,72 161.577.000 2,21 +121.133.360 +1.626,67 +32.996.955 +25,66
11. Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế (50 = 30+ 40) 50 79.685.727 1,61 115.701.072 1,54 97.617.317 1,34 +36.015.345 +45,20 18.083.755 15,63
12. Thuế thu nhập doanh nghiệp 51 22.312.004 0,45 28.925.268 0,39 24.404.329 0,33 +6.613.264 +29,64 4.520.939 15,63
13. Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp (60 = 50 – 51) 60 57.373.723 1,16 86.775.804 1,16 73.212.988 1,00 +29.402.081 +51,25 13.562.816 15,63

Theo bảng phân tích kết quả hoạt động kinh doanh ta thấy tổng doanh thu qua 3 năm của doanh nghiệp có nhiều thay đổi. Năm 2013 chỉ đạt 4.956.428.512 đồng, năm 2014 đạt mức 7.494.874.495 đồng và năm 2015 đạt 7.302.969.940 đồng, điều này cho thấy quy mô hoạt động kinh doanh có chiều hướng phát triển, mặc dù năm 2015 doanh thu có giảm so với năm 2014 nhưng không đáng kể. Nguyên nhân do doanh nghiệp đẩy mạnh sản xuất và thị trường tiêu thụ ngày càng mở rộng.
Doanh thu thuần của doanh nghiệp năm 2014 tăng lên 2.538.445.983 đồng tương ứng tăng 51,22% nhưng giá vốn hàng bán cũng tăng lên 2.517.726.852 đồng tương ứng tăng 59,82% so với năm 2013. Qua năm 2013 doanh thu thuần giảm so với năm 2014 là 191.904.555 đồng tương ứng giảm 2,56%, giá vốn hàng bán cũng giảm 3,93%.Ta thấy năm 2014 so với năm 2013, tốc độ tăng của giá vốn hàng bán tăng nhanh hơn so với tốc độ tăng của doanh thu (59,82% > 51,22%). Điều này là chưa tốt, cần phải xem xét lại giá vốn hàng bán tăng là do nhân tố nào ảnh hưởng. Nguyên nhân tăng là do giá cả một số nguyên vật liệu đầu vào tăng dẫn đến giá vốn hàng bán tăng.
Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ năm 2014 đạt 767.962.602 đồng, tăng so với năm 2013 là 20.719.131đồng, tương ứng tăng 2,77%. Qua năm 2015 chỉ tiêu này đạt 840.652.029 đồng, tăng 72.689.427 đồng, tương ứng tăng 9,47% so với năm 2014. Nguyên nhân do trong năm 2014 và năm 2015 sản lượng tiêu thụ và cung cấp dịch vụ gia tăng.Tuy nhiên quy mô lợi nhuận gộp còn chiếm tỷ lệ thấp trong tổng doanh thu, kết quả công đạt chưa cao. Cụ thể, năm 2013 lợi nhuận gộp chiếm 15,08%, năm 2014 là 10,25% và năm 2015 chiếm 11,51% trên tổng doanh thu.
Khi doanh thu tăng lên kéo theo các chi phí khác tăng lên là điều tất yếu, tuy nhiên chi phí quản lý doanh nghiệp của doanh nghiệp năm 2013 chiếm 11,67%, năm 2014 chiếm 8,77% và năm 2015 chiếm 8,12% trong tổng doanh thu. Ta thấy tỷ trọng này giảm qua các năm, nguyên nhân là do doanh nghiệp đã tinh gọn lại bộ máy quản lý, giảm nhân sự ở những nơi không cần thiết. Chi phí quản lý doanh nghiệp của doanh nghiệp chiếm tỷ trọng nhỏ trong doanh thu góp phần nâng cao lợi nhuận.
Bên cạnh đó hoạt động khác của doanh nghiệp cũng góp một phần làm tăng lợi nhuận của doanh nghiệp qua các năm. Cụ thể, năm 2013 lợi nhuận khác của doanh nghiệp đạt 7.446.685 đồng, năm 2014 là 128.580.045 đồng và năm 2014 là 161.577.000 đồng.

Chương 2
Thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự tại Doanh nghiệp tư nhân thương mại Tân An 66
2.1. Cơ cấu nguồn lao động của doanh nghiệp
2.1.1 Cơ cấu lao động theo thâm niên
Trong hoạt động kinh doanh, nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng. Đội ngũ lao động ảnh hưởng đến hoạt động chung của toàn doanh nghiệp, quyết định đến chất lượng phục vụ và chất lượng sản phẩm, phản ánh qua hiệu quả làm việc của từng nhân viên.
Nhận thức tầm quan trọng của nguồn nhân lực, để nâng cao năng lực cạnh tranh, Doanh nghiệp tiến hành phân loại lao động, cân đối giữa yêu cầu và nhiệm vụ kinh doanh từng thời kỳ, thực hiện đào tạo lại. Bên cạnh đào tạo đáp ứng công việc, Doanh nghiệp chú trọng công tác đào tạo chuyên sâu nhằm xây dựng đội ngũ cán bộ năng động, sẵn sàng tham gia vào quá trình hội nhập quốc tế tại khu vực và trên thế giới.
Chính sách phát triển nguồn nhân lực trong kinh doanh giàu tính kỷ luật luôn được sự quan tâm đặc biệt. Doanh nghiệp xác định việc xây dựng sức mạnh cốt lõi thông qua chính sách phát triển nguồn nhân lực và xem đây là nhân tố quyết định thành công trong điều kiện môi trường kinh doanh luôn thay đổi và một nền kinh tế tri thức đang dần được hình thành
Bảng 2.1. Cơ cấu nhân sự theo thâm niên lao động.
ĐVT : người
Thâm niên Người %
< 3 năm 17 28.85%
Từ 3 4 năm 23 38.46%
Từ 5 9 năm 20 32.69%
Tổng cộng 60 100%

(Nguồn: Phòng tổng hợp cung cấp)
Biểu đồ 2.1 Cơ cấu nhân sự theo thâm niên lao động

Ta thấy số lao động chiếm tỷ trọng cao nhất là lao động có từ 34 năm kinh nghiệm (38%). Đứng thứ hai là lao động có năm kinh nghiệm lâu nhất (32%), cuối cùng là nhóm kinh nghiệm ít nhất là 28% nhưng lực lượng này có sức trẻ năng động và sáng tạo đây sẽ là thế mạnh của họ. Vì vậy, có thể nói lực lượng lao động của Doanh nghiệp tư nhân thương mại Tân An 66 có rất nhiều kinh nghiệm và khả năng đáp ứng mọi yêu cầu của công việc.
2.1.2.Cơ cấu lao động theo độ tuổi và giới tính
Bảng 2.2 Cơ cấu nhân sự theo giới tính và độ tuổi
ĐVT: Người
TT Tiêu thức Năm 2014 Năm 2015
Số lượng Tỉ lệ (%) Số lượng Tỉ lệ (%)
1 Số nhân viên 58 100 60 100
2 Giới tính Nam 41 71.00% 42 70.00%
Nữ 17 29.00% 18 30.00%
3 Độ tuổi 20 → 30 37 64.00% 36 59.26%
31 → 40 14 24.00% 18 29.63%
Trên 40 7 12.00% 7 11.11%
(Nguồn: Doanh nghiệp tư nhân thương mại Tân An 66)
Phân tích số lượng lao động:
Số lượng nhân viên của Doanh nghiệp năm 2014 là 58 người, trong đó gồm 41 nam, chiếm 71% toàn doanh nghiệp. Năm 2015 tăng thêm 2 người số lượng lao động trong doanh nghiệp gần như ổn định và sự thay đổi là không đáng kể.
Phân loại theo độ tuổi lao động:
Trong Doanh nghiệp, lực lượng nhân viên từ 20 đến 30 tuổi chiếm đa số, sau đó đến lực lượng lao động từ 31 – 40 tuổi. Đứng thứ 3 trong Doanh nghiệp là lực lượng lao động trên 40 tuổi. Nhìn chung lực lượng lao động tại Doanh nghiệp không biến động nhiều về số lượng và chất lượng. Trong tổng số lao động thì số lao động có độ tuổi 2030 chiếm tỷ lệ khá cao nên đây là một lợi thế của Doanh nghiệp trong ngành dịch vụ đòi hỏi sự năng động, sáng tạo và sức trẻ.
Ngay từ khi thành lập, Doanh nghiệp tư nhân thương mại Tân An 66 không ngừng vươn lên hoàn thiện về mặt tổ chức, chất lượng dịch vụ và sản phẩm
Với đội ngũ cán bộ công nhân viên lành nghề, có trình độ học vấn và chuyên môn cao, được đào tạo khá chu đáo bài bản (70% cán bộ công nhân viên có trình độ đại học, cao đẳng) doanh nghiệp cam kết sẽ mang lại cho quý khách hàng sản phẩm, dịch vụ tốt nhất với giá cả cạnh tranh nhất.
Biểu đồ 2.2. Cơ cấu nhân sự theo giới tính







Biểu đồ 2.3 Cơ cấu nhân sự theo độ tuổi












2.2. Phân tích thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự tại Doanh nghiệp tư nhân thương mại Tân An 66
2.2.1. Nhu cầu tuyển dụng
Xác định nhu cầu tuyển dụng là quá trình nghiên cứu thực trạng nhân lực của tổ chức tại thời điểm hiện tại để đưa ra những chính sách, chiến lược, các chương trình, hoạt động nhằm đảm bảo cho tổ chức có đủ nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng, hiệu quả cao › đảm bảo hoàn thành tốt mục tiêu của doanh nghiệp.
Công tác xác định nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp được tiến hành như sau:
Phụ trách các bộ phận căn cứ vào:
1 Định hướng phát triển nhân lực của doanh nghiệp
2 Kế hoạch mở rộng kinh doanh của doanh nghiệp
3 Nhu cầu nhân lực của bộ phận, đơn vị
2.2.2 Kế hoạch tuyển dụng của doanh nghiệp
Căn cứ vào nhu cầu bổ sung nhân lực của các bộ phận, đơn vị phòng Tổ chức hành chính (do phòng kế toán phụ trách) xem xét nguồn lực nội bộ. Nếu xét thấy nguồn lực nội bộ có thể đáp ứng được thì tiến hành thực hiện đào tạo bổ sung hoặc sử dụng các hình thức sử dụng nhân lực như: luân chuyển, thuyên chuyển, đề bạt, bổ nhiệm… Nếu nguồn lực nội bộ không đáp ứng hoặc các biện pháp sử dụng nhân lực của tổ chức không hiệu quả thì Trưởng phòng tổ chức hành chính tổ chức chỉ đạo lập kế hoạch tuyển dụng. Kế hoạch tuyển dụng phải thông qua các cấp lãnh đạo trong doanh nghiệp (gồm: xác định nhu cầu tuyển dụng, địa chỉ tuyển dụng, kinh phí tuyển dụng, các mục tiêu tuyển dụng cụ thể, quy trình quảng cáo tuyển dụng) và được Giám đốc duyệt. Nếu kế hoạch tuyển dụng được Giám đốc đồng ý thì phòng Tổ chức hành chính tiến hành các hoạt động tuyển dụng
2.2.3. Nguồn và phương pháp tuyển dụng
Để tìm kiếm nguồn nhân lực đạt tiêu chuẩn, doanh nghiệp đã khai thác tối đa nguồn lực ứng viên trong và ngoài doanh nghiệp. Đó là những nguồn lực phong phú và đa dạng, bên cạnh đó là những phương pháp tuyển dụng rộng rãi như đăng báo, đăng tin trên các trang tuyển dụng gần gũi với các ứng viên để mở rộng quy mô tìm nguồn nhân lực cho doanh nghiệp.
Các phương pháp tuyển dụng trong phỏng vấn trong doanh nghiệp là thi làm bài viết, vấn đáp để kiểm tra về năng lực và trình độ của ứng viên. Sử dụng bảng thông báo tuyển dụng và gửi đến tất cả các nhân viên trong tổ chức.
Tuyển dụng căn cứ vào thông tin như các kỹ năng hiện có, trình độ, quá trình làm việc đã trải qua, kinh nghiệm, phẩm chất của từng cá nhân lao động trong tổ chức. Điều này đòi hỏi tổ chức phải thường xuyên cập nhật thông tin về từng nhân viên trong tổ chức.
Khi đã xác định được lượng người cần tuyển vào các vị trí cần thiết, phòng HCNS chịu trách nhiệm xác định nguồn tuyển dụng và phương pháp tuyển dụng.
+ Nguồn tuyển dụng







Bảng 2.3 Kết quả xác định nguồn tuyển dụng trong quý I tháng 32016
(Đơn vị tính: Người)
STT Bộ phận Nguồn tuyển dụng Số lượng Tỷ lệ (%)
1 Nhân sự Nguồn nội bộ 6 27,3


2 Nhân viên văn phòng
Nguồn bên ngoài 4 18,2
Nhân viên kinh doanh 5 22,7
Nhân viên phục vụ 7 31,8
Tổng 22 100
(Nguồn: Phòng Hành Chính – Nhân Sự)
 Nguồn ứng viên từ nội bộ doanh nghiệp
Nguồn bên trong được giới hạn ở những người lao động đang làm việc trong doanh nghiệp nhưng lại có nhu cầu thuyên chuyển đến công việc khác mà doanh nghiệp đang có nhu cầu tuyển dụng. Để nắm được nguồn này các nhà quản trị cần lập các loại hồ sơ khác nhau như hồ sơ nhân sự, hồ sơ phát triển nhân sự và hồ sơ sắp xếp lại nhân sự.
Để tìm ra những nhân viên của doanh nghiệp có đủ khả năng đảm nhiệm những chức danh còn trống, ban lãnh đạo doanh nghiệp thường sử dụng phương pháp: niêm yết chỗ làm hay công việc đang cần tuyển người gọi tắt là niêm yết công việc còn trống. Bản niêm yết này được dán ngay chỗ công khai để mọi người trong doanh nghiệp đều biết. Đó là thủ tục thông báo cho CNV trong toàn doanh nghiệp biết rằng hiện đang cần tuyển người cho một số công việc nào đó. Trong bảng niêm yết thường ghi rõ vị trí còn trống, các thủ tục cần thiết phải làm khi đăng ký, các điều kiện tiêu chuẩn cụ thể, kể cả tuổi tác, sức khỏe, lương bổng và quyền lợi.
 Nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp
Nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp là tuyển nhân viên từ thị trường lao động. Một doanh nghiệp thu hút lao động tham gia tuyển dụng từ nguồn bên ngoài cần quan tâm đến các yếu tố như thị trường sức lao động, công việc cần tuyển người, chính quyền địa phương nơi doanh nghiệp hoạt động, khả năng tài chính của doanh nghiệp.
Xuất phát từ đối tượng tuyển dụng, nguồn tuyển dụng bên ngoài doanh nghiệp có thể được xem xét từ các loại lao động sau: Những lao động đã được đào tạo, những lao động chưa tham gia đào tạo, những lao động hiện không có việc làm và những ứng viên tự nộp đơn xin việc. Đối với những lao động này, phương thức tìm kiếm, tuyển chọn, mục đích tuyển chọn có sự khác nhau. Đồng thời giúp doanh nghiệp bổ sung cả về số lượng và chất lượng lao động.
 Người lao động đã được đào tạo
Người lao động đã được đào tạo chuyên môn nhưng làm việc ở doanh nghiệp sẽ được tiếp tục đào tạo tay nghề chuyên sâu. Vì vậy người sử dụng lao động phải hướng dẫn, giúp đỡ để người lao động có điều kiện ứng dụng kiến thức đã học, bổ sung những điều cần thiết và phát triển trở thành lao động giỏi và các doanh nghiệp muốn tuyển dụng được nhân tài cần phải bỏ công tìm kiếm, thu hút cũng như sử dụng và đãi ngộ thỏa đáng những nhân tài hiện có.
 Người chưa được đào tạo
Việc tuyển dụng người chưa được đào tạo đòi hỏi doanh nghiệp phải có kế hoạch đào tạo nghề và sử dụng phù hợp vì toàn bộ công việc này đòi hỏi chi phí không nhỏ đối với doanh nghiệp. Khi tuyển nhân viên các doanh nghiệp thường tuyển người trẻ tuổi sau đó tiến hành dạy nghề cho họ đạt trình độ tinh thông.
 Người hiện không có việc làm
Một số người lao động do các điều kiện khác nhau mà tạm thời hoặc vĩnh viễn mất việc làm. Họ là những người lao động đã có kinh nghiệm và rất muốn có việc làm. Vì vậy doanh nghiệp xem xét tuyển dụng những lao động này vào các công việc phù hợp sẽ tốn ít thời gian và chi phí cho việc đào tạo.
Tuy nhiên tuyển dụng những lao động này cần nghiên cứu kỹ các thông tin về khả năng thực hiện công việc, năng lực, sở trường, thậm chí cả tính cách cá nhân để có chính sách nhân sự phù hợp giúp cho việc khai thác tốt mặt mạnh của nhân sự cho công việc của doanh nghiệp, đồng thời cũng tạo điều kiện cho nhân sự có cơ hội thể hiện bản thân.
 Các ứng viên tự nộp đơn xin việc
Nhiều trường hợp do biết được nhu cầu tuyển dụng của doanh nghiệp mà các ứng viên tự viết đơn xin vào làm việc. Đây là một nguồn ứng viên đáng kể, có tinh thần tự giác cao, tuy nhiên họ còn thiếu về kỹ năng nên khi tuyển dụng doanh nghiệp phải tổ chức một khóa học đào tạo để nâng cao tay nghề nhưng mặt khác không phải lúc nào họ cũng là ứng viên mà doanh nghiệp cần tìm.
Khi các ứng viên nộp đơn xin việc ở doanh nghiệp, doanh nghiệp có thể chọn ra từ nguồn này những người có đủ điều kiện đối với yêu cầu của công việc đang cần tuyển dụng và tuyển dụng họ vào làm việc cho doanh nghiệp.
+ Phương pháp tuyển dụng:
Phòng Kế toán kiêm HCNS có trách nhiệm thông báo tuyển dụng nhân lực theo các hình thức: đăng tin trên báo hoặc các phương tiện thông tin đại chúng, thông qua các đơn vị cung ứng, giới thiệu việc làm, liên lạc trực tiếp với người lao động đều được biết qua các nguồn thông tin khác nhau.
Tuyển dụng nội bộ: Ứng viên đã có hồ sơ lưu tại doanh nghiệp và hoàn toàn quen với phong cách, phương pháp làm việc ở đây. Nhà tuyển dụng có thể tham khảo ý kiến từ những người quản lý trực tiếp của họ để ra quyết định tuyển dụng.
Đăng quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng: Có thể giúp doanh nghiệp tìm được những ứng viên xứng đáng. Yếu tố cần xem xét: NTD phải thiết lập một hệ thống xử lý số lượng lớn thư phản hồi cho việc quảng cáo tuyển dụng.
Sử dụng việc giới thiệu: Bạn bè và đồng nghiệp có thể cung cấp các mối quan hệ với các ứng viên có tiềm năng. Yếu tố cần xem xét: Cung cấp những nguồn nhân lực thân quen có thể sử dụng.
Sử dụng các doanh nghiệp môi giới: Có thể giúp bạn những ứng viên có trình độ cao. Yếu tố cần xem xét: Các doanh nghiệp môi giới có rất nhiều ứng viên ở các cấp độ khác nhau và có thể loại ra những người không phù hợp. Yếu tố tài chính luôn đi kèm khi nhờ đến các doanh nghiệp này.
2.2.4. Hình thức tuyển dụng
Ban giám đốc sẽ trực tiếp phỏng vấn để kiểm tra trình độ, năng lực nghiệp vụ, ngoại ngữ, khả năng ứng xử, đối đáp của các ứng viên. Sau quá trình phỏng vấn, BGĐ sẽ là người trực tiếp chọn lọc và đưa ra quyết định.



Bảng 2.4: Các hình thức phỏng vấn
STT
Vị trí tuyển dụng Số lượng (người) Hình thức tuyển dụng
1 Nhân viên văn phòng 5 Thi viết
2 Nhân viên kinh doanh 5 Phỏng vấn
3 Nhân viên phục vụ 12 Phỏng vấn
(Nguồn: Phòng Kế toán kiêm Hành Chính – Nhân Sự)
Doanh nghiệp áp dụng hình thức tuyển dụng chung cho tất cả các bộ phận như: phỏng vấn, thi viết....Trong đó, hình thức thi viết được áp dụng cho bộ phận văn phòng và phỏng vấn cho bộ phận kinh doanh. Với hình thức văn phòng sẽ kiểm tra được độ chính xác và tỉ mỉ về phong cách quản lý và tổ chức công việc. Với hình thức kinh doanh sẽ kiểm tra về khả năng ứng xử và cách thuyết phục, qua đó nhận xét được ứng viên có tác phong ứng xử khi đối đáp với khách hàng.
Khi xác định được hình thức phỏng vấn, phòng nhân sự lên danh sách các bảng câu hỏi và nội dung thi cho buổi phỏng vấn. Khi buổi phỏng vấn kết thúc, người phỏng vấn có trách nhiệm đánh giá lại phần thi viết, phỏng vấn của ứng viên và trình lên BGĐ.


Nguồn: Internet
Hình 2.1 Ảnh minh họa cuộc phỏng vấn
Nội dung thi:
Thời gian làm bài 45 phút
Nội dung thi gồm 4 phần
+ Soạn thảo văn bản ( Microsoft Word)
+ Bảng tính điện tử ( Microsoft Excel)
+ Trình diễn báo cáo ( Microsoft Power Point)
+ Tìm kiếm internet
2.2.5. Chi phí tuyển dụng
Bảng 2.5: Chi phí tuyển dụng trong quý I tháng 32016

(Đơn vị tính: Nghìn đồng)
Chỉ tiêu Số lần Chi phí (nghìn đồng) Tỷ lệ (%)
Quảng cáo truyền thông 2 5.000 35,7
Đăng trên báo 2 7.000 50
Trung tâm giới thiệu việc làm 2 1.600 11,4
Chi phí khác 400 2,9
Tổng 6 14.000 100
(Nguồn: Phòng Tài Chính – Kế Toán)
Nhận xét:
Chi phí tuyển dụng doanh nghiệp bỏ ra cho việc tuyển dụng trong quý I khá chi tiết. Cụ thể:
Trong quý I2016 lượng nhân sự cần tuyển là nhân viên kinh doanh, nên doanh nghiệp đã tìm kiếm nguồn ứng viên này chủ yếu thông qua hình thức tuyển dụng là báo chí và quảng cáo rao vặt... chiếm tỷ lệ 85,7% vì lực lượng lao động này có nhu cầu làm lâu dài, góp phần nâng cao chất lượng công việc nên chi phí tuyển dụng khá hợp lý.
Trong quý, doanh nghiệp cũng có nhu cầu tuyển thêm bộ phận hành chính – nhân sự, doanh nghiệp đã tìm kiếm nguồn lực này từ các trung tâm GTVL, đây là nguồn tuyển dụng khá đảm bảo và chất lượng. Thông qua đó, doanh nghiệp sẽ nhanh chóng và dễ dàng hơn trong việc sàng lọc những ứng viên có năng lực phù hợp với tính chất công việc. Chi phí trong nguồn tuyển dụng từ trung tâm GTVL chiếm tỷ lệ 11,4% trong quý.
2.2.6.Quy trình tuyển dụng



Giải thích sơ đồ:
Bước 1: Mục đích của bước này nhằm thu hút được nhiều nhất ứng viên từ các nguồn khác nhau giúp cho việc lựa chọn thuận lợi và đạt kết quả mong muốn. Nội dung thông báo cần cung cấp một cách đầy đủ, rõ ràng và chi tiết các thông tin về doanh nghiệp, công việc để người xin việc hiểu rõ hơn về uy tín, tính hấp dẫn trong công việc.
Bước 2: Tất cả mọi hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc, có phân loại để tiện cho việc sử dụng sau này. Kiểm tra hồ sơ, sự phù hợp về các tiêu chuẩn của các ứng viên tham gia tuyển dụng đồng thời loại bỏ những ứng viên không đủ hoặc không phù hợp để giảm bớt chi phí cho doanh nghiệp và ứng viên.
Người xin tuyển dụng phải nộp những giấy tờ như: đơn xin tuyển dụng; bản khai lý lịch có chứng nhận của ủy ban nhân dân xã, phường; giấy khám sức khỏe; các chứng chỉ hoặc bằng cấp có liên quan.
Bước 3: Phỏng vấn lần 1 chỉ kéo dài từ mười đến mười lăm phút nhằm loại bỏ thêm những ứng viên không đạt yêu cầu mà trong quá trình lựa chọn hồ sơ chưa phát hiện ra.
Bước 4: Trải qua quá trình phỏng vấn lần 1, nhà tuyển dụng sẽ đánh giá được khả năng và chuyên môn của ứng viên để từ đó có thể lựa chọn ra những ứng viên có năng lực để vào phỏng vấn lần 2. Nếu ứng viên nào không được lựa chọn, nhà tuyển dụng sẽ gửi thư cảm ơn ứng viên đã quan tâm đến doanh nghiệp.
Bước 5:Những ứng viên nào được lựa chọn sẽ tham gia vào làm bài thi viết và phỏng vấn lần 2 với Trưởng phòng nhân sự và Trưởng phòng chức năng của các phòng ban để kiểm tra chính xác hơn về phần chuyên môn.
Bước 6: Khi ứng viên tham gia vòng làm bài thi viết và phỏng vấn với Trưởng phòng nhân sự và Trưởng phòng chức năng của các phòng ban, tiếp theo đó sẽ tham gia vòng phỏng vấn cuối cùng với BGĐ của doanh nghiệp. Những ứng viên không được lựa chọn, nhà tuyển dụng sẽ gửi thư cảm ơn ứng viên.
Bước 7: Trải qua vòng phỏng vấn này, BGĐ sẽ kiểm tra, tìm hiểu, đánh giá ứng viên về nhiều phương diện như trình độ, kinh nghiệm, các đặc điểm cá nhân như tính cách, khí chất, khả năng hòa đồng, cách ứng xử, đối đáp... sau đó kết quả phỏng vấn đạt hay không đạt phải được ghi vào phiếu phỏng vấn và trình lên BGĐ quyết định cuối cùng.
Bước 8:Nếu như các bước trên làm tốt thì việc chọn ra những ứng viên đạt tiêu chuẩn nên tuyển dụng hay loại bỏ ứng viên sẽ chính xác. Những ứng viên được tuyển sẽ được giữ lại và tham gia vào hoạt động của doanh nghiệp, những ứng viên không được tuyển thì nhà tuyển dụng sẽ gửi thư cảm ơn ứng viên.
Bước 9: Phòng Hành chính nhân sự sẽ kiểm định lại thông tin dựa trên phiếu phỏng vấn đã duyệt và gửi thư mời làm việc cho những ứng viên mới vào làm. Dù đã có quyết định tuyển chọn nhưng ứng viên phải trải qua thời gian thử việc từ 1 tuần đến 2 tháng.
Trong thời gian thử việc, phòng nhân sự có trách nhiệm quan sát, đánh giá vào phiếu đánh giá quá trình thử việc trước khi có quyết định chính thức. Bên cạnh đó thông báo về nội quy doanh nghiệp, lịch làm việc, mức thưởng phạt cho nhân viên mới để nhân viên tiếp cận được những thông tin trong doanh nghiệp.
Trong quy trình tuyển dụng quy định rõ các bước tiến hành tuyển dụng và bố trí các bộ phận tuyển dụng phù hợp cho từng vị trí công việc. doanh nghiệp triển khai công tác tuyển dụng một cách công khai, minh bạch và công bố rộng rãi, đưa ra các chỉ tiêu và yêu cầu công việc rõ ràng cho từng vị trí.
Bên cạnh đó, doanh nghiệp còn phân bổ chức vụ trong quá trình tuyển dụng, những công việc có vị trí quan trọng sẽ bố trí người có chức vụ cao hơn để có quyết định tuyển chọn cuối cùng. Bảng mô tả công việc trình bày rõ vị trí công việc, mô tả công việc và các tiêu chuẩn trong công việc.
Phòng nhân sự sẽ hướng dẫn và thông báo tuyển dụng qua bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc cho nhân viên mới thực hiện theo đúng quy định.
Dưới đây là bản mô tả và tiêu chuẩn công việc cho vị trí giới thiệu sản phẩm ở bộ phận Phòng Kinh doanh của doanh nghiệp.

BẢNG MÔ TẢ CÔNG VIỆC
I. Xác định vị trí công việc
1 Vị trí tuyển dụng Nhân viên kinh doanh
2 Chức vụ Nhân viên
3 Ngành nghề Nhân viên kinh doanh
4 Địa điểm làm việc Thành Phố Hồ Chí Minh
II. Mô tả công việc
1 Tìm kiếm và tiếp cận các khách hàng mục tiêu.Trình bày, giới thiệu với khách hàng về sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp
2 Tìm hiểu nhu cầu mua hàng định hướng khách hàng vào các dòng sản phẩm của doanh nghiệp đang phân phối; thuyết phục khách mua sản phẩm của doanh nghiệp. Hỗ trợ các nhân viên khác để hoàn thành mục tiêu chung.
3 Thường xuyên liên hệ, tìm hiểu nhu cầu khách hàng, thu hút các khách hàng mới và thiết lập quan hệ với các khách hàng.
4 Đăng tin, quảng cáo cho dự án trên các phương tiện truyền thông hoặc bằng nhiều hình thức khác.
III.Tiêu chuẩn công việc
1 Có kỹ năng giao tiếp, thuyết phục tốt. Ngoại hình cân đối, dễ nhìn.
2 Có tinh thần cầu tiến, chịu áp lực công việc. Có thể nhận việc ngay.
3 Sức khỏe tốt, có tinh thần trách nhiệm trong công việc. Có kỹ năng giao tiếp tốt, tư vấn, kỹ năng chốt hợp đồng với khách hàng.
4 Tự tin trong giao tiếp, có khả năng làm việc độc lập hoặc theo nhóm. Có khả năng phát triển các mối quan hệ thân thiết với hệ thống khách hàng.
(Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự)
2.2.7 Kết quả tuyển dụng trong 3 năm gần đây
Qua mỗi đợt tuyển dụng, phòng HCNS có nhiệm vụ kiểm tra và đánh giá lại kết quả tuyển dụng và thông qua đó có thể bố trí và sắp xếp nhân lực vào từng vị trí công việc phù hợp. Trong bảng kết quả tuyển dụng cần ghi rõ các tiêu chí tuyển dụng, số lượng, tỷ lệ lao động và đánh giá kết quả trước khi trình lên BGĐ.
Bảng 2.5 Kết quả tuyển dụng trong 2 năm (2014 – 2015)
(Đơn vị tính: Người)


Chỉ tiêu
Năm 2014 Năm 2015
Số lượng (người) Tỷ lệ (%) Số lượng (người) Tỷ lệ (%)
Qua giới thiệu 5 26,3 8 42,1
Tự nộp đơn 11 57,9 9 47,4
Lao động đang công tác chuyển đến 3 15,8 2 10,5
Tổng số đơn xin việc 19 100 19 100
(Nguồn: Phòng Hành Chính – Nhân sự)
Nhận xét:
• Qua giới thiệu: Năm 2014 có 5 người chiếm tỷ lệ 26,3%. Năm 2015 tăng 3 người chiếm tỷ lệ là 42,1%, tăng 15,8% so với năm 2014
• Tự nộp đơn: Nguồn lao động chiếm tỷ lệ cao nhất qua các năm. Năm 2014 là 11 người chiếm tỷ lệ là 57,9% .Năm 2015 giảm 2 người với tỷ lệ là 10,5% xuống còn 47,4% so với năm 2014.
Lao động đang công tác xin chuyển đến: Lượng lao động này chiếm tỷ lệ thấp nhất trong các chỉ tiêu đánh giá. Năm 2014 là 3 người chiếm tỷ lệ là 15,8%. Năm 2015 số lao động là 2 người với tỷ lệ là 10,5% giảm 5,3% so với năm 2014.
2.3. Đánh giá thực trạng tuyển dụng nhân sự của Doanh nghiệp tư nhân thương mại Tân An 66
2.3.1. Ưu điểm
Về quy trình tuyển dụng, doanh nghiệp có hệ thống tuyển dụng phù hợp, những ứng viên mới đạt tiêu chuẩn và đáp ứng được yêu cầu công việc tại doanh nghiệp
Phòng HCNS kịp thời có kế hoạch tuyển dụng đáp ứng được nhu cầu nhân sự
thực tế từng giai đoạn thời kỳ. Doanh nghiệp đã phát huy nguồn nội lực của mình thông qua công tác tuyển dụng, đặc biệt có phương pháp tuyển dụng hợp lý là thông qua cán bộ công nhân viên doanh nghiệp – là phương pháp được doanh nghiệp sử dụng hiệu quả nhất trong thời gian qua.
Doanh nghiệp cũng đã áp dụng các phương pháp đăng trên internet, trên báo địa phương, gửi thông báo tuyển đến các cụm dân cư, các tổ chức đoàn thể trên địa bàn… Nguồn nhân lực địa phương và các tỉnh lân cận dồi dào giúp doanh nghiệp thuận lợi trong việc lựa chọn người có đủ khả năng và phù hợp nhất với công việc đề ra.
Các vòng phỏng vấn được thực hiện một cách nghiêm túc để lựa chọn những ứng viên thích hợp với công việc của doanh nghiệp yêu cầu.
Trong quá trình tuyển dụng có sự phân bổ hợp lý về bộ phận tuyển dụng, cách đánh giá, lựa chọn nhân viên mới theo một cách hiệu quả để tìm ra những ứng viên phù hợp với những phẩm chất của doanh nghiệp và sử dụng hợp lý chi phí tuyển dụng.
Công tác thu hút tuyển chọn tại doanh nghiệp được quản lý được quản lý một cách chặt chẽ, rõ ràng và chi tiết về trách nhiệm, quyền hạn của các cá nhân, bộ phận trong phỏng vấn cũng như nghĩa vụ và quyền lợi của người lao động trong doanh nghiệp
Do yêu cầu ngày càng cao nên mặc dù hàng năm doanh nghiệp phải tuyển một số lượng lớn các nhân viên kinh doanh, nhân viên phục vụ, quản lý, kế toán... nhưng việc tuyển chọn những lao động này khá khắt khe đảm bảo tìm đúng người có năng lực thật sự cho doanh nghiệp.
Về xác định nhu cầu tuyển dụng: Doanh nghiệp căn cứ vào bản mô tả công việc, xác định những công việc thừa người, thiếu người thông qua trưởng các bộ phận để xác định về số lượng, tiêu chuẩn cần tuyển. Do vậy mà doanh nghiệp luôn có những quyết định nhanh chóng, kịp thời đảm bảo cho mọi hoạt động được thông suốt.
Nguồn tuyển dụng: Nguồn tuyển dụng của doanh nghiệp cũng khá đa dạng, ngoài nguồn bên trong doanh nghiệp cũng đã quan tâm đến một số nguồn bên ngoài, đặc biệt có sự ưu tiên cho những người thân trong doanh nghiệp. Điều này có nhiều ưu điểm là nhân viên mới dễ hòa nhập vào môi trường mới, cách làm việc và kinh nghiệm làm việc cũng có thể dễ dàng học hỏi được từ người thân của họ.
2.3.2. Hạn chế
Bên cạnh những kết quả đạt được, công tác tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp còn có những hạn chế sau:
Trong công tác tuyển dụng doanh nghiệp chưa áp dụng công tác trắc nghiệm vào làm cho hiệu quả của việc tuyển chọn chưa được cao. Trường hợp khi nhu cầu công việc tăng cao, doanh nghiệp đã tuyển thêm lao động ở nơi làm việc, do thời gian quá gấp nên doanh nghiệp có thể phải tuyển những ứng cử viên không đủ tiêu chuẩn và doanh nghiệp phải tổ chức đào tạo với một khoản chi phí lớn.
Chính sách ưu tiên tuyển con em trong ngành có nhiều ưu điểm, nhưng cũng đem lại cho doanh nghiệp những trường hợp khó khăn trong việc tuyển lao động có trình độ, chuyên môn nghiệp vụ, đúng ngành, đúng nghề.
Các căn cứ cho tuyển dụng chưa được thực hiện tốt, doanh nghiệp thường xuyên lập các kế hoạch tuyển dụng nhân sự, trong nhiều trường hợp khi có công việc phát sinh thì mới tiến hành tuyển dụng gấp, điều này dẫn đến tình trạng bị động, làm giảm khả năng thu hút nhân viên giỏi. Nếu kéo dài tình trạng như vậy thì doanh nghiệp sẽ mất đi một đội ngũ nhân tài.
Việc kiểm tra sức khỏe của các ứng viên đã trúng tuyển còn chưa được quan tâm đúng mức. doanh nghiệp chỉ mới căn cứ vào giấy khám sức khỏe của ứng viên trong hồ sơ, mà những thông tin này chưa chắc đã phản ánh đúng tình trạng sức khỏe hiện tại của ứng cử viên.
Đội ngũ lao động tuyển dụng trong doanh nghiệp có tuổi đời thấp, họ còn quá trẻ, tuy đội ngũ lao động này có nhiều ưu điểm nhưng họ lại chưa có nhiều kinh nghiệm trong công việc. Công tác quản trị nhân sự của doanh nghiệp mang tính chất phát sinh và giải quyết theo sự việc vì biến động nhân sự quản lý gây ảnh hưởng đến hoạch định và quản lý nhân lực.
2.3.3. Nguyên nhân của các hạn chế
Doanh nghiệp chưa đầu tư chú trọng vào công tác tuyển dụng nhân sự của công ty
Quy mô doanh nghiệp dưới dạng gia đình, nhỏ lẻ,… chưa mang tính chuyên nghiệp


Chương 3
Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự của Doanh nghiệp tư nhân thương mại Tân An 66
3.1. Định hướng phát triển của Doanh nghiệp tư nhân thương mại Tân An 66
Doanh nghiệp tư nhân thương mại Tân An 66 đã chấn chỉnh lại nguồn lực theo nguyên tắc đúng người, đúng việc. Đồng thời có kế hoạch đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ nguồn nhân lực sẵn có để có thể đáp ứng yêu cầu ngày cao trong công việc.
Doanh nghiệp tư nhân thương mại Tân An 66 có các chích sách nhân sự hợp lý, năng động để có thể thu hút được nhiều nhân tài từ các nơi khác về phục vụ cho doanh nghiệp. Công tác quản trị và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp luôn được Ban Giám Đốc chú trọng như: lập kế hoạch phát triển nguồn nhân lực, phân tích công việc, tuyển dụng, đào tạo, bố trí sắp xếp nhân lực, tiền lương và các chính sách phúc lợi...
Ổn định và duy trì nguồn lực hiện có. Cải thiện môi trường làm việc, hoàn thiện các quy chế, chính sách hiện đang áp dụng tại doanh nghiệp. Đảm bảo công bằng và hợp lý trong chi trả lương cho người lao động, tạo tính cạnh tranh trong việc thu hút nguồn lực bên ngoài và giữ chân nguồn lực bên trong.
Sắp xếp và ổn định lại nhân sự, đảm bảo bố trí nhân sự đúng người, đúng việc. Cải tiến phương thức làm việc, giảm thiểu các công đoạn không làm giá trị tăng thêm, đảm bảo tính chuyên nghiệp cao trong môi trường làm việc. Tiến hành tin học hóa các quy trình làm việc, áp dụng các phần mềm hiện đại để nâng cao hiệu quả công việc.
Thực hiện các chính sách đãi ngộ, phúc lợi, khen thưởng hợp lý để tạo điều kiện gắn bó lâu dài của nhân viên với doanh nghiệp. Tạo môi trường làm việc năng động, thân thiện với một nét văn hoá riêng biệt của doanh nghiệp. Nâng cao cơ cấu tổ chức và hoạt động, tạo tính năng động trong sự phát triển của doanh nghiệp nhằm tạo sự hứng khởi trong công việc của từng nhân viên, tạo tính cạnh tranh lành mạnh trong từng vị trí công việc để mọi nhân viên có thể phát huy tối đa năng lực của bản thân.
Phối hợp cùng các doanh nghiệp tuyển dụng, các trường đại học, trung tâm đào tạo để tìm kiếm các ứng viên có năng lực. Đặc biệt có các chương trình hỗ trợ và tìm kiếm các ứng viên là những sinh viên có năng lực và tâm huyết ngay từ khi còn trên ghế nhà trường. Sàng lọc kỹ nguồn lao động đầu vào để đảm bảo tuyển dụng được những nhân viên thật sự có khả năng, tâm huyết với công việc, nhiệt tình và sáng tạo, có hướng gắn bó lâu dài
3.2. Giải pháp
3.2.1. Nâng cao công tác tuyển chọn nhân sự và tổ chức tuyển chọn phù hợp với nhu cầu công việc để tiết kiệm chi phí đào tạo
Kiểm tra, giám sát chặt chẽ quá trình tuyển dụng nhân sự: Một kế hoạch tuyển dụng dù được xây dựng chi tiết, cụ thể đến đâu thì có thể khi thực hiện cũng không được như mong muốn. Mỗi hoạt động đều có thể mắc sai lầm với các nguyên nhân khác nhau, điều này có thể làm các mục tiêu đi chệch hướng.
Việc kiểm tra giám sát công tác tuyển dụng cho phép xác định các sai lệch so với mục tiêu và các nguyên nhân dẫn đến sai lệch để có những biện pháp sửa chữa kịp thời. Trong những năm tới doanh nghiệp cần có biện pháp chặt chẽ giám sát toàn bộ quy trình tuyển dụng nhân sự để hạn chế tối đa các sai lầm trong khi thực hiện.
Nghiên cứu kỹ các văn bản quy định của Nhà nước liên quan đến công tác tuyển dụng như: Bộ luật lao động, pháp lệnh về hợp đồng lao động, điều lệ tuyển dụng, …. Đồng thời cũng cần cập nhật những quy định mới liên quan đến hoạt động quản trị nhân sự nói chung và công tác tuyển dụng nhân sự nói riêng. Thực hiện chính sách đào tạo và đãi ngộ tốt hơn cho người lao động: Nếu doanh nghiệp có mức độ đãi ngộ và đào tạo người lao động tốt hơn doanh nghiệp khác thì sẽ thu hút được nhiều ứng cử viên tham gia tuyển dụng. Mức đãi ngộ này thể hiện qua tiền lương, tiền thưởng và khả năng thăng tiến trong công việc. Mức ưu đãi hợp lý sẽ thu hút được nhiều úng cử viên có trình độ tham gia, không những thu hút nó còn có tác dụng giữ chân nhân tài.
Phòng nhân sự nên có kế hoạch lập sẵn lượng nhân sự dự phòng khi có nhu cầu tuyển dụng gấp có thể sử dụng nguồn này sẽ làm giảm bớt kinh phí tuyển dụng trong quá trình cần tuyển dụng gấp. Việc này rất khó thực hiện, không có một ứng viên nào sẵn sàng chờ cho tới khi doanh nghiệp cần người thì gọi. Vì vậy phòng nhân sự nên lưu lại những hồ sơ tốt của các ứng viên ứng tuyển kỳ trước. Khi có nhu cầu tuyển dụng phòng nhân sự có thể gọi điện và mời các ứng viên này tới phỏng vấn. Sẽ giảm bớt rất nhiều kinh phí tuyển dụng khi có nhu cầu về tuyển dụng của doanh nghiệp
3.2.2. Đa dạng hóa nguồn tuyển dụng và phương pháp tuyển dụng
Công tác tuyển dụng của doanh nghiệp đã có kết quả đáng khích lệ, đáp ứng được nhu cầu lao động của doanh nghiệp, song việc tuyển dụng mới chỉ bó hẹp trong nội bộ những người thân của cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp giới thiệu và một số nguồn bên ngoài.
Doanh nghiệp cần mở rộng các hình thức và phương pháp tuyển dụng như mở thêm những tài khoản đăng tin trên các trang điện tử, phát tờ rơi, tìm nguồn ứng viên ở các trường đại học, cao đẳng vì những nguồn này có tính chất rộng hơn và chất lượng cao hơn.
Đối với công tác điều động nội bộ, khi có vị trí trống cần bổ nhiệm, doanh nghiệp nên thông báo rộng rãi đến toàn bộ nhân viên trong doanh nghiệp để họ được biết và những người có khả năng sẽ tự ứng cử. Như vậy sẽ tạo tâm lý thoải mái cho tất cả nhân viên và tạo ra sự công bằng trong việc bổ nhiệm, từ đó kích thích họ nhiệt tình, sáng tạo và có trách nhiệm hơn trong công việc, làm tăng năng suất lao động của doanh nghiệp
Như đã phân tích ở phần thực trạng, đối với nguồn nội bộ dễ dẫn đến tình trạng nhân viên cũ không nghe lời, chia phe phái, chất lượng tuyển dụng không như mong muốn,… Vì vậy phòng nhân sự cần phải quản lý chặt chẽ quy trình đánh giá hiệu quả công việc và trình độ của nhân viên doanh nghiệp một cách đung đắn và chính xác. Tránh tình trạng thiên vị, chia phe phái. Ban lãnh đạo doanh nghiệp cũng nên tạo tinh thần đoàn kết trong doanh nghiệp, hạn chế thấp nhất sự mâu thuẫn giữa các nhân viên trong doanh nghiệp
Đối với nguồn tuyển dụng bên ngoài, phòng nhân sự cần xây dựng bảng hệ thống câu hỏi khi phỏng vấn logic và chặt chẽ hơn. Có thể tuỳ cơ ứng biến, tuỳ mỗi ứng viên mà có những câu hỏi khác nhau để khai thác tối đa thông tin về ứng viên
3.2.3. Lên kế hoạch cụ thể chương trình chủ động trong công tác tuyển dụng
Một trong những hạn chế của doanh nghiệp là nhiều khi công tác tuyển dụng nhân sự dựa trên nhu cầu phát sinh nên mang tính thụ động. Với phương pháp tuyển dụng nhân sự như vậy sẽ dẫn đến tình trạng bị động trong việc thu hút ứng cử viên, do nhu cầu gấp nên các bước trong quy trình tuyển dụng sẽ phải diễn ra nhanh hơn.
Cần có những kế hoạch nhanh chóng cho những tình huống cần gấp những ứng viên tránh tình trạng tuyển những ứng viên không đủ tiêu chuẩn vào doanh nghiệp và tránh cho doanh nghiệp những khoản chi phí đào tạo không cần thiết.
3.2.4 Xây dựng văn hoá tuyển dụng
Văn hoá tuyển dụng phần nào nói lên văn hoá doanh nghiệp và phong cách của cấp quản lý. Ấn tượng đầu tiên về cách ứng xử chuyên nghiệp hay không chuyên nghiệp của bộ phận tuyển dụng và những người tham gia đón tiếp, phỏng vấn sẽ đọng lại khá lâu trong lòng ứng viên. Điều này trước hết ảnh hưởng đến mong muốn được làm việc tại doanh nghiệp, xa hơn nữa ảnh hưởng đến uy tín, vị thế của thương hiệu Doanh nghiệp tư nhân thương mại Tân An 66 trong lòng người tiêu dùng. Do đó việc xây dựng văn hoá tuyển dụng là rất cần thiết trong việc hoàn thiện qui trình tuyển dụng của doanh nghiệp :
Thông báo tuyển dụng của doanh nghiệp yêu cầu hồ sơ dự tuyển phải bao gồm hàng loạt giấy tờ, bằng cấp, chứng minh, hộ khẩu… có công chứng hoặc xác nhận của chính quyền. Chỉ riêng với yêu cầu này thôi, doanh nghiệp đã mất cơ hội tìm được nhiều ứng viên giỏi vì các ứng viên giỏi, có kinh nghiệm thường chỉ đồng ý bổ sung các giấy tờ này sau khi đã được phỏng vấn và chấp nhận sơ bộ. Việc phỏng vấn hoàn toàn có thể được tiến hành với một bản tóm tắt lý lịch và đơn xin việc của ứng viên. Một khi hai bên cùng thấy được lợi ích chung, mong muốn tiến xa hơn thì việc bổ sung những giấy tờ cần thiết để hợp thức hoá cũng không phải quá muộn. Ở doanh nghiệp, hiện nay cũng đã có sự linh hoạt như vậy, biểu hiện ở chỗ đã chấp nhận một số hồ sơ phô tô nhưng điều này cần được thông thoáng và phổ biến hơn nữa.
Đa số các doanh nghiệp nước ngoài, đặc biệt là các doanh nghiệp Châu Âu, Châu Mỹ luôn thể hiện tính chuyên nghiệp trong công tác tuyển dụng. Họ mời ứng viên đến với thái độ trân trọng và thể hiện mong muốn có quan hệ hợp tác bình đẳng, hai bên cùng có lợi. Các buổi phỏng vấn thường được tổ chức rất đúng giờ và nếu có bị chậm trễ thì ứng viên được ngồi ở nơi trang trọng, kín đáo được mời nước và kèm theo lời giải thích xin lỗi. Nếu như doanh nghiệp cũng thể hiện được sự chuyên nghiệp của mình như vậy thì sẽ tạo được ấn tượng rất tốt trong lòng ứng viên.
Các ứng viên nên được mời lệch giờ nhau và được bố trí sao cho người này không gặp người kia. Có doanh nghiệp sử dụng một địa điểm khác ngoài doanh nghiệp để tổ chức phỏng vấn, tránh cho ứng viên chạm mặt nhau và tránh cảm giác đang đến doanh nghiệp để “xin” việc. Việc thuê địa điểm bên ngoài hơi tốn chi phí, khó có thể thực hiện khi doanh nghiệp đang tìm các biện pháp để cắt giảm chi phí nhưng việc bố trí, sắp xếp lệch giờ nhau rất đơn giản và hoàn toàn có thể thực hiện được.
Trong lúc phỏng vấn thái độ tôn trọng ứng viên là rất cần thiết. Các câu hỏi nên được kèm theo tên và được diễn đạt theo kiểu: “bạn nghĩ gì về vấn đề này”, “xin vui lòng cho biết cách giải quyết của bạn trong trường hợp này”. Ứng viên nên được xem là một đối tác và mục đích của cuộc phỏng vấn là hai bên cùng tìm hiểu nhau, cùng tìm kiếm cơ hội hợp tác chứ hoàn toàn không có khái niệm “xin, cho”.
Sau khi phỏng vấn, nên có lời cảm ơn và thông báo kết quả cho ứng viên. Nếu không được ký hợp đồng, thư cảm ơn thường kèm theo các câu gợi mở như: “chúng tôi lấy làm tiếc do vị trí tuyển dụng có hạn nên chưa thể hợp tác với ông, bà lần này, tuy nhiên chúng tôi vẫn xin giữ lại hồ sơ của quý ông bà cho nhu cầu tuyển dụng về sau. Trong tương lai, khi có vị trí khuyết chúng tôi sẽ cân nhắc để mời ông bà đến trao đổi lại”. Điều đó thể hiện sự chuyên nghiệp của doanh nghiệp. Nếu như việc gửi thư cảm ơn và thông báo kết quả theo cách thông thường tốn thời gian và chi phí thì doanh nghiệp có thể thực hiện thông qua mạng internet, đăng danh sách những người trúng tuyển và không trúng tuyển trên trang web của tổng doanh nghiệp và có lời cảm ơn họ.
3.2.5 Tăng cường đào tạo nhằm nâng cao trình độ cho đội ngũ nhân viên, chuyên viên tuyển dụng
Tạo điều kiện cho nhân viên tuyển dụng tham gia các khóa học liên quan tới công tác tuyển dụng như khóa học nghề nhân sự. Nâng cao nghiệp vụ cho nhân viên thông qua các khóa học chuyên sâu về kĩ năng phỏng vấn, kĩ năng khai thác thông tin và đánh giá ứng viên, kĩ năng giao tiếp. Thường xuyên trao đổi với các trưởng phòng, ban, các nhân viên về các vị trí công việc mà họ đang làm. Luân chuyển vị trí tuyển dụng cho nhau giữa các nhân viên tuyển dụng, cùng chía sẻ kinh nghiệm để hoạt động tuyển dụng ngày càng tốt hơn.
Tổ chức
Xem thêm

36 Đọc thêm

ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN TẠI NHÀ MÁY SỬA CHỮA VÀ ĐÓNG TÀU SÀI GÒN

ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN TẠI NHÀ MÁY SỬA CHỮA VÀ ĐÓNG TÀU SÀI GÒN

Thời gian thực tập tại nhà máy sữa chữa và đóng tàu Sài Gòn đã cho tôi học hỏi được nhiều kinh nghiệm cũng như những hiểu biết mới về một môi trường làm việc năng động với những nhân viên nhiệt huyết, trung thành. Bằng sự quan tâm tạo nhiều điều kiện để nhân sự phát triển cả về trình độ chuyên môn lẫn đạo đức, nhà máy đã có một đội ngũ nhân viên nhiệt tình làm việc, trình độ chuyên môn ngày càng cao và luôn gắn bó với nhà máy cùng nỗ lực đưa nhà máy ngày một phát triển đi lên. Song bên cạnh đó vẫn tồn tại một số vấn đề về công tác tuyển dụng và đào tạo nhân sự nhà máy cần phải chú ý khắc phục. Qua quá trình tìm hiểu về hai công tác này tại nhà máy sữa chữa và đóng tàu, tôi đi đến một số kết luận sau: Về công tác tuyển dụng Nhà máy đóng tàu Sài Gòn đã có một quy trình tuyển dụng riêng cho mình và đã ứng dụng vào thực tế trong công các tuyển dụng tại công ty. Tuy nhiên chưa thật sự có được sự phối hợp chặt chẽ giữa các phòng ban, bộ phận về nhu cầu tuyển dụng nhân sự. Nguồn tuyển dụng của nhà máy chiếm phần lớn là từ sự quen biết giới thiệu lẫn nhau của các nhân viên trong nhà máy với người thân, người quen của họ. Điều này mặc dù có giảm được chi phí đăng tuyển trên các phương tiện thông tin khác nhưng cũng có nhược điểm là nhân sự được tuyển vào từ sự quen biết này liệu có đáp ứng được những yêu cầu của công ty về trình độ và tay nghề. Nhân sự tại nhà máy đang có sự kết hợp giữa đội ngũ những công nhân lành nghề có thâm niên với các công nhân mới. Đây là một thuận lợi không nhỏ cho nhà máy trong giai đoạn này khi vừa có được tính kinh nghiệm vừa có được tính năng động của sức trẻ với khả năng tiếp thu cao những kỹ thuật hàn và đóng tàu. Bên cạnh việc tuyển dụng thì các chính sách và sự quan tâm dành cho nhân viên nhà máy cũng được thực hiện khá tốt. Điều này đã giúp nhân viên phát huy hết những khả năng của mình cho nhà máy và quan trọng hơn nữa là nhà máy có thể giữ chân được nhân viên, tránh hiện tượng chảy máu chất xám. Về công tác đào tạo Công tác đào tạo của nhà máy đóng tàu Sài Gòn hiện nay tuy có khá nhiều những khóa học về an toàn lao động, phòng cháy chữa cháy, huấn luyện cho nhân viên mới vào. Bên cạnh đó vẫn còn rất nhiều nhân viên đang có nhu cầu muốn được đào tạo thêm nhằm nâng cao hiệu quả trong công việc của mình nhưng nhà máy vẫn chưa có nhiều những khóa học dành cho nhân viên để nâng cao tay nghề và cả những khoá học về ngoại ngữ. Nhà máy có những chính sách phát triển nhân viên nhưng hiện nay do nhu cầu của hoạt động kinh doanh nên nhà máy chỉ tuyển những ứng viên có kinh nghiệm trong ngành đóng tàu. Hay có thể nói hiện nay nhà máy chỉ chú trọng vào hoạt động tuyển dụng nhiều hơn các công tác đào tạo và phát triển nhân viên. Do đó, việc thực hiện công tác đào tạo và phát triển nhân viên còn hạn chế.
Xem thêm

88 Đọc thêm

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NHẰM NÂNG CAO SỰ CAM KẾT CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG HÀ TIÊN 1 NĂM 2013 2015

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NHẰM NÂNG CAO SỰ CAM KẾT CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG HÀ TIÊN 1 NĂM 2013 2015

cam kết về duy trì.Công ty Cổ phần Xi măng Hà Tiên 1 là doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnhvực sản xuất kinh doanh vật liệu xây dựng và được thành lập 1964. Tổng số laođộng của Công ty hiện nay là 2.839 người, số lượng lao động ngày càng giảm, nếunăm 2013, có 2889 lao động thì đến cuối năm 2015 là 2.839 người (nguồn từ Phòngtổ chức hành chính). Công tác quản trị nguồn nhân lực còn những hạn chế nhất địnhnhư công tác tuyển dụng nhân sự chưa đáp ứng được nhu cầu thực tế và luôn thấpso với kế hoạch tuyển dụng đề ra, sự phối hợp giữa các phòng ban vẫn chưa chặtchẽ và nhanh chóng, nhiều chức danh vẫn chưa có bảng mô tả công việc, còn côngtác đào tạo và phát triển chưa đáp ứng được nhu cầu phát triển của đơn vị, một sốlớp đào tạo chỉ thực hiện đạt số lượng chưa đạt về chất lượng, công tác đánh giátuyển dụng và sau đào tạo chỉ mang tính hình thức chưa thực sự mang lại hiệu quả.Khi xác định nhu cầu đạo tạo, công ty chỉ dựa vào cảm tính và chưa có biện phápthẩm định lại nhu cầu đào tạo của các phòng ban là hợp lý hay không? Công ty hiệnchưa có chuyên gia đào tạo nội bộ, những người có chuyên môn giảng dạy chưa quanghiệp vụ sư phạm nên khó truyền đạt kiến thức. Bên cạnh đó tuyển dụng và đàotạo đã tốn nhiều thời gian và tiền bạc của công ty nhưng tình hình nghỉ việc ở côngty có xu hướng tăng trong các năm qua. Do đó nếu theo định hướng phát triển,Công ty cần phải có những kế hoạch tuyển dụng, đào tạo phát triển thu hút ngườilao động có trình độ cao, đáp ứng việc xây dựng đội ngũ lao động có chất lượngtheo yêu cầu phát triển của công ty. Công ty cần phải có những thay đổi để làm saođể nhân viên có sự cam kết lâu dài với công ty của mình. Có rất nhiều yếu tố củathực tiễn QTNNL ảnh hưởng đến sự cam kết của nhân viên nhưng vì thời gian cóhạn, tôi nghiên cứu giải pháp hoàn thiện hoạt động tuyển dụngđào tạo của thực3tiễn QTNNL (QTNNL) tại công ty nhằm tăng sự cam kết của nhân viên. Đó là lý dohình thành đề tài: “Giải pháp hoàn thiện hoạt động tuyển dụngđào tạo pháttriển nhằm nâng cao sự cam kết của nhân viên tại Công ty Cổ phần Xi măng
Xem thêm

Đọc thêm

QUẢN LÝ BỘ PHẬN BUỒNG

QUẢN LÝ BỘ PHẬN BUỒNG

Quản trị khách sạn- Đảm bảo khách hàng hài lòng về mức độ vệ sinh sạch sẽ của khách sạn.- Giữ gìn các trang thiết bị, dụng cụ làm việc.- Trả lời bộ đàm, tiếp nhận những yêu cầu từ các khu vực cần vệ sinh dotrưởng bộ phận phân công.- Quét, lau, làm bóng sàn.- Thu don và làm sạch rác.- Chuẩn bị đầy đủ dụng cụ cũng như hóa chất trước ca làm việc.- Báo cáo những sự cố khả nghi cho bộ phận giám sát. Room service clerk: người phục vụ mang thức ăn hay khăn đến phòng. Bộ phận kỹ thuật ( Maintenance &amp; Engineering hay Janitor): Phụ tráchvề việc vận hành và bảo trì toàn bộ cơ sở vật chất của khách sạn, baogồm: điện, cơ khí, máy điều hòa không khí, bơm, thực hiện những sữachữa nhỏ và tu bổ trang thiết bị.2.2 Quản lý công tác nhân viên:2.2.1 Quy trình tuyển dụng:Quy trình tuyển dụng nhân viên buồng phòng tại khách sạn Mường Thanhgồm 4 bước sau:Bước 1 Lập kế hoạch tuyển dụng:- Nhà tuyển dụng cần chuẩn bị đầy đủ hồ sơ tuyển dụng của các ứng viên,thiết lập các biểu mẫu và phát các phiếu dự tuyển dành cho ứng viên, phiếu nàycó thể giúp nhà tuyển dụng có thể nhìn nhận và so sánh các ứng viên theo mộttrình tự nhất định, rõ ràng, giúp cho việc sơ tuyển được mạch lạc và dễ theodõi, đánh giá hơn.- Chuẩn bị phiếu đánh giá ứng cử viên cho từng bài kiểm tra hay phiếu đánhgiá tổng hợp các kỹ năng của ứng cử viênPhan Thị Kim ChiPhan Trình Quốc Trưởng
Xem thêm

Đọc thêm

TỔNG HỢP CÂU HỎI TRẮC NGHIỆM HỌC PHẦN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

TỔNG HỢP CÂU HỎI TRẮC NGHIỆM HỌC PHẦN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

MỤC LỤC
MỤC LỤC ........................................................................................................................................................1CHƯƠNG 2: HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC ......................................................................................9CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC .......................................................................................................15CHƯƠNG 4: TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC ...................................................................................................23CHƯƠNG 5: ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC .............................................................30CHƯƠNG 6: ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN ........................................................................................................411
Xem thêm

52 Đọc thêm

NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ TẠI NHÀ HÀNG SAIGON – KHÁCH SẠN INTERCONTINENTAL HANOI WESTLAKE

NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ TẠI NHÀ HÀNG SAIGON – KHÁCH SẠN INTERCONTINENTAL HANOI WESTLAKE

Ban lãnh đạo phân công công việc dễ dàng và các thông tin từ Tổng giám10đốc xuống các Trưởng bộ phận kịp thời nhanh chóng, chính xác và ngược lại.Điều này đã tạo điều kiện cho các Trưởng bộ phận phát huy được hết vai tròlãnh đạo của mình. Khách sạn Intercontinental Hanoi Westlake là một kháchsạn lớn nên các thông tin hàng ngày đều phải thông qua mạng máy tính củakhách sạn.1.1.4.2. Các chương trình khen thưởng cho nhân viên- Nhân viên xuất sắc nhất tháng :Dựa trên những thể hiện và kết quả làmviệc của nhân viên, mỗi tháng sẽ có hai nhân viên được trao phần thưởngnhân viên xuất sắc nhất.- Nhân viên xuất sắc nhất năm: Những nhân viên đã giành được danhhiệu Nhân viên xuất sắc nhất tháng sẽ được bình chọn cho danh hiệu nhânviên xuất sắc nhất năm và được trao tặng danh hiệu này vào tiệc nhân viêncuối năm.- Chứng nhận thâm niên dịch vụ : Những nhân viên làm việc cho Kháchsạn InterContinental Hanoi Westlake liên tục trong vòng năm năm sẽ đượctrao giấy chứng nhận thâm niên làm việc với tập đoàn.1.1.4.3. Các hình thức kỉ luật- Khiển trách lưu hồ sơ cá nhân: Áp dụng với các lỗi vi phạm lần đầu vàkhông gây hậu quả nghiêm trọng như nấu ăn trong khách sạn trêu ghẹo hoặc chơiđùa làm ảnh hưởng đến khách hàng, không sử dụng đồng phục đúng quy cách, gọiđiện thoại cá nhân trong giờ làm việc mà không được phê duyệt trước…- Cảnh cáo lưu hồ sơ: Áp dụng với những vi phạm mang tính chấtnghiêm trọng hơn như vắng mặt ba ngày liên tiếp mà không xin phép trưởngbộ phận, mang vào khách sạn đồ ăn hoặc vật cấm, không giao nộp ngay lậptức các đồ tìm thấy cho bộ phận buồng…
Xem thêm

53 Đọc thêm

Tìm hiểu quy trình tuyển dụng nhân lực

TÌM HIỂU QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC

Tài liệu Đề tài Tìm hiểu quy trình tuyển dụng nhân lực: LỜI NÓI ĐẦU Như chúng ta biết, trong nguồn lực thì nguồn nhân lực là quan trọng nhất trong một tổ chức. Nó mang đầy đủ thông tin, kỹ năng làm việc tổng thể. Nguồn nhân lực đóng vai trò rất lớn trong việc thành bại của mỗi tổ chức. Đặc biệt là trong nền kinh tế Việt Nam hiện nay khi mới chuyển từ kinh tế tập trung sang kinh tế thị trường thì nhu cầu về nguồn nhân lực lại càng là vấn đề bức xúc hơn bao giờ hết. Chỉ khi nào các doanh nghiệp, công ty của Việt Nam có một nguồn nhân lực đủ mạnh thì mới có thể tồn tại và phát triển trên thị trường, sau đó là hoà nhập vào nền kinh tế thế giới. Cùng với công tác đào tạo mới và đào tạo lại thì công tác tuyển dụng nhân lực được xem là một hoạt động then chốt của mỗi tổ chức trong việc có được một đội ngũ nhân viên thoả mãn yêu cầu công việc mới. Hoạt động tuyển dụng nhân lực sẽ có quyết định lớn đến chất lượng và sự phù hợp của nhân viên. Nếu công tác này được làm tốt thì tổ chức sẽ có một cơ cấu tổ chức hợp lý, đủ sức mạnh để tồn tại và phát ...
Xem thêm

6 Đọc thêm

Thực hiện kế hoạch hội nhập cho nhân viên mới tại công ty cổ phần viễn thông novaads

THỰC HIỆN KẾ HOẠCH HỘI NHẬP CHO NHÂN VIÊN MỚI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG NOVAADS

Thực hiện kế hoạch hội nhập cho nhân viên mới tại công ty cổ phần viễn thông novaads , hội nhập người lao động, quy trình tuyển dụng, quy trình tuyển mộ, câu hỏi 5w, 1h.Thực hiện kế hoạch hội nhập cho nhân viên mới tại công ty cổ phần viễn thông novaads Thực trạng và giải pháp về đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần May nông nghiệp×

31 Đọc thêm

BÀN VỀ CHỨC NĂNG NHIỆM VỤ CỦA PHÒNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC VÀ CÁC YÊU CẦU ĐỐI VỚI QUẢN TRỊ VIÊN NHÂN LỰC

BÀN VỀ CHỨC NĂNG NHIỆM VỤ CỦA PHÒNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC VÀ CÁC YÊU CẦU ĐỐI VỚI QUẢN TRỊ VIÊN NHÂN LỰC

TRANG 8 _HÌNH 4: CƠ CẤU TỔ CHỨC PHÒNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC_ GIÁM ĐỐC PHÒNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRƯỞNG PHÒNG TUYỂN DỤNG LAO ĐỘNG - Tuyển mộ - Đào tạo - Phỏng vấn - Sắp xếp _Trưởng phòng kế _ _[r]

23 Đọc thêm

Bàn về chức năng nhiệm vụ của Phòng quản trị nhân lực và các yêu cầu đối với quản trị viên nhân lực

BÀN VỀ CHỨC NĂNG NHIỆM VỤ CỦA PHÒNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC VÀ CÁC YÊU CẦU ĐỐI VỚI QUẢN TRỊ VIÊN NHÂN LỰC

TRANG 8 _HÌNH 4: CƠ CẤU TỔ CHỨC PHÒNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC_ GIÁM ĐỐC PHÒNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRƯỞNG PHÒNG TUYỂN DỤNG LAO ĐỘNG - Tuyển mộ - Đào tạo - Phỏng vấn - Sắp xếp _Trưởng phòng kế _ _[r]

23 Đọc thêm

NHƯỢC ĐIỂM CỦA NHÀ TUYỂN DỤNG

NHƯỢC ĐIỂM CỦA NHÀ TUYỂN DỤNG

NHƯỢC ĐIỂM CỦA NHÀ TUYỂN DỤNGBạn chuẩn bị tham gia một buổi phỏng vấn, bạn rất hồi hộp và lo lắng, sợ mình làm điều gìthất thố với nhà tuyển dụng. Thật ra nhà tuyển dụng cũng có thể chỉ là một nhân viên củaphòng nhân sự, trước khi bước vào phỏng vấn bạn, họ cũng lo lắng sợ mắc một trong nhữnglỗi sau.1. Nói quá nhiềuHọ trình bày về tiểu sử công ty một cách dàn trải, lan man, tiện thể lại còn điểm thêm mộtvài chiến tích họ đạt được, công việc của họ nữa. Nhân thể họ tỏ vẻ cho bạn thấy rằng họ làngười đi trước, họ nắm quyền “sinh sát” trong tay,... Vậy là họ đã mắc lỗi nói quá nhiều, áthết cả phần của bạn.2. Buôn chuyệnHọ cũng có thể bị lạc đề vì mải lan man những câu chuyện ngoài lề đấy.3. Ngại hỏi những câu khóHọ ngại đặt những câu hỏi khó vì hai lý do: sợ ứng viên không trả lời được, sợ ứng viên bậtlại và họ không thể đưa ra câu trả lời thoả đáng.4. Kết luận vội vàngThấy ứng viên xuất hiện với phong thái chuyên nghiệp, trả lời xuất sắc câu hỏi đầu tiên, họbị ấn tượng đầu tiên bao phủ và viết ngay vào sổ chữ “OK”. Có thể họ đã lầm.5. Xâm phạm đời tư ứng viênHọ hỏi xoáy sâu vào đời tư cá nhân của ứng viên: Gia đình có hạnh phúc không? Có giàukhông? Anh chị em làm gì?... Những câu hỏi đó không giúp họ tìm ra ứng viên sáng giá màchỉ giúp họ cảm thấy giờ phỏng vấn trôi nhanh.6. Gây áp lực cho ứng viênMột số nhà tuyển dụng muốn gây áp lực với ứng viên càng nhiều càng tốt để đánh giá họqua khả năng ứng biến xử lý tình huống. Đôi khi việc gây áp lực quá đà có thể làm “chột”ứng viên, hoặc khiến ứng viên thấy khó chịu và muốn rút lui.7. Phỏng vấn nhanhLượng người đến phỏng vấn đông, thời tiết thì nóng bức, họ chỉ muốn phỏng vấn cho xong,càng nhanh càng tốt. Cái kiểu làm lấy được của họ có thể làm lọt những người đầy khả năngvà nhiệt huyết.
Xem thêm

1 Đọc thêm

Cùng chủ đề