CÔNG TY TNHH VIỆT TƯỜNG TRONG QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN ĐÃ THIẾT LẬP VÀ DUY TRÌ MỐI QUAN HỆ VỮNG MẠNH VỚI SỐ LƯỢNG LỚN CÁC KHÁCH HÀNG TRONG NƯỚC VÀ CÁC ĐỐI TÁC NƯỚC NGOÀI

Tìm thấy 10,000 tài liệu liên quan tới từ khóa "CÔNG TY TNHH VIỆT TƯỜNG TRONG QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN ĐÃ THIẾT LẬP VÀ DUY TRÌ MỐI QUAN HỆ VỮNG MẠNH VỚI SỐ LƯỢNG LỚN CÁC KHÁCH HÀNG TRONG NƯỚC VÀ CÁC ĐỐI TÁC NƯỚC NGOÀI":

bao cao thuc tap mành maychuyền1

bao cao thuc tap mành maychuyền1

LỜI MỞ ĐẦU Ngành công nghiệp dệt may ở nước ta đang phát triển rất mạnh với đường lối mở cửa và hoà nhập vào thị trường thế giới nói chung và các nước trong khu vực nói riêng.Cùng với sự chuyển dịch công nghệ đang diễn ra sôi động ngành công nghiệp dệt may Việt Nam nhanh chóng ra nhập hiệp hội dệt may thế giới, trực tiếp tham gia vào quá trình phân công hợp tác chung về lĩnh vực lao động, mậu dịch và các chính sách bảo hộ quốc tế trong khu vực.... Ngành dệt may cũng là thành viên chính thức của hiệp hội dệt may Đông Nam Á(ASEAN). Ngành dệt may Việt Nam có những bước phát triển manh mẽ và đã trở thành một ngành kinh tế chủ yếu của nước ta. Công nghiệp dệt may trên cả nước phát triển rất mạnh. Hiện nay các công ty, xí nghiệp may, các cơ sở may lớn đều đổi mới trang thiết bị bằng những loại máy hiện đại. Nhiều loại máy chuyên dụng cho năng suất và chất lượng cao.Trên thế giới việc áp dụng khoa học kỹ thuật vào sản xuất đã phát triển từ lâu nhưng ở Việt Nam áp dụng khoa học kỹ thuật chưa được tốt, chưa có đủ điều kiện kinh nghiệm để sản xuất hàng FOB.Hàng may mặc xuất khẩu phần lớn là may gia công cho các nước cụ thể là sau quá trình thực tập tại công ty may VitGarment em nhận biết được mặt hàng chủ yếu của công ty là sản phẩm may mặc xuất khẩu với những đơn hàng CMP số lượng lớn đáp ứng nhu cầu mua sắm của thị trường các bạn hàng. Số lượng chủng loại, mẫu mã sản phẩm phụ thuộc vào các hợp đồng kinh tế, các đơn hàng của khách hàng.Với sự phát triển mạnh mẽ về mọi mặt của ngành may trong hiệp hội may và sự đầu tư tăng tốc của công ty, hi vọng trong tương lai công ty sẽ có những hợp đồng may mặc ngày càng lớn và phong phú.Do điều kiện và thờin gian thực tập có hạn nên báo cáo thực tập của em không tránh khỏi những khuyết điểm và sai sót. Em mong nhận được ý kiến đóng góp của cô và các ban để bài báo cáo của em được hoàn thiện hơn.Em xin chân thành cảm ơn Hà Nội ngày 01 Tháng 01 Năm 2016Sinh viên thực hiện Đặng Thị Hằng CHƯƠNG I : TÌM HIỂU VỀ CÔNG TY 1.Sơ lược quá trình hình thành và phát triển của công tyCông ty TNHH may mặc xuất khẩu VitGarment là công ty 100% vốn nước ngoài, do tậpđoàn Vitconperration thuộc cộng hòa Liên Bang Nga đầu tư theo giấy phép 13GPVP ngày07022001 với tổng vốn đầu tư là 7 triệu USDdiện tích 38 nghìn m2 tại km 8 đường Thăng Long,Nội Bài. Tháng 012004 hoàn thiện công tác xây dựng gồm: 3 xí nghiêp may và 1 xí nghiệp giặt mài với tổng diện tích nhà xưởng lên đến 22000 m2, có hệ thống phụ trợ đầy đủ và toàn bộ máy móc thiết bị được nhập từ nước ngoài để trang bị đầy đủ và đồng bộ cho các xí nghiệp thu hút hàng nghìn lao động vào làm việc tại công ty. Từ tháng 012004 đến tháng 032004 thực hiện tuyển dụng lao động và đào tạo công nhân may thích ứng với dây chuyền sản xuất và bắt đầu hoạt động sản xuẩt kinh doanh. Năm 2006 với sự cố gắng quản lí, tạo mối quan hệ tốt với bạn hàng và sự không ngừng nâng caotay nghề của công nhân mà công ty ký được nhiều hợp đồng với nhiều bạn hàng tại Nhật Bản vàtìm được thêm bạn hàng khác ở Nhật Bản. Đến cuối 2006 công ty đã mở rộng thị trường sang HànQuốc và Đài Loan. Hiện nay những đối tác tai 3 thị trường này là những đối tác chính và lâu nămcủa công tyCông ty Vitgarment không ngừng mở rộng phát triển đầu tư , cải thiện dây chuyền gia công đểmục tiêu hướng tới xuất khẩu trực tiếp. Bên cạnh việc phát triển sản xuất công ty, công ty cũngluôn chú trọng tới các hoạt động bảo vệ môi trường mà Thế Giới đang phát động để đáp ứng củacác bạn hàng về tiêu chuẩn
Xem thêm

Đọc thêm

Quản trị quan hệ khách hàng

QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG

MỤC LỤCChương 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRN QUAN HỆ KHÁCH HÀNG ............................ 21.1 Marketing, CRM và giá trị khách hàng ...................................................................... 21.1.1 Một số khái niệm về marketing .......................................................................... 21.1.2 CRM – khái niệm và đặc điểm ........................................................................... 31.1.3 Giá trị khách hàng .............................................................................................. 71.2 Tầm quan trọng của CRM .......................................................................................... 71.3 Những tư tưởng về quan hệ khách hàng ..................................................................... 91.3.1 Đặc điểm của một mối quan hệ .......................................................................... 91.3.2 Thuyết quan hệ ................................................................................................. 151.3.3 Quá trình phát triển quan hệ ............................................................................. 22Chương 2: MÔ HÌNH IDIC TRONG QUẢN TRN QUAN HỆ KHÁCH HÀNG ............. 262.1 Mô hình IDIC và lòng tin ............................................................................................... 262.1.1 Lòng tin và những mối quan hệ ........................................................................ 262.1.2 Mô hình IDIC trong CRM ................................................................................ 272.2 Nhận diện khách hàng .................................................................................................... 282.3 Phân biệt khách hàng ...................................................................................................... 322.3.1 Phân biệt khách hàng theo giá trị............................................................................. 322.3.2 Phân biệt khách hàng theo nhu cầu ......................................................................... 372.4 Tương tác với khách hàng .............................................................................................. 402.5 Tùy biến theo khách hàng............................................................................................... 49Chương 3: NHỮNG ĐO LƯỜNG MARKETING THEO KHÁCH HÀNG TRONG CRM......................................................................................................................................... 613.1 Đo lường trong marketing truyền thống ......................................................................... 613.1.1 Đo lường thị phần .................................................................................................... 613.1.2 Đo lường tăng trưởng doanh số ............................................................................... 613.2 Đo lường trong Marketing dựa trên khách hàng ............................................................ 623.2.1 Đo lường dựa trên khách hàng chính....................................................................... 623.2.2 Đo lường dựa trên khách hàng đại chúng................................................................ 663.2.3 Đo lường dựa trên khách hàng chiến lược............................................................... 69Chương 4: SỬ DỤNG CƠ SỞ DỮ LIỆU KHÁCH HÀNG ................................................ 754.1 Cơ sở dữ liệu khách hàng ............................................................................................... 754.1.1 Phân biệt dữ liệu với thông tin ................................................................................ 754.1.2 Phân tích cơ sở dữ liệu khách hàng ......................................................................... 764.2 Quản lý cơ sở dữ liệu...................................................................................................... 78Chương V: CRM CHIẾN LƯỢC VÀ DỰ ÁN CRM .......................................................... 815.1 CRM chiến lược ............................................................................................................. 815.1.1 Các hoạt động của CRM chiến lược........................................................................ 815.1.2 Các bước hình thành CRM chiến lược .................................................................... 835.2 Dự án CRM .................................................................................................................... 855.2.1 Thành phần của hệ thống CRM, dự án CRM .......................................................... 855.2.2 Ứng dụng của CRM – lợi nhuận và chi phí............................................................. 855.2.3 Giải pháp triển khai CRM ....................................................................................... 86 Chương 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRN QUAN HỆ KHÁCH HÀNG1.1 Marketing, CRM và giá trị khách hàng1.1.1 Một số khái niệm về marketingMarketing: Marketing là một chức năng thuộc về tổ chức và là một tập hợp các quá trình sáng tạo, truyền thông và chuyển giao giá trị cho các khách hàng, quản trị các mối quan hệ khách hàng nhằm đem lại lợi ích cho tổ chức và các bên quan tâm của tổ chức (Hiệp hội Marketing Hoa Kỳ AMA, 2004). Theo quan điểm marketing, hai vấn đề quan trọng để đạt được lợi ích: Một là sáng tạo, truyền thông và chuyển giao giá trị cho khách hàng; Hai là quản trị các mối quan hệ khách hàng.Cho đến đầu những năm 80, hầu hết những nhà marketing tập trung vào việc thâu tóm khách hàng qua việc phát triển marketing mix (kết hợp tối ưu sản phNm, địa điểm, xúc tiến và giá để đát mục tiêu phân đoạn thị trường – 4P). Sử dụng phương tiện truyền thông đại chúng, những thông điệp như nhau được gửi đến từng khách hàng. Sản phNm và giá được phát triển để thu hút người tiêu dùng và những đại lý phân phối được chuNn hóa. N gười ta tập trung vào việc phát triển hệ thống thang đo kinh tế, chi phí ở đây là chi phí sao chép chứ không phải tùy biến. Các doanh nghiệp chú ý để nguồn hàng vận chuyển liên tục nhằm có nhiều khách hàng hơn. Một khi khách hàng tiềm năng trở thành khách hàng, doanh nghiệp sẽ bán cho họ nhờ xúc tiến, ngoài tên và địa chỉ, việc bán không được cá nhân hóa. Theo C. Gronroos, đây là cách tiếp cận hoàn toàn phù hợp với ngành công nghiệp hàng hóa được đóng gói ở Bắc Mỹ.Sự thay đổi này được xem là marketing “được cách mạng hóa” (hay còn gọi là bước dịch chuyển). N hững nhà marketing bắt đầu dịch chuyển từ việc thâu tóm khách hàng mới đến duy trì, củng cố, nuôi đưỡng khách hàng thông qua các chiến lược, sách lược gọi là Quản trị quan hệ khách hàng (CRM) (Baran và cộng sự, 2008).Marketing quan hệ:Cùng thởi điểm đầu những năm 80, các doanh nghiệp bắt đầu làm việc với các bên khác trong chuỗi giá trị để mang lại giá trị lớn hơn cho khách hàng, thường là theo chiều dọc, liên minh chiến lược, những dự án chung… Từ đó, những nhà marketing mở rộng công nghệ CRM của mình để bao hàm cả quản trị quan hệ đối tác (partner relationship management – PRM). Mục tiêu của marketing quan hệ là xây dựng khế ước giữa các đối tác dựa trên sự hài lòng, sự tín nhiệm và sự cam kết để đạt được những giao dịch làm hài lòng các bên. N hững đối tác này có thể là “nội bộ” (nhân viên, thành viên hội đồng, nhà đầu tư, chuyên gia phân tích rủi ro), có thể là “bên ngoài” (các thành viên trong kênh gần với khách hàng cuối cùng, khách hàng) hay “bên ủng hộ” (các bên về luật, chính trị, các trung gian điều tiết, cộng đồng).Marketing quan hệ đưa marketing về cội rễ, là bước dịch chuyển lớn nhất trong lý luận và thực tiễn marketing suốt hơn 50 năm qua (Gronroos, 1996). Marketing quan hệ có mục tiêu xây dựng những mối quan hệ lâu dài, thỏa mãn các bên quan trọng như khách hàng, nhà cung cấp, nhà phân phối và các bên khác nhằm kiếm được và duy trì công việc kinh doanh (Kotler và Keller, 2005).Marketing quan hệ và CRM có nhiều điểm giống hơn là khác dù marketing quan hệ nói lên quan hệ với cả khách hàng và đối tác còn cụm từ CRM chỉ nói lên quan hệ với khách hàng. Hơn nữa, cả marketing quan hệ và CRM là chiến lược kinh doanh toàn doanh nghiệp, không bị giới hạn như marketing truyền thống, chỉ tập trung ở bộ phận marketing. CRM phải được tích hợp với mọi chức năng của doanh nghiệp để thành công. Về khái niệm, CRM tập trung vào những thành phần tác nghiệp của quan hệ hơn là marketing quan hệ. Marketing quan hệ được thực thi thông qua hệ thống CRM (Baran và cộng sự, 2008).1.1.2 CRM – khái niệm và đặc điểmKhái niệm CRMCRM – Customer Relationship Management là một hoạt động kinh tế khó định nghĩa bởi được ứng dụng vào nhiều cấp độ khác nhau của khách hàng như khách hàng là nhà phân phối, nhà bán buôn, đối tác, người tiêu dùng. CRM khi ứng dụng cho quan hệ dạng B2B hay B2C cũng khác nhau (chẳng hạn tự động hóa lực lượng bán thích hợp cho quan hệ B2B hơn). Kết cấu của hệ thống CRM cũng sẽ khác nhau tùy theo quy mô doanh nghiệp, dù các doanh nghiệp có mục tiêu như nhau.Hộp 1.1 Các quan điểm về CRMXem CRM như gói phần mềm, hệ thống hay công nghệHệ thống CRM là gói phần mềm có thể hiệu chỉnh thông số để tích hợp và quản trị mọi khía cạnh tương tác với khách hàng trong tổ chức và cải thiện khả năng của tổ chức trong việc xử lí dịch vụ khách hàng, sales, marketing, những giao dịch trực tuyến và đặt hàng (Green và Ridings, 2002).CRM là một quá trình thu thập thông tin để tăng hiểu biết về việc quản trị quan hệ của tổ chức với khách hàng của mình… Đó là một chiến lược kinh doanh mà công nghệ thông tin được sử dụng để cung cấp cho doanh nghiệp quan điểm toàn diện, đáng tin cậy, tích hợp với cơ sở khách hàng, qua đó mọi quá trình và những tương tác với khách hàng giúp duy trì và mở rộng quan hệ có lợi cho cả đôi bên. CRM do đó là một kỹ thuật hay một tập hợp các quá trình được thiết kế để thu thập dữ liệu và cung cấp thông tin hỗ trợ tổ chức đánh giá các tùy chọn chiến lược (Zikmund và cộng sự, 2003).Xem CRM là việc lưu trữ và phân tích dữ liệuCRM là quá trình lưu trữ và phân tích một lượng lớn dữ liệu từ bộ phận bán hàng, trung tâm dịch vụ khách hàng, việc mua thực tế, đi sâu và hành vi khách hàng. CRM cũng cho phép doanh nghiệp đối xử khác nhau đối với những dạng khách hàng khác nhau (Hamilton, 2001). CRM là việc khai thác và phân tích các cơ sở dữ liệu marketing và sử dụng các công nghệ thông tin nhằm đánh giá tình hình của doanh nghiệp và xác định các phương pháp cho phép cực đại giá trị lâu dài (lifetime value) của từng khách hàng đối với doanh nghiệp (Kumar và Reinartz, 2006).Xem CRM như sự thay đổi văn hóa trong tổ chứcCRM là sự thay đổi văn hóa đầu tiên, tốt nhất của một tổ chức, chẳng hạn thay đổi cách thức kinh doanh với công nghệ cao tại mỗi điểm tiếp xúc khách hàng (Anton và Petouhoff,2002).Xem CRM như một hoạt động quản trị tập trung vào Các mối quan hệ chứ không phảiCác giao dịchĐịnh nghĩa rộng hơn của CRM bao gồm tất cả các hoạt động biến khách hàng ngẫu nhiên thành khách hàng trung thành nhờ làm hài lòng hoặc hơn cả yêu cầu của họ tới mức họ sẽ mua lại (Swift, 2001).CRM là quá trình ra các quyết định quản trị với mục tiêu sau cùng là gia tăng giá trị của cơ sở khách hàng thông qua các mối quan hệ tốt hơn với các khách hàng dựa trên cơ sở cá biệt theo khách hàng (Peppers và Rogers, 2004).Xem CRM như một hoạt động quản trị nhu cầuCRM là quá trình quản trị năng động mối quan hệ khách hàngdoanh nghiệp để khách hàng quyết định tiếp tục trao đổi thương mại có lợi cho cả đôi bên và ngăn cản họ tham gia vào những trao đổi không sinh lợi cho doanh nghiệp (Bergeron, 2002).Xem CRM như một chiến lược tập trung vào khách hàng hiện tạiCRM bao gồm những tiến trình kinh doanh mà tổ chức thực hiện nhằm nhận diện, lựa chọn, thâu tóm, nuôi dưỡng, duy trì và phục vụ khách hàng tốt hơn. N hững tiến trình này bao hàm thỏa thuận endtoend của tổ chức với khách hàng và triển vọng về mối quan hệ với khách hàng qua thời gian (Bodenberg, 2001).CRM là một chiến lược kinh doanh trong đó doanh thu, lợi nhuận và sự hài lòng khách hàng đạt được nhờ tổ chức phân đoạn khách hàng, nuôi dưỡng sự hài lòng khách hàng và thực thi các quá trình tập trung vào khách hàng. Công nghệ CRM nên đi sâu vào khách hàng, tăng cường tiếp cận khách hàng, tương tác và hội nhập với khách hàng hiệu quả hơn qua tất cả các kênh và các bộ phận chức năng của doanh nghiệp (Gartner Group).Xem CRM như khả năng tác nghiệp, nhấn mạnh vào quan hệ sinh lợiCRM là khả năng tạo dựng mối quan hệ sinh lợi trong dài hạn với các khách hàng tốt nhất thông qua việc khai thác một tập hợp các điểm tiếp xúc (Lefébure và Venturi, 2001). CRM là quá trình chọn lựa những khách hàng mà doanh nghiệp có thể phục vụ một cách sinh lợi nhất và thiết lập những tương tác riêng biệt giữa doanh nghiệp với từng khách hàng (Kumar và Reinartz, 2006).Theo quan điểm xem CRM là một hệ thống, CRM phải làm tốt ba việc là thu thập dữ liệu khách hàng tại mọi điểm tiếp xúc (qua điện thoại, web, email hay các giao dịch cá nhân), lưu kho dữ liệu để cung cấp dữ liệu theo cách dễ tiếp cận nhất, công bố thông tin được phép sử dụng dựa trên dữ liệu. Bốn thành tố công nghệ một hệ thống CRM cần có sẽ là kho dữ liệu (chứa dữ liệu về khách hàng, hợp đồng, giao dịch, kênh), công cụ phân tích để nhận diện hành vi khách hàng, công cụ quản trị chiến dịch để phát triển, đánh giá hiệu quả marketing và giao diện để duy trì cơ sở dữ liệu.Định nghĩa CRM dựa trên công nghệ cụ thể, hoàn thiện nhất cho rằng CRM là kỹ thuật tự động, tích hợp các tiến trình kinh doanh theo chiều ngang liên quan đến các điểm tiếp xúc trực tiếp với khách hàng (front office như bộ phận sales, marketing, dịch vụ khách hàng) qua nhiều kênh có mối liên hệ với nhau. Ứng dụng CRM phải kết hợp cả kỹ thuật tác nghiệp (quản trị các quá trình kinh doanh dựa trên giao dịch) và kỹ thuật phân tích (quản trị các quá trình kinh doanh dựa trên dữ liệu) (Peel, 2002). Tuy nhiên, chính Peel sau đó cũng cho rằng CRM không chỉ về công nghệ mà là việc phát triển những mối quan hệ thích hợp với khách hàng qua sự giao thiệp để tạo nên lợi nhuận dài hạn.Khi hệ thống CRM thất bại, CRM thiên về yếu tố văn hóa chứ không phải công nghệ. N hiều doanh nghiệp tập trung vào khía cạnh đối lập với quan hệ (chẳng hạn như giao dịch). Đây chỉ là quan điểm ngắn hạn, đơn thuần tập trung vào sự trao đổi sản phNm dịch vụ để thu tiền của doanh nghiệp. Marketing giao dịch xem việc bán là kết thúc của quan hệ còn marketing quan hệ lại xem đó là sự khởi đầu.Swift đã cho rằng mục tiêu của CRM là tăng cơ hội (mua lại của khách hàng) nhờ cải thiện quá trình giao thiệp với đúng khách hàng, cung cấp đúng sản phNm với giá họ cần qua đúng kênh, đúng lúc.CRM được đặt nền tảng dựa trên bốn nguyên lý: (1) khách hàng nên được quản trị như tài sản quan trọng, (2) không phải tất cả các khách hàng đều như nhau, (3) khách hàng khác nhau về nhu cầu, thị hiếu, hành vi mua, (4) hiểu khách hàng tốt hơn giúp doanh nghiệp cung ứng tốt hơn, tối đa hóa toàn bộ giá trị. Doanh nghiệp càng hiểu khách hàng thì càng tăng cơ hội thâm nhập thị trường và tăng phần đóng góp của khách hàng (Kutner và Cripps, 1997).Ở dạng chung nhất, CRM có thể được xem là một tập hợp các hoạt động kinh doanh được thiết kế đơn giản để đặt một doanh nghiệp trong mối liên hệ ngày càng thân thiện với khách hàng của mình nhằm hiểu hơn và ngày càng gia tăng giá trị của mỗi khách hàng. Đó là cách tiếp cận mở về phía doanh nghiệp nhằm hiểu và gây ảnh hưởng đến hành vi khách hàng thông qua sự giao thiệp nhằm cải thiện việc thâu tóm, duy trì khách hàng và khả năng sinh lợi của khách hàng.Đặc trưng của CRMCRM cho phép nhận dạng, thu hút và làm trung thành những khách hàng tốt nhất nhằm đạt doanh số và lợi nhuận cao hơn. CRM tạo dựng những mối quan hệ lâu dài, có ý nghĩa, mang tính cá nhân với các khách hàng, những người sẽ tạo ra thu nhập cho doanh nghiệp trong tương lai.CRM phát triển và hoàn thiện các mối quan hệ với các khách hàng qua việc gia tăng hoạtđộng kinh doanh với từng khách hàng hiện tại của doanh nghiệp (crossselling, upselling).CRM đưa doanh nghiệp đến gần các khách hàng hơn, để hiểu rõ hơn từng người, để chuyển giao giá trị lớn hơn cho từng người và làm cho từng người trở nên có giá trị hơn đối với doanh nghiệp. Doanh nghiệp khiến sản phNm, dịch vụ của mình thỏa mãn khách hàng, thuận tiện, giá trị hơn khiến khách hàng sẵn sàng dành hết thời gian, tiền bạc cho mình hơn bất kì đối thủ cạnh tranh nào. Việc xây dựng giá trị khách hàng gia tăng giá trị của chuỗi nhu cầu, dòng chảy kinh doanh từ khách hàng trở lại nhà bán lẻ rồi nhà sản xuất.CRM liên quan đến việc đối xử với những khách hàng khác nhau một cách khác nhau. Một công ty mang chiến lược khách hàng tương tác trực tiếp với từng khách hàng cá nhân. Khách hàng cho công ty biết cách mình muốn được đối đãi. Dựa trên sự tương tác này, công ty sẽ điều chỉnh hành vi của mình đối với khách hàng đó. Về bản chất, quan niệm đó cụ thể là mối quan hệ 11 (một khách hàng với một doanh nghiệp – đầu vào của khách hàng cho tới đầu ra của doanh nghiệp đối với khách hàng cụ thể).CRM nhằm đạt đến những mục tiêu khách hàng cụ thể thông qua những hành động hướng vào những khách hàng cụ thể. Điều khiến CRM thành một mô hình thực sự khác biệt trong kinh doanh và cạnh tranh là chiến lược kinh doanh của công ty nhằm đạt được mục tiêu kháchhàngcụthể bằng những hành động kháchhàngcụthể. N ó không thể được quy là marketing khi không có hi vọng thành công. Mục tiêu là kháchhàngcụthể tức gia tăng giá trị mỗi khách hàng. Do đó, công ty sẽ có những hành động cụ thể với mỗi khách hàng bằng những công nghệ mới.CRM tạo ra hiệu quả đầu tư tối ưu nhờ tích hợp thông tin khách hàng cá nhân vào mỗi bộ phận chức năng của tổ chức, từ dịch vụ khách hàng, sản xuất, logistics cho tới quản trị kênh. CRM ở vừa là quá trình tác nghiệp, vừa là quá trình phân tích. CRM tác nghiệp tập trung vào những thiết lập phần mềm và những thay dổi trong tiến trình ảnh hưởng hàng ngày tới sự vận hành của doanh nghiệp. CRM phân tích tập trung vào việc lên kế hoạch chiến lược cần thiết để xây dựng giá trị khach hàng, cũng như văn hóa, đo lường, những thay đổi về tổ chức để thực hiện chiến lược thành công. Mục tiêu của CRM là tăng trưởng lợi nhuận qua việc cung ứng đúng sản phNm cho đúng khách hàng, qua đúng kênh với chi phí và thời gian hợp lý. Mục tiêu kinh doanh tổng thể của chiến lược này là làm cho doanh nghiệp ngày càng sinh lợi bằng cách từng bước gia tăng giá trị cơ sở khách hàng.1.1.3 Giá trị khách hàngGiá trị khách hàng là giá trị kinh tế của khách hàng đối với doanh nghiệp, thể hiện thông qua lợi nhuận ròng.Các chiến lược gia tăng giá trị cơ sở khách hàngChiếm khách hàng (kiếm được những khách hàng sinh lợi) là thực hiện tiến trình bán và marketing không những hiệu quả mà còn phải phù hợp hơn.Giữ khách hàng (nắm giữ lâu dài khách hàng sinh lợi, lấy lại những khách hàng sinh lợi, loại bỏ những khách hàng không sinh lợi) đặt ra thách thức lớn trong kinh doanh ngày nay: quản trị sự hao mòn khách hàng. Một số người cho rằng điều này đơn giản là câu hỏi của việc tăng lòng trong thành, giảm tỉ lệ doanh thu. N hưng thách thức còn lớn hơn nhiều. Giữ khách hàng cũng là việc biết giữ đúng khách hàng. Về cơ bản, đây là câu hỏi về khả năng sinh lợi. N hưng vấn đề là cần biết đâu là khách hàng sinh lợi và đâu là khách hàng có thể trở thành khách hàng sinh lợi.Cuối cùng, nuôi dưỡng khách hàng là việc gia tăng giá trị tồn tại của khách hàng đối với một doanh nghiệp. Có 2 cách để phát triển khách hàng là tăng thời gian tồn tại của khách hàng và tăng tổng lợi tức thu được từ mỗi tương tác của khách hàng trong suốt thời gian tồn tại đó. Cách thứ nhất đơn giản là tăng lòng trung thành của khách hàng để họ gắn bó với doanh nghiệp trong thời gian dài. Cách thứ hai là tăng lợi nhuận trên mỗi giao dịch, dự đoán nhu cầu của khách hàng và tác động lại hành động thực tế của khách hàng với sự chào hàng cá nhân hóa, thích hợp. Mỗi tương tác với khách hàng là một cơ hội để xây dựng quan hệ và phát triển giá trị khách hàng.1.2 Tầm quan trọng của CRM Khả năng đáp ứngCRM đáp ứng với những thay đổi mà các doanh nghiệp đang đối mặt có liên quan đến khách hàng, thị trường, công nghệ lưu trữ dữ liệu, chức năng marketing.Những thay đổi về khách hàng: Sự đa dạng ngày càng tăng do những khuynh hướng nhân khNu và hành vi Khách hàng eo hẹp về thời gian và không thích sản phNm quá phức tạpSự gia tăng về mong đợi của khách hàng và sự suy giảm về mức độ hài lòng của khách hàng Khách hàng có nhiều thông tin hơn và trao đổi thông tin lẫn nhau, hiểu biết hơn trong quyết định mua Khách hàng so sánh nhiều hơn giữa các nhà cung cấp, các giao dịch Khách hàng quan tâm các vấn đề xã hội và môi trường xung quanh Khách hàng thích có một quan hệ làm ăn lâu dài nhưng suy giảm về lòng trung thànhCách mạng công nghệ đã kéo theo cuộc cách mạng khác mà dẫn đầu bởi chính khách hàng. Khách hàng giờ đây đã biết đặt ra yêu cầu đối với sản phNm và dịch vụ khách hàng hoàn thiện. Các doanh nghiệp nhận ra rằng họ thực sự biết rất ít hoặc chẳng biết gì về khách hàng cá nhân vì vậy không ngừng nỗ lực để có cái nhìn cụ thể hơn nhu cầu của mỗi khách hàng. Trong khi đó khách hàng muốn được đối xử như những cá nhân hơn là những con số, theo nhu cầu và những sở thích cá nhân, riêng biệt. Họ truyền đạt nhu cầu của mình một cách chủ động tới doanh nghiệp. Họ mặc cả, họ cho những nhà quản trị biết mức giá họ định trả, họ muốn sản phNm được thiết kế ra sao, mẫu mã, lắp ráp, phân phối, bảo quản thế nào. N gười tiêu dùng muốn được tôn trọng. Khả năng nhớ khách hàng và những thông tin liên quan của doanh nghiệp không chỉ giúp việc đặt hàng dễ dàng hơn mà còn giúp khách hàng hiểu rằng họ quan trọng. N hững ứng dụng máy tính đã cho phép những tùy chọn như “oneclick” , chuyển phát nhanh, đặt hàng qua mạng khiến những nhà cung cấp trực tuyến hiểu hơn tính cá nhân của khách hàng để cung cấp dịch vụ ở mức cao hơn.Những thay đổi về thị trường: Sự cạnh tranh khách hàng mạnh mẽ giữa các doanh nghiệp Sự phân hóa của các thị trường Không tồn tại sự phân biệt dựa vào chất lượng sản phNm Sự lạc hậu nhanh chóng của các sản phNmN gày nay CRM cần bổ sung giá trị cho các khách hàng bằng việc cung ứng các sản phNm cá biệt hóa, định hướng chiến lược kinh doanh theo khách hàng để duy trì thị phần.Những thay đổi về công nghệ lưu trữ dữ liệu: Công nghệ tốt hơn, rẻ hơn và khả năng lưu trữ lớn hơn Sự gia tăng về nhu cầu lưu trữ dữ liệu Sự phổ cập của kho dữ liệuNhững thay đổi về chức năng marketing:Sự tràn ngập các phương tiện giao tiếp với khách hàng (email, telephone, internet, kênh trực tiếp…)Các kỹ thuật định giá không còn quan trọng do tồn tại nhiều chương trình khách hàng trung thành, khách hàng có nhiều thông tin về sản phNm và giá. Tác dụng của quảng cáo trên một số phương tiện giảm. Khả năng nhận biết: CRM cho phép nhận biết các khách hàng có lòng trung thành cao cũng như hiệu chỉnh các sản phNm để tạo lòng trung thành.Khả năng tăng giá trị khách hàng: CRM cho phép làm cho khách hàng có giá trị hơn qua việc khách hàng mua nhiều hơn, thường xuyên hơn, nhiều loại sản phNm hơn. Chi phí tác nghiệp, phục vụ cùng những sai sót trong phục vụ khách hàng cũng giảm. Bên cạnh đó là sự gia tăng năng suất và sự nhiệt tình của nhân viên phục vụ, giới thiệu của các khách hàng đã thỏa mãn, giảm chi phí truyền thông cổ động. Doanh nghiệp còn có được nhiều thông tin hơn cùng mức giá bán cao có thể chấp nhận.Bảng 1.1 Sự dịch chuyển từ massmarketing sang CRM1.3 Những tư tưởng về quan hệ khách hàng1.3.1 Đặc điểm của một mối quan hệMột khách hàng và một doanh nghiệp có quan hệ với nhau nghĩa là gì? Khách hàng có quan hệ với doanh nghiệp không biết về họ không? Doanh nghiệp có thể được gọi là có quan hệ với khách hàng mà họ không biết không? Khách hàng có thể có quan hệ với một nhãn hiệu không? Có lẽ việc quan hệ của một khách hàng với một nhãn hiệu chính xác hơn được mô tả là thái độ của khách hàng hay khuynh hướng của họ đối với nhãn hiệu. Các chuyên gia nghiên cứu về bản chất của quan hệ trong kinh doanh nhiều năm và có rất nhiều góc nhìn khác nhau về mục đích cơ bản của quan hệ trong các chiến lược kinh doanh.Mục tiêu kinh doanh cơ bản có thể không còn bị giới hạn trong việc thâu tóm hầu hết khách hàng và đạt được thị phần lớn nhất về sản phNm và dịch vụ. Thay vào đó là thành công trong kỷ nguyên tương tác, có thể liên quan cá thể với những khách hàng riêng rẽ, mục tiêu kinh doanh phải bao gồm việc thiết lập những quan hệ ý nghĩa và sinh lợi ít nhất là với phần lớn khách hàng giá trị, làm cho toàn bộ cơ sở khách hàng giá trị hơn. N ói ngắn gọn, doanh nghiệp phấn đấu để chiếm được khách hàng, giữ khách hàng đó trong thời gian dài, và phát triển giá trị của khách hàng đối với doanh nghiệp. Hộp 1.2 Quan hệ cần sự thừa nhậnĐây là quan điểm về quan hệ khách hàng của Jame G. Barnes (Professor of marketing, Memorial University of N ewfoundland). Ông tin rằng quan hệ chỉ có khi khách hàng thừa nhận sự có mặt của nó.Để hiểu CRM, trước hết phải hiểu ba thành tố của nó là khách hàng, quan hệ và việc quản trị chúng. Theo ông, một quan hệ là đặc biệt. Sau hết, quan hệ có thể như cuộc đối thoại với gia đình, bạn bè, hàng xóm, đồng nghiệp và những thành viên trong nhóm. Ông đưa ra trường hợp của khách sạn Marriott, United Airlines, Coke hay WalMart. N hững quan hệ là những quan niệm mang đậm tính cá nhân.N ếu buộc phải sử dụng từ quan hệ trong cách tiếp cận hiện đại đối với việc kinh doanh và trong bối cảnh sự trung thành của khách hàng lâu dài thì doanh nghiệp cần hiểu quan hệ là gì. Theo ông, quan điểm của John Czepiel là chính xác nhất về quan hệ khách hàng khi cho rằng quan hệ trên thị trường là “sự công nhận lẫn nhau về một vài tình trạng đặc biệt giữa các bên trao đổi.” Quan điểm đó phản ánh rằng quan hệ có thể tồn tại giữa khách hàng và doanh nghiệp, khách hàng và nhãn hiệu, và khách hàng phải cảm thấy sự tồn tại của “tình trạng đặc biệt.”Khi cần hiểu khách hàng, nhiều nhà quản trị hoàn toàn không làm. Họ mắc lỗi khi nhìn nhận tương tác của công ty với khách hàng bằng mắt mình hơn là mắt khách hàng. Họ tin vào những điều chắc chắn làm thỏa mãn khách hàng trong khi thực sự khách hàng quan tâm đến những thứ khác. Một trong những bài học quan trọng mà các nhà marketing và quản trị cần học là sản phNm tốt với giá tốt không đủ để đảm bảo cho sự hài lòng khách hàng và mua lặp lại. Thực tế, sau 30 năm nghiên cứu khách hàng, Barnes đã kết luận rằng phần lớn những yếu tố làm nên sự hài lòng hay trung thành lâu dài hoàn toàn không phải là sản phNm hay giá mà là cách khách hàng được đối xử, điều họ trải qua, và cuối cùng là cảm giác của khách hàng về việc giao thiệp với doanh nghiệp.Đó là điểm mà việc “hiểu khách hàng” gặp gỡ “quan hệ”. Phần lớn khách hàng khá dễ lĩnh hội ý kiến xây dựng quan hệ với doanh nghiệp và nhãn hiệu. N ếu có bất cứ sự ngờ vực nào về việc khách hàng phát triển quan hệ với nhãn hiệu thì đó là Susan Fournier, người mô tả rất chi tiết sự liên kết cảm xúc giữa khách hàng và nhãn hiệu họ thường sử dụng. Lúc đầu khách hàng không cố ý tạo quan hệ phát sinh tự nhiên. Quan hệ cần thời gian đẻ phát triển và phải được nuôi dưỡng, nhưng một khi đã đã phát triển, khách hàng cảm thấy một sự chân thành, ý thức duy trì lòng trung thành với doanh nghiệp hay nhãn hiệu. Phần lớn khách hàng muốn quan hệ với doanh nghiệp hay dùng nhãn hiệu mà họ cảm thấy có thể tin tưởng và trông cậy được – với tổ chức họ cảm thấy thoải mái, đối xử với họ chân thành và tôn trọng. Chỉ khi doanh nghiệp hiểu cách khách hàng phát triển quan hệ đó thế nào và khách hàng được gì từ đó, doanh nghiệp mới bắt đầu hiểu cách xây dựng quan hệ.N gười ta thường bị rơi vào bẫy khi tin rằng một doanh nghiệp có thể dễ dàng quyết định tạo quan hệ với một khách hàng, dù khách hàng đó có muốn hay không. Đó là kết quả của niềm tin sai lầm khi cho rằng quan hệ khách hàng có thể được xây dựng hoặc áp đặt qua việc tạo cơ sở dữ liệu khách hàng hay chương trình khách hàng thường xuyên. Hoặc doanh nghiệp nghĩ họ có quan hệ với một khách hàng bởi họ thành công trong việc giữ khách hàng trong hợp đồng dịch vụ 5 năm hay thế chấp nhà 10 năm. Một giám đốc ngân hàng châu Âu đã từng cho rằng mục tiêu chương CRM của ngân hàng ông ta là “tạo được ràng buộc cao với khách hàng.” N hững giao thiệp như vậy giữa doanh nghiệp và khách hàng không phải là quan hệ trong mắt khách hàng. Liệu họ khách hàng có được lợi hay muốn có quan hệ chân thành hơn qua thời gian không?Các yếu tố của một quan hệ tốtKhi đề cập đến quan hệ giữa doanh nghiệp và khách hàng, điều quan trọng là phải thống nhất những nhân tố tạo nên quan hệ chân thành. Điều quan trọng là chúng ta hiểu định nghĩa quan hệ giúp công ty thành công trong cạnh tranh về “quy mô khách hàng” như thế nào. Vì vậy, tốt hơn là chuNn bị một số từ, liệt kê những yếu tố chất lượng cụ thể để mô tả một quan hệ giữa doanh nghiệp và khách hàng.Đầu tiên, một quan hệ phải có sự qua lại. Trong bất cứ “sự giao thiệp” nào được xem là một quan hệ, cả hai bên phải tham gia và nhận thức được sự tồn tại của quan hệ đó. Điều này có nghĩa là bản chất quan hệ vốn phải có tính hai chiều. Chúng ta không thể có quan hệ với một người không thấy có quan hệ với bạn. N hưng có sự khác biệt rất lớn giữa việc có những hoạt động để cấu thành một quan hệ với khách hàng hay không. Liệu một người có thể có quan hệ thực sự với một nhãn hiệu không? Có, nhưng không xảy ra do khách hàng thích nhãn hiệu và mua lặp lại. Một khách hàng có thể có cảm giác rất thích một nhãn hiệu nhưng một quan hệ giữa khách hàng và nhãn hiệu chỉ có thể gọi là tồn tại nếu nhãn hiệu (hay doanh nghiệp quản lý nhãn hiệu) cũng ý thức được sự tồn tại của cá nhân khách hàng đó, hình thành một định nghĩa mới về nhận biết nhãn hiệu (Hộp 2.1).Tiếp theo, quan hệ phải có sự tương tác. Khi hai bên tương tác, họ trao đổi thông tin, và sự trao đổi này là phương tiện chủ yếu để xây dựng quan hệ. Đương nhiên điều này cũng thể hiện sự qua lại. N hưng những tương tác không phải qua điện thoại hay ở phạm vi cá nhân hay qua mạng. Một tương tác xảy ra khi khách hàng mua sản phNm từ công ty bán sản phNm đó. Mỗi tương tác lại tăng lượng thông tin trong quan hệ.Đặc điểm thứ ba của một quan hệ là bản chất lặp đi lặp lại. N ghĩa là kể từ khi hai bên có tương tác qua lại, chính những tương tác đó tạo nên một lịch sử, qua thời gian gọi là bối cảnh. Bối cảnh này khiến những tương tác sau này của quan hệ tăng lên và hiệu quả hơn, bởi mỗi giao dịch thành công thể hiện một sự lặp lại. Càng tăng cường giao thiệp thì càng ít phải hỏi ý bên kia ở lần tiếp theo. Một thực tế thể hiện bản chất lặp lại của quan hệ khách hàng là nó tạo nên sự thuận tiện cho khách hàng khi tiếp tục quan hệ. Amazon.com nhớ sở thích về sách của khách hàng, địa chỉ, số thẻ tín dụng dựa trên những giao dịch trước của họ. Để mua cuốn sách tiếp theo từ Amazon.com, khách hàng chỉ cần tìm sách và kích chuột vào. N ếu đã mua đủ, họ có thể không cần tìm cả cuốn khác, Amazon có thể tìm thay cho khách hàng. Bối cảnh của quan hệ càng thuận lợi, khách hàng càng khó quan hệ với nơi khác và do đó có nhiều khách hàng trung thành hơn.Thứ tư, quan hệ tạo ra lợi ích liên tục cho cả hai bên. Sự thuận tiện của khách hàng là một trong số những ích lợi nhưng không phải là lợi ích duy nhất. Tham gia một quan hệ còn liên quan đến chi phí, thời gian, công sức và sẽ không ai cam kết quan hệ lâu dài nếu không có đủ lợi nhuận liên tục để bù đắp chi phí. Tuy nhiên, do bối cảnh của quan hệ và lợi nhuận liên tục cho cả hai bên, mỗi bên trong quan hệ phải có động cơ để khắc phục những sai sót. Giá trị tương lai mà mỗi bên mong đợi từ việc tiếp tục quan hệ có thể dễ dàng vượt ra cả chi phí sửa chữa sai lầm hiện tại.Quan hệ cũng cần có sự thay đổi trong hành vi ở cả hai bên để được tiếp tục. Sau tất cả, điều dẫn dắt lợi ích liên tục của quan hệ không chỉ là bối cảnh của nó – lịch sử tương tác của quan hệ, sự phát triển qua thời gian – mà còn là hành động phù hợp trong tương lai của mỗi bên phản ánh bối cảnh lịch sử. Đây là đặc điểm quan trọng, riêng rẽ bởi doanh nghiệp đôi khi sai lầm khi cho rằng tương tác với khách hàng chỉ cần diễn ra hàng ngày, giao thiệp rộng, thực hiện theo cách như nhau đối với mỗi khách hàng. N hưng trừ khi những hành động của doanh nghiệp hướng đến một khách hàng cụ thể được đáp ứng đúng như mong đợi bằng cách nào đó, sẽ không có lợi nhuận liên tục cho khách hàng, và khách hàng tất nhiên có thể không tiếp tục quan hệ.Còn một đặc điểm khác của quan hệ là sự duy nhất. Mỗi quan hệ rất khác nhau. Quan hệ được thiết lập với cá nhân mà không phải là tập thể. Do đó, một doanh nghiệp tìm kiếm sự thỏa thuận của khách hàng trong quan hệ phải được chuNn bị để tham gia vào những tương tác khác nhau, lịch sử khác nhau và những cam kết hành vi khác nhau hướng đến những khách hàng khác nhau.Cuối cùng, yêu cầu không thể thiếu và là kết quả của một quan hệ thành công, liên tục chính là lòng tin. Lòng tin tự nó là một tài sản chất lượng, nhưng ở đây
Xem thêm

6 Đọc thêm

Xây dựng mối quan hệ khách hàng và lòng trung thành của khách hàng đối với dịch vụ ngân hàng cá nhân tại ngân hàng TMCP

Xây dựng mối quan hệ khách hàng và lòng trung thành của khách hàng đối với dịch vụ ngân hàng cá nhân tại ngân hàng TMCP

Trang 1 – Chƣơng 1 GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU 1.1 Đặ t vấn đề Kể từ khi chính thức là thành viên thứ 150 của Tổ chức Thương mại thế giới (WTO) năm 2006, nền kinh tế Việt Nam nói chung và hoạt động của hệ thống ngân hàng Việt Nam nói riêng đã có nhiều thuận lợi do môi trường kinh doanh ổn định hơn nhưng cũng gặp không ít khó khăn trong sự nỗ lực, cố gắng phát triển. Đây chính là thời điểm bắt đầu của sự cạnh tranh khốc liệt của các ngân hàng trong nước trên thị trường bán lẻ với các ngân hàng nước ngoài. Chính vì vậy, các ngân hàng trong nước, đặc biệt là các ngân hàng thương mại cổ phần phải đặt rõ các mục tiêu kinh doanh dựa theo từng chính sách phát triển của từng ngân hàng nhằm hướng đến mục đích đạt lợi nhuận cao nhất, có vị thế cạnh tranh trong hệ thống ngân hàng. Để đạt được mục tiêu này, bên cạnh cố gắng phục vụ 100% nhu cầu của khách hàng hiện hữu có quan hệ gắn bó với ngân hàng, các ngân hàng cần phải phát triển khách hàng mới trên cơ sở có chọn lọc. Ngày nay, vai trò của khách hàng là rất quan trọng đối với hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Nếu không có khách hàng, thử hỏi ngân hàng cung cấp dịch vụ cho ai, và nếu không cung cấp được dịch vụ thì ngân hàng đó sẽ kiếm đâu ra doanh thu để đạt được lợi nhuận. Như vậy, cũng có thể nói rằng chính khách hàng là người trả lương cho nhân viên và khách hàng chính là yếu tố quyết định cho sự thành công của ngân hàng. Và để thu hút khách hàng mới đồng thời giữ chân khách hàng cũ, ngân hàng cần phải đảm bảo chất lượng dịch vụ thật tốt và không ngừng nâng cao. Trong giai đoạn mà các sản phẩm dịch vụ cung cấp gần như là như nhau giữa các ngân hàng thì chất lượng dịch vụ chính là một trong những phương thức tiếp cận hiệu quả nhất để đạt được những thắng lợi trong sự cạnh tranh gay gắt trên thương trường nhằm duy trì sự tồn tại, nâng cao vị thế và sự phát triển lâu dài của ngân hàng. Bên cạnh đó, để khách hàng tiếp cận và nhận biết được chất lượng dịch vụ của ngân hàng, chiêu thị là hình thức không thể thiếu trong việc thu hút khách hàng đến với ngân hàng. Chính nhờ phương tiện truyền thông tiếp thị này mà khách hàng biết được các sản phẩm dịch vụ mới cũng như các chương trình khuyến mãi, chăm sóc khách hàng… của Trang 2 – ngân hàng. Chiêu thị tốt cũng tạo ra được hình ảnh tốt về ngân hàng trong tâm trí khách hàng, giúp khách hàng sẽ nhớ đến ngân hàng đầu tiên khi có nhu cầu giao dịch. Đồng thời, chiêu thị tốt có thể sẽ làm mối quan hệ khách hàng với ngân hàng gắn bó hơn do ngân hàng hiểu đúng nhu cầu khách hàng hơn và khách hàng tin tưởng vào ngân hàng hơn. Ông Lý Xuân Hải, Tổng Giám Đốc Ngân hàng Á Châu, nhấn mạnh “Làm ngân hàng là kinh doanh dựa trên niềm tin”.1 Niềm tin nêu ở đây là niềm tin của khách hàng vào chất lượng dịch vụ ngân hàng, và vấn đề cốt lõi mà các ngân hàng cần thực hiện để giữ khách hàng chính là công tác tạo lập được mối quan hệ khách hàng một cách bền vững, bởi một khi có được mối quan hệ khách hàng tích cực thì lòng trung thành của khách hàng đối với các dịch vụ ngân hàng là tất yếu. Đó chính là vấn đề xuyên suốt trong đề tài nghiên cứu: “Xây dựng mối quan hệ khách hàng và lòng trung thành của khách hàng đối với dịch vụ ngân hàng cá nhân tại ngân hàng TMCP”. 1.2 Mục tiêu nghiên c ứu Nghiên cứu này nhằm các mục tiêu sau: i) Xác định các yếu tố tạo nên chất lượng dịch vụ ngân hàng theo quan điểm khách hàng và đánh giá của khách hàng về chất lượng dịch vụ hiện tại của các ngân hàng. ii) Xác định các yếu tố chiêu thị từ ngân hàng mà khách hàng cảm nhận được. iii) Điều tra sự ảnh hưởng của chất lượng dịch vụ ngân hàng và yếu tố chiêu thị của ngân hàng đến mối quan hệ giữa ngân hàng và khách hàng. iv) Tìm hiểu ảnh hưởng của mối quan hệ ngân hàng khách hàng đến lòng trung thành của khách hàng v) Đề xuất một số giải pháp gia tăng mối quan hệ ngân hàng khách hàng và lòng trung thành của khách hàng đối với ngân hàng. 1.3 Đối tƣợ ng và phạ m vi nghiên c ứu Đối tượng nghiên cứu chính: khách hàng cá nhân đã và đang giao dịch với các NHTM Việt Nam trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh 1 Tạp chí Sài Gòn Đầu Tư Tài Chính ngày 422010, trang 14 Trang 3 – Phạm vi nghiên cứu:  Hiện nay, hệ thống ngân hàng Việt Nam bao gồm nhiều loại hình (các tổ chức tín dụng, NHTM cổ phần đô thịnông thôn, chi nhánh ngân hàng nước ngoài, ngân hàng liên doanh, ngân hàng 100% vốn nước ngoài, công ty tài chính, công ty cho thuê tài chính, văn phòng đại diện ngân hàng nước ngoài), trong đó có khoàng 40 NHTM cổ phần2. Hoạt động kinh doanh của NHTM có liên quan đến nhiều mặt, nhiều lĩnh vực hoạt động và nhiều đối tượng khách hàng khác nhau. Do đó, tình hình tài chính của NHTM có ảnh hưởng mạnh mẽ đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp, tâm lý của người dân, cũng như của cả nền kinh tế. Ngân hàng thương mại thực sự đóng một vai trò rất quan trọng, vì nó đảm nhận vai trò giữ cho mạch máu (dòng vốn) của nền kinh tế được lưu thông và có vậy mới góp phần bôi trơn cho hoạt động của một nền kinh tế thị trường còn non yếu.  Khi Việt Nam gia nhập Tổ chức thương mại thế giới WTO, hoạt động tài chính ngân hàng là một trong những lĩnh vực được cam kết mở cửa mạnh mẽ nhất. Các ngân hàng nước ngoài sẽ đầu tư vào Việt Nam, chủ yếu nhằm vào đối tượng khách hàng nhỏ lẻ do thị trường bán lẻ trong dịch vụ ngân hàng tại Việt Nam vẫn còn rộng lớn. Trong lĩnh vực này, các NHTM tham gia dịch vụ bán lẻ là chủ yếu nên chắc chắn sẽ gặp phải những đối thủ nặng ký (thương hiệu, vốn, công nghệ, nhân lực, kinh nghiệm, sản phẩm…) ngay trên thị trường Việt Nam do bản thân các NHTM vẫn còn tồn tại nhiều yếu kém.  Thực chất, khi tham gia vào thị trường tài chính ngân hàng, tất cả các ngân hàng đều cần được nghiên cứu để nâng cao tính cạnh tranh và hiệu quả hoạt động, tuy nhiên, những thông tin, số liệu cụ thể đa số chỉ được công bố công khai trên các trang web của các NHTM, còn các thông tin của ngân hàng nhà nước, ngân hàng chính sách… rất khó thu thập. Vì các lý do trên, phạm vi đề tài chủ yếu nghiên cứu dựa trên mạng lưới NHTM cổ phần Việt Nam và chỉ tập trung vào đối tượng dịch vụ ngân hàng phục vụ cho các nhu cầu tiêu dùng cá nhân. Số lượng tất cả các chi nhánh và phòng giao dịch của các NHTM cổ phần hiện tại của Hệ thống NHTM Việt Nam là rất nhiều, tuy nhiên, do hạn chế về thời gian và kinh phí để nghiên cứu, đề tài chỉ giới hạn trong phạm vi các NHTM cổ phần 2 http:vi.wikipedia.org Trang 4 – tại Thành phố Hồ Chí Minh vì đây là nơi tập trung nhiều ngân hàng kinh doanh thương mại nhất và đây cũng là trung tâm kinh tế của Việt Nam. 1.4 Phƣơng pháp nghiên cứu • Thông tin sơ cấp Nghiên cứu được thực hiện qua hai bước chính: Nghiên cứu khám phá: Dựa vào cơ sở lý thuyết kết hợp nghiên cứu định tính để xây dựng và điều chỉnh các biến quan sát dùng trong phạm vi nghiên cứu. Nghiên cứu định tính được thực hiện qua phương thức thảo luận tay đôi theo câu hỏi mở với khoảng 8 khách hàng (được chọn theo phương pháp thuận tiện), thời gian thảo luận kéo dài khoảng 3045 phútkhách hàng. Nghiên cứu này nhằm mục đích phát triển thang đo của các khái niệm nghiên cứu trên cơ sở quan điểm, cách nhận thức của khách hàng cá nhân về dịch vụ cung cấp của ngân hàng. Nghiên cứu thử: dựa vào kết quả nghiên cứu định tính ở trên, thiết lập bảng câu hỏi và phỏng vấn thử khách hàng (được chọn theo phương pháp thuận tiện với kích thước n=20) để phát hiện sai sót, hoàn chỉnh bảng câu hỏi. Nghiên cứu chính thức: Nghiên cứu chính thức được thực hiện thông qua phương pháp nghiên cứu định lượng, dùng kỹ thuật thu thập thông tin trực tiếp bằng cách phỏng vấn khách hàng có giao dịch tại các NHTM cổ phần trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh. Kích thước mẫu kế hoạch là n = 200, được chọn theo phương pháp định mức kết hợp với thuận tiện. Thời gian cho một cuộc phỏng vấn là 15 phút trong thời gian khảo sát là bốn tuần (tháng 102010). Địa điểm phỏng vấn là tại các chi nhánh và phòng giao dịch của một số NHTM cổ phần tiêu biểu. Nghiên cứu chính thức nhằm sàng lọc các biến quan sát, xác định các thành phần cũng như giá trị và độ tin cậy của thang đo, kiểm định mô hình lý thuyết và các giả thuyết trong mô hình. Việc kiểm định thang đo cùng với các giả thuyết đề ra bằng hệ số tin cậy Cronbach Alpha, phân tích nhân tố EFA, phân tích hồi quy tuyến tính bội dựa trên kết quả xử lý số liệu thống kê SPSS. Trang 5 – • Thông tin thứ cấp Lý thuyết về chiêu thị, chất lượng dịch vụ, mối quan hệ khách hàng, lòng trung thành khách hàng: nguồn thông tin từ tài liệu liên quan đến lĩnh vực ngân hàng thương mại, marketing ngân hàng, quản trị kinh doanh dịch vụ; luận văn, nghiên cứu khoa học đã được công nhận trước đây. Thực tế về hoạt động kinh doanh chất lượng dịch vụ tại ngân hàng thương mại: nguồn tin từ tạp chí, sách báo kinh tế, ngân hàng; tài liệu về tác nghiệp tại ngân hàng, báo cáo thường niên các ngân hàng; các trang web có chuyên mục ngân hàng thương mại, bách khoa toàn thư, tự điển giải thích từ ngữ. Pháp lệnh NHNN và các luật có liên quan đến việc hình thành và tổ chức hoạt động của ngân hàng thương mại. 1.5. Tính mớ i của đề tài Trước đây, đã có những đề tài nghiên cứu về chất lượng dịch vụ ngân hàng nói chung cũng như dịch vụ huy động, dịch vụ tín dụng, dịch vụ thanh toán quốc tế… nói riêng hoặc đo lường độ thỏa mãn của khách hàng đối với dịch vụ ngân hàng, song chưa có nghiên cứu cụ thể tập trung vào mối quan hệ với khách hàng, dẫn đến lòng trung thành của khách hàng đối với ngân hàng. Xác định được những yếu tố xây dựng nên mối quan hệ với khách hàng sẽ là vấn đề cốt lõi để các ngân hàng đẩy mạnh hoạt động thu hút khách hàng mới, duy trì khách hàng cũ, tạo lòng trung thành của khách hàng đối với ngân hàng nhằm tăng trưởng và phát triển việc kinh doanh dịch vụ ngân hàng ổn định và bền vững. Đó là tính mới của đề tài mà cũng chính là ý nghĩa thực tiễn của đề tài nghiên cứu này. 1.6. Kế t cấu đề tài nghiên c ứu Bố cục gồm sáu chương như sau:  Chương 1: Giới thiệu đề tài nghiên cứu  Chương 2: Tổng quan về tình hình hoạt động kinh doanh của hệ thống NHTM Việt Nam năm 2010  Chương 3: Cơ sở lý luận  Chương 4: Phương pháp nghiên cứu Trang 6 –  Chương 5: Kết quả nghiên cứu về nhân tố ảnh hưởng đến mối quan hệ khách hàng và lòng trung thành của khách hàng đối với dịch vụ ngân hàng  Chương 6: Kết luận và kiến nghị Trang 7 – Chƣơng 2 CƠ SỞ LÝ LUẬN 2.1. Tổng quan về ngân hàng thƣơng mại Ngân hàng thương mại đã hình thành, tồn tại và phát triển hàng trăm năm, gắn liền với sự phát triển của kinh tế hàng hóa. Sự phát triển của hệ thống ngân hàng thương mại ảnh hưởng rất lớn đến nền kinh tế xã hội của một quốc gia. Có rất nhiều khái niệm về ngân hàng thương mại với nhiều hoạt động trong lĩnh vực này, tuy nhiên trong phạm vi đề tài, chỉ đề cập đến những vấn đề như sau: 2.1.1. Khái ni ệ m ngân hàng thƣơng mại Ngân hàng là một trong các tổ chức tài chính quan trọng nhất của nền kinh tế. Ngân hàng bao gồm nhiều loại tùy thuộc vào sự phát triển của nền kinh tế nói chung và hệ thống tài chính nói riêng, trong đó ngân hàng thương mại thường chiếm tỷ trọng lớn nhất về quy mô tài sản, thị phần và số lượng các ngân hàng. Ngân hàng là các tổ chức tài chính cung cấp một danh mục các dịch vụ tài chính đa dạng nhất đặc biệt là tín dụng, tiết kiệm và dịch vụ thanh toán và thực hiện nhiều chức năng tài chính nhất so với bất kỳ một tổ chức kinh doanh nào trong nền kinh tế.3 Luật các tổ chức tín dụng của nước Cộng Hòa Xã Hội Chủ Nghĩa Việt Nam ghi “Ngân hàng thương mại là loại hình ngân hàng được thực hiện tất cả các hoạt động ngân hàng và các hoạt động kinh doanh khác theo quy định của Luật này nhằm mục tiêu lợi nhuận” và “Hoạt động ngân hàng là hoạt động kinh doanh tiền tệ và dịch vụ ngân hàng với nội dung thường xuyên là nhận tiền gửi và sử dụng số tiền này để cấp tín dụng và cung ứng các dịch vụ thanh toán”.4 2.1.2. Nhữ ng ho ạt độ ng ch ủ y ế u c ủa ngân hàng thƣơng mại5 2.1.2.1. Huy động vốn Nhận tiền gửi của tổ chức, cá nhân và các tổ chức tín dụng khác dưới các hình thức tiền gửi không kỳ hạn, tiền gửi có kỳ hạn và các loại tiền gửi khác. 3 Phan Thị Thu Hà, 2009 4 http:thongtinphapluatdansu.wordpress.com 5 Trịnh Quốc Trung, 2009 Trang 8 – Phát hành giấy tờ có giá như chứng chỉ tiền gửi, trái phiếu và giấy tờ có giá khác để huy động vốn của tổ chức, cá nhân trong nước và ngoài nước. Vay vốn của nhau và của các tổ chức tín dụng nước ngoài. Vay vốn của Ngân hàng Nhà nước. 2.1.2.2. Cấ p tín dụ ng Cấp tín dụng cho tổ chức, cá nhân dưới các hình thức cho vay, chiết khấu thương phiếu, và giấy tờ có giá khác, bảo lãnh, cho thuê tài chính và các hình thức khác theo quy định. 2.1.2.3. D ịch v ụ thanh toán và ngân qu ỹ Cung ứng các phương tiện thanh toán. Thực hiện dịch vụ thanh toán trong nước cho khách hàng. Thực hiện dịch vụ thanh toán quốc tế khi được phép. Thực hiện các dịch vụ thu hộ và chi hộ. Thực hiện dịch vụ thu và chi tiền mặt cho khách hàng. Thực hiện các dịch vụ thanh toán và ngân quỹ khác theo quy định 2.1.2.4. Các ho ạt độ ng khác Góp vốn, mua cổ phần của doanh nghiệp và các tổ chức tín dụng khác bằng vốn điều lệ và quỹ dự trữ theo quy định của pháp luật. Tham gia thị trường tiền tệ do Ngân hàng Nhà nước tổ chức, bao gồm thị trường đấu giá tín phiếu kho bạc, thị trường nội tệ và ngoại tệ liên ngân hàng, thị trường giấy tờ có giá ngắn hạn khác theo quy định của Ngân hàng Nhà nước. Kinh doanh ngoại hối và vàng trên thị trường trong nước và thị trường quốc tế khi được Ngân hàng Nhà nước cho phép. Ủy thác, nhận ủy thác, làm đại lý trong các lĩnh vực liên quan đến hoạt động ngân hàng, kể cả việc quản lý tài sản, vốn đầu tư của tổ chức, cá nhân theo hợp đồng. Kinh doanh bất động sản thông qua các công ty con. Kinh doanh bảo hiểm thông qua các công ty con và cung ứng dịch vụ bảo hiểm theo quy định. Trang 9 – Cung ứng các dịch vụ tư vấn tài chính, tiền tệ cho khách hàng. Cung ứng dịch vụ bảo quản hiện vật quý, giấy tờ có giá, cho thuê tủ két, cầm đồ và các dịch vụ khác theo quy định của pháp luật. 2.1.3. Các loại hình ngân hàng thƣơng mại6 2.1.3.1. Các lo ạ i hình NHTM chia theo hình th ứ c sở h ữ u Ngân hàng sở hữu cá nhân: do cá nhân thành lập bằng vốn của cá nhân. Ngân hàng cổ phần: được thành lập thông qua phát hành các cổ phiếu, phạm vi hoạt động rộng, đa năng, có nhiều chi nhánh hoặc công ty con. Ngân hàng sở hữu Nhà nước: là loại hình ngân hàng mà vốn sở hữu do Nhà nước cấp, có thể là Nhà nước Trung ương hoặc Tỉnh, Thành phố. Ngân hàng liên doanh: được hình thành dựa trên việc góp vốn của hai hoặc nhiều bên. 2.1.3.2. Các lo ạ i hình NHTM chia theo tính ch ấ t ho ạt động  Ngân hàng hoạt động theo hướng đơn năng: chỉ tập trung cung cấp một số dịch vụ ngân hàng.  Ngân hàng hoạt động theo hướng đa năng: cung cấp mọi dịch vụ ngân hàng cho mọi đối tượng.  Ngân hàng cung cấp dịch vụ bán buôn: dịch vụ ngân hàng cung cấp cho Chính phủ, các định chế tài chính và các doanh nghiệp lớn.  Ngân hàng cung cấp dịch vụ bán lẻ: dịch vụ ngân hàng cung cấp cho hàng triệu khách hàng cá nhân, doanh nghiệp vừa và nhỏ 2.1.3.3. Các lo ại hình NHTM chia theo cơ cấ u tổ chứ c Ngân hàng sở hữu công ty và ngân hàng không sở hữu công ty. Ngân hàng đơn nhất và ngân hàng có chi nhánh. 2.1.4. Tổng quan v ề hoạt động kinh doanh d ịch v ụ c ủa h ệ thố ng NHTM Việ t Nam 6 Phan Thị Thu Hà , 2009 Trang 10 – Trong quá trình toàn cầu hóa hiện nay, hoạt động của các ngân hàng và tổ chức tài chính nước ngoài trên thị trường Việt Nam đang ngày càng mở rộng, nhất là từ sau khi Việt Nam gia nhập WTO. Bên cạnh việc phát triển mảng tín dụng, chạy đua lãi suất cũng như đi sâu phát triển các lĩnh vực tài chính doanh nghiệp, kinh doanh vốn và thị trường ngoại hối, nghiệp vụ ngân hàng toàn cầu, thanh toán quốc tế…, các ngân hàng nước ngoài còn rất quan tâm đến mảng ngân hàng bán lẻ do thị trường tại Việt Nam còn rất nhiều tiềm năng, trong đó chủ yếu là dịch vụ ngân hàng cá nhân. 2.1.4.1. NHTM Vi ệ t Nam và d ị ch vụ ngân hàng cá nhân Dịch vụ khách hàng cá nhân có thể chia làm các nhóm chính như sau: Dịch vụ tiền gửi: bao gồm tiền gửi tiết kiệm, tiền gửi thanh toán Dịch vụ cho vay: bao gồm cho vay tín chấp, thế chấp… Dịch vụ thẻ: bao gồm thẻ thanh toán, thẻ tín dụng, thẻ ATM. Dịch vụ khác: bao gồm dịch vụ chuyển tiền; dịch vụ ngoại hối, kiều hối, Western Union; dịch vụ kinh doanh ngoại tệ, dịch vụ ngân quỹ; dịch vụ ngân hàng điện tử như CallCenter, Online, Mobile Banking, Internet Banking, Home Banking… Xu hướng phát triển dịch vụ khách hàng cá nhân của các ngân hàng thương mại trong tương lai: Ngày nay, các ngân hàng đang mở rộng danh mục sản phẩm dịch vụ tài chính mà họ cung cấp cho khách hàng. Các sản phẩm dịch vụ mới đã có ảnh hưởng tốt đến ngành công nghiệp này thông qua việc tạo ra những nguồn thu mới cho ngân hàng các khoản lệ phí của dịch vụ không phải lãi, một bộ phận có xu hướng tăng trưởng nhanh hơn so với các nguồn thu truyền thống từ lãi cho vay. Bên cạnh đó, các ngân hàng cung cấp nhiều sản phẩm tăng tiện ích của tài khoản cá nhân như dịch vụ thấu chi trên tài khoản với hạn mức thấu chi dựa trên thu nhập ổn định hàng tháng, mức tiền lương, tài sản đảm bảo khác. Hiện nay Ngân hàng Thương mại Cổ phần Á Châu (ACB), Ngân hàng Thương mại Cổ phần Kỹ thương (Techcombank) đang khá thành công về loại hình dịch vụ này. Hầu hết các ngân hàng thương mại đang cung cấp dịch vụ thẻ trên tài khoản cá nhân, chủ yếu là thẻ ATM nội địa, một số đối tượng khách hàng và một số ngân hàng Trang 11 – thương mại còn phát hành thẻ tín dụng quốc tế: VISA, Master Card, Amex,... Dịch vụ chi trả lương qua tài khoản cá nhân, thanh toán tiền hàng hoá và dịch vụ, chuyển tiền và thanh toán khác, cũng đang phát triển mạnh. Trong 3 năm trở lại đây, nhiều dịch vụ thanh toán mới đã ra đời, đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của người sử dụng. Trung tâm chuyển mạch thẻ thống nhất được triển khai tích cực, việc kết nối hệ thống ATM, POS thành một hệ thống thống nhất trên toàn quốc đạt kết quả kích lệ. Ba liên minh thẻ Banknet, VNBC và Smartlink đã kết nối liên thông 10 thành viên là các NHTM có số lượng thẻ phát hành chiếm 87% tổng số thẻ phát hành của các tổ chức cung ứng dịch vụ thanh toán và 75% số lượng ATM trên toàn quốc là nền tảng quan trọng cho việc thúc đẩy phát triển dịch vụ này. Tính đến cuối tháng 72010, đã có trên 24 triệu thẻ với 48 tổ chức phát hành thẻ và hơn 190 thương hiệu thẻ, gần 11.000 ATM phát hành trên phạm vi cả nước và 37.000 thiết bị chấp nhận thẻ POS. Hiện Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam đã và đang tiếp tục triển khai trên diện rộng dịch vụ thanh toán hóa đơn tiền điện, điện thoại với Viễn thông Điện lực, Bưu điện Hà Nội, Vinaphone, Citiphone, MobiFone, VMS, v.v… Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đông Á cũng phát triển dịch vụ thanh toán tiền điện, nước, v.v… qua dịch vụ thẻ trên địa bàn Tp.HCM, tỉnh Bình Dương. Các ngân hàng thương mại đang mở rộng dịch vụ cho vay vốn trả góp mua ô tô, kể cả xe du lịch gia đình, xe du lịch kinh doanh, xe vận tải được phối hợp với các đại lý bán xe và dựa trên thu nhập, tài sản đảm bảo tiền vay của người mua xe ô tô, với thời hạn được vay lên tới 4 5 năm và số tiền vay tương ứng với 60% đến 90% giá mua xe. Dịch vụ mua nhà trả góp cũng đang phát triển mạnh tại các đô thị, được đông đảo các cặp gia đình trẻ có thu nhập khá và ổn định hoan nghênh, với thời hạn vay tối đa lên tới 10 15 năm... Khoảng gần 10 ngân hàng thương mại cổ phần tại Thành phố Hồ Chí Minh mở dịch vụ huy động vốn và cho vay bằng vàng Gia tăng tính tiện lợi về dịch vụ tài khoản cho khách hàng dựa trên công nghệ ngân hàng hiện đại: Nhiều ngân hàng thương mại, như: ACB, Eximbank, Vietcombank cung cấp dịch vụ ngân hàng Internet Banking, Mobile Banking,v.v… cho chủ tài khoản7. 2.1.4.2. Các đóng góp của h ệ th ố ng NHTM vào n ề n kinh t ế Việ t Nam hi ệ n nay 7 http:vneconomy.vn Loại hình TCTD 2006 2007 2008 2009 6t2010 NHTM Nhà nước 62,3 53,3 51,48 49,4 48,2 NHTM cổ phần 22,8 31,5 32,45 33,2 34,7 Chi nhánh NHNN 9,8 9,6 10,26 11,43 11,89 NH liên doanh 1,1 1,25 1,25 1,36 1,38 Trang 12 – Trong vài năm qua, những đóng góp của hệ thống NHTM Việt Nam vào quá trình đổi mới và thúc đẩy tăng trưởng kinh tế, đẩy nhanh quá trình công nghiệp hoá hiện đại hoá là rất lớn, thể hiện ở sự tăng lên của vốn chủ sở hữu, tổng tài sản, mức độ đa dạng hóa các dịch vụ cung cấp và sự đóng góp của ngành vào GDP hàng năm (xem bảng 3.1). Thời gian đầu, hệ thống ngân hàng chia thành hai loại: NHTM cổ phần đô thị với vốn pháp định là 50 tỷ đồng, NHTM cổ phần nông thôn với vốn pháp định là 2 tỷ đồng. Vốn pháp định đã ba lần điều chỉnh: lần 1, từ 2 tỷ lên 5 tỷ đồng đối với NHTM cổ phần nông thôn; từ 50 tỷ đồng lên 70 tỷ đồng đối với NHTM cổ phần đô thị; lần 2, điều chỉnh đồng loạt lên 1.000 tỷ đồng đối với NHTM cổ phần đô thị; đến cuối năm 2010, các NHTM cổ phần phải đáp ứng vốn pháp định đồng loạt là 3.000 tỷ đồng. Tính đến ngày 31122009 ở Việt Nam có 37 NHTM cổ phần với tổng nguồn vốn chiếm khoảng 42 % toàn hệ thống NHTM. Tổng vốn điều lệ xấp xỉ 100.000 tỷ đồng, gấp gần hơn 2 lần vốn điều lệ của các NHTM nhà nước cộng lại, chiếm khoảng 60% trên toàn bộ vốn điều lệ của hệ thống NHTM. Mạng lưới ngân hàng cổ phần phát triển nhanh chóng, có mặt khắp nơi trên cả nước từ Lạng Sơn đến các tỉnh miền Tây Nam Bộ; thậm chí nhiều NHTM cổ phần đã có mặt tại các tỉnh vùng sâu, vùng xa8. tính toán của tác giả) Biểu đồ 2.1 phản ánh rằng mức độ tăng trưởng của cả huy động vốn lẫn tín dụng đều giảm đáng kể trong sáu tháng đầu năm 2010 so với các năm trước đó, mà nguyên nhân là do nền tài chính ngân hàng quốc gia biến động hay do ảnh hưởng của chất lượng dịch vụ ngân hàng cung cấp không đáp ứng được nhu cầu khách hàng. Đây là vấn đề rất cần được chú ý đến. 8 Hiệp hội ngân hàng Việt Nam, 2010 Trang 13 – Biểu đồ 2.1 Tăng trƣởng huy động vốn và tăng trƣởng tín dụng ở VN (Nguồn: Báo cáo hàng năm của NHNN) 2.1.4.3. Cơ hộithách th ứ c c ủa NHTM Vi ệ t Nam trong quá trình h ội nh ậ p th ế giới  Cơ hộ i Hội nhập kinh tế quốc tế giúp các NHTM Việt Nam học hỏi được nhiều kinh nghiệm trong hoạt động ngân hàng của các ngân hàng nước ngoài. Các ngân hàng trong nước sẽ phải nâng cao trình độ quản lý, cải thiện chất lượng dịch vụ để tăng cường độ tin cậy đối với khách hàng, nâng cao chất lượng dịch vụ cung cấp. Hội nhập quốc tế sẽ tạo động lực thúc đẩy cải cách ngành ngân hàng VN, thị trường tài chính sẽ phát triển nhanh hơn tạo điều kiện cho các ngân hàng phát triển các loại hình dịch vụ mới. Chính hội nhập quốc tế cho phép các ngân hàng nước ngoài tham gia tất cả các dịch vụ ngân hàng tại Việt Nam buộc các NHTM Việt Nam phải chuyên môn hoá sâu hơn về nghiệp vụ ngân hàng, quản trị ngân hàng, quản trị tài sản nợ, quản trị tài sản có, quản trị rủi ro, cải thiện chất lượng tín dụng, nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn vốn, dịch vụ ngân hàng và phát triển các dịch vụ ngân hàng mới mà các ngân hàng nước ngoài dự kiến sẽ áp dụng ở Việt Nam.  Thách thức Do khả năng cạnh tranh thấp, việc mở cửa thị trường tài chính sẽ làm tăng số lượng các ngân hàng có tiềm lực mạnh về tài chính, công nghệ, trình độ quản lý làm cho Trang 14 – áp lực cạnh tranh tăng dần. Hội nhập kinh tế quốc tế mở ra cơ hội tiếp cận và huy động nhiều nguồn vốn mới từ nước ngoài nhưng đồng thời cũng mang đến một thách thức không nhỏ cho các NHTM Việt Nam là làm như thế nào để huy động vốn hiệu quả. Vì khi đó, NHTM Việt Nam thua kém các ngân hàng nước ngoài về nhiều mặt như công nghệ lạc hậu, chất lượng dịch vụ chưa cao… sẽ ngày càng khó thu hút khách hàng hơn trước. Thách thức lớn nhất của hội nhập không đến từ bên ngoài mà đến từ chính những nhân tố bên trong của hệ thống ngân hàng Việt Nam. Vấn đề cần quan tâm hàng đầu là nguồn nhân lực và các cơ chế khuyến khích làm việc tại ngân hàng hiện nay. Chảy máu chất xám là vấn đề khó tránh khỏi khi mở cửa hội nhập. Các NHTM Việt Nam cần có các chính sách tiền lương và chế độ đãi ngộ hợp lý để lôi kéo và giữ chân các nhân viên giỏi. 2.1.4.4. Mộ t s ố vấn đề c ầ n chú tr ọng để phát tri ể n h ệ thống NHTM Vi ệ t Nam trong th ời gian s ắ p t ới Trong bối cảnh kinh tế Châu Âu đang từng bước phục hồi sau những khủng hoảng, diễn biến kinh tế thế giới vẫn khó lường, sẽ tiếp tục ảnh hưởng đến vấn đề tăng trưởng kinh tế, lạm phát, xuất nhập khẩu của VN. Như vậy, hoạt động của các NHTM VN sẽ tiếp tục chịu ảnh hưởng không chỉ của nền kinh tế VN, mà còn chịu tác động từ các nhân tố từ bên ngoài. Điều này đặt ra một số vấn đề mà các NHTM phải quan tâm: Thứ nhất, về chất lượng dịch vụ ngân hàng và mối quan hệ khách hàng Các dịch vụ mà các NH Việt Nam đang cung cấp hiện nay, dù đã được đa dạng hoá nhưng vẫn đơn điệu, chủ yếu vẫn là các sản phẩm truyền thống. Các dịch vụ NH hiện đại chưa phát triển hoặc phát triển chưa đồng bộ. Rất nhiều dịch vụ phát triển chưa xứng với tiềm năng, đặc biệt là các dịch vụ bán lẻ, dịch vụ dành cho khách hàng thượng lưu, dịch vụ quản lý tài sản, tư vấn và hỗ trợ tài chính, trung gian tiền tệ, trao đổi công cụ tài chính, cung cấp thông tin tài chính và dịch vụ chuyển đổi. Cạnh tranh bằng chất lượng dịch vụ, công nghệ và thương hiệu chưa phổ biến, nên dễ dẫn tới sự bất ổn của thị trường dịch vụ, do đó dễ tạo ra sự cạnh tranh về giá (lãi suất) để lôi kéo khách hàng của nhau. Nếu dịch vụ NH không được cải tiến mạnh mẽ, phát triển dịch vụ chưa theo định hướng nhu cầu của khách hàng, thì hệ thống NH trong nước sẽ Trang 15 – khó duy trì thị phần của mình, nhất là khi sự phân biệt giữa NHTM trong nước và nước ngoài căn bản được xóa bỏ vào năm 2011. Về mối quan hệ giữa khách hàng và ngân hàng thời điểm hiện nay, hầu hết các ngân hàng đều ngày càng cố gắng tạo mối quan hệ gắn kết với khách hàng hơn. Mỗi ngân hàng đều có những hoạt động tương tác với khách hàng nhằm tạo ra sự tin cậy và giữ mối quan hệ tốt với khách hàng. Từng đối tượng khách hàng sẽ có các hình thức giao dịch, trao đổi thông tin riêng sao cho phù hợp với công việc của khách hàng mà ngân hàng vẫn giữ chân được khách hàng. Nếu như trước đây, chỉ có hình thức thư gửi, email, điện thoại hay phải đến ngân hàng trực tiếp trao đổi khi có vấn đề cần giải quyết, thì giờ đây, khách hàng có thể ngồi tại nhà, gọi vào tổng đài tiếp nhận cuộc gọi 2424, hay vào mạng trực tuyến để trao đổi thông tin. Nếu như trước đây, khách hàng phải đến giao dịch tại ngân hàng thì giờ đây, công nghệ thông tin phát triển, khách hàng có thể ở bất cứ nơi đâu để thực hiện một số giao dịch chuyển khoản hay đầu tư trực tuyến thông qua dịch vụ Mobile Banking hay Internet Banking, Online Banking… Nói chung, khoảng cách giữa ngân hàng và khách hàng ngày càng gần hơn, mọi thông tin, vấn đề đa số được cập nhật và giải quyết ngay. Các ngân hàng đều có bộ phận tiếp nhận và xử lý riêng dành cho việc tạo lập và gìn giữ mối quan hệ khách hàng thật bền vững. Thứ hai, về cơ sở hạ tầng của mối quan hệ Sự lớn mạnh về cơ sở hạ tầng của mối quan hệ được thể hiện qua sự phát triển công nghệ tại ngân hàng. Hiện nay, các NHTM rất quan tâm đến việc đầu tư đổi mới công nghệ để nâng cao chất lượng dịch vụ cung ứng cho khách hàng, nhưng vẫn còn nhiều bất cập như quy mô vốn của NHTM nhỏ, chi phí đầu tư hiện đại hóa công nghệ cao, khả năng ứng dụng công nghệ tiên tiến của nhân viên ngân hàng còn hạn chế dẫn đến lãng phí, khai thác không hết tính năng của công nghệ mới. Điển hình là hệ thống giao dịch tự động ATM, sau một thời gian triển khai thực hiện vẫn chưa có sự kết nối trong toàn hệ thống ngân hàng để có thể giảm chi phí đầu tư và đảm bảo hiệu quả giao dịch cho khách hàng. Việc NHNN công bố chính thức kết nối hai liên minh thẻ lớn ở Việt Nam là Smartlink và Banknetvn, mở đường cho việc hình thành một mạng thanh toán điện tử thống nhất trên toàn quốc nhưng cũng chỉ mới dừng ở kết nối công nghệ nên việc cung ứng dịch vụ ngân hàng vẫn chưa đạt hiệu quả cao hơn. Trang 16 – Việc triển khai hệ thống Core banking tại các NHTM Việt Nam được xem là điểm nhấn cho đầu tư công nghệ, nhưng khi triển khai thực hiện thì vẫn chưa có sự đồng bộ trong toàn hệ thống. Hiện nay đã có 44 NHTM trong nước triển khai Core banking, nhưng có quá nhiều phần mềm được sử dụng như : Siba; Bank 2000; SmartBank; Symbol System; Teminos; Iflex; Huyndai; Sylverlake; TCBS (The complex banking solution giải pháp ngân hàng phức hợp), quy mô đầu tư lại khác nhau giữa các ngân hàng nên sự liên kết với nhau còn hạn chế9. Thứ ba, về các yếu tố tạo nên năng lực cạnh tranh Một hệ thống NH không thể phát triển bền vững, năng lực cạnh tranh cao trong bối cảnh năng lực cạnh tranh của nền kinh tế thấp. Xét trong nội bộ ngành NH, sự có mặt của các NH nước ngoài đã làm tăng sức ép cạnh tranh trong lĩnh vực NH. Các NH nước ngoài không chỉ cạnh tranh với các NH trong nước trong việc cung cấp các dịch vụ NH hiện đại, mà còn cạnh tranh ngay cả về các sản phẩm truyền thống như tín dụng, thanh toán, nhận tiền gửi v.v.. Mặc dù các NH Việt Nam có lợi thế so sánh về mạng lưới, về khách hàng truyền thống nhờ vai trò lịch sử nhưng kém hơn so về năng lực cạnh tranh với các NH nước ngoài về mức độ hiện đại hóa công nghệ NH, về nguồn nhân lực, về trình độ quản trị hoạt động và vấn đề quản lý rủi ro. Và để nâng cao năng lực cạnh tranh, việc tăng vốn là rất cần nhưng chưa đủ mà cần phải tạo năng lực và động lực để cạnh tranh. 2.2. Mối quan hệ khách hàng Khách hàng luôn là yếu tố quan trọng đối với các doanh nghiệp, có được khách hàng đã khó, nhưng giữ chân khách hàng còn khó khăn hơn. Thực tế cho thấy thông thường người tiêu dùng tiếp tục mua hàng hay sử dụng dịch vụ của doanh nghiệp là do họ đã có được mối quan hệ tốt với doanh nghiệp đó, họ được bạn bè hay tổ chức khác giới thiệu… Trong lĩnh vực ngân hàng cũng vậy, các ngân hàng cần phải hiểu vai trò của việc tạo mối quan hệ tốt với khách hàng để có thể nhận thấy sự tương tác giữa khách hàng và ngân hàng với nhau nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh cao nhất trong kinh doanh sản phẩm dịch vụ. 9 http:thongtinphapluatdansu.wordpress.com Trang 17 – 2.2.1. Khái ni ệ m v ề mố i quan h ệ khách hàng Gronroos (2004) cho rằng marketing mối quan hệ như một quá trình thiết lập, duy trì, gia tăng và thương mại hóa các mối quan hệ khách hàng nhằm đạt được mục tiêu của đơn vị. Hai hình thức mối quan hệ được nói đến trong marketing mối quan hệ là mối quan hệ xã hội và mối quan hệ cấu trúc10. Mối quan hệ xã hội được xác định dựa trên việc đầu tư thời gian và công sức để tạo mối quan hệ một cách khả quan. Còn mối quan hệ cấu trúc liên quan đến việc các tổ chức thích nghi với nhau trong lĩnh vực kinh tế hay kỹ thuật như sản phẩm hay quá trình hiệu chỉnh. Nghiên cứu cho thấy mối quan hệ cấu trúc chính là mối quan hệ dịch vụ, mà trong đó, mối quan hệ giữa khách hàng và nhà cung cấp dịch vụ phải là cả hai cùng có lợi 11. Khách hàng luôn là yếu tố quan trọng đối với các doanh nghiệp, có được khách hàng đã khó, nhưng giữ chân khách hàng còn khó khăn hơn. Tuy nhiên, hầu hết các chủ doanh nghiệp thường bỏ ra chi phí, nỗ lực trong việc chăm sóc khách hàng khoảng thời gian đầu cho đến khi họ đã trở thành khách hàng quen thuộc của công ty, mà quên đi tầm quan trọng của việc duy trì và cải thiện các mối quan hệ với những khách hàng đó. “Không có khách hàng sẽ không có bất cứ công ty nào tồn tại”. Nhận định của nhà kinh tế nổi tiếng Erwin Frand đã cho thấy vai trò của khách hàng trong mọi hoạt động kinh doanh. Có thể hiểu rằng mối quan hệ khách hàng là mối quan hệ giữa doanh nghiệp và khách hàng trong suốt quá trình giao dịch thông qua việc gặp gỡ trực tiếp hay qua điện thoại, qua trung gian, người quen biết… Mối quan hệ đó cần luôn được duy trì và gia tăng sự thân thiết để giữ chân được khách hàng với các sản phẩm của doanh nghiệp nhằm mục tiêu cuối cùng là đạt thu nhập và lợi nhuận cao nhất. 2.2.2. Quản lý m ối quan hệ khách hàng Quản lý quan hệ khách hàng là một phương pháp giúp các doanh nghiệp tiếp cận và giao tiếp với khách hàng một cách có hệ thống và hiệu quả, quản lý các thông tin của khách hàng như thông tin về tài khoản, nhu cầu, địa chỉ liên lạc… nhằm phục vụ khách hàng tốt hơn. Có một định nghĩa hay dành cho người bắt đầu tìm hiểu về quản lý mối quan hệ khách hàng: “Một cơ sở hạ tầng cho phép phác họa và làm gia tăng giá trị khách hàng, 10 Rao Perry et al., 2002 11 Guenzi Pelloni, 2004 Trang 18 – và là phương tiện đúng đắn tạo động lực cho khách hàng duy trì lòng trung thành, hay nói đúng hơn là tiếp tục mua hàng”.12 Quản lý quan hệ khách hàng cung cấp một hệ thống đáng tin cậy, giúp quản lý khách hàng và nhân viên, cải thiện mối quan hệ giữa nhân viên với khách hàng. Một chính sách quan hệ khách hàng hợp lý còn bao gồm chiến lược đào tạo nhân viên, điều chỉnh phương pháp kinh doanh và áp dụng một hệ thống công nghệ thông tin phù hợp. Quan hệ khách hàng không đơn thuần là một phần mềm hay một công nghệ mà còn là một chiến lược kinh doanh bao gồm cả chiến lược tiếp thị, đào tạo và các dịch vụ mà doanh nghiệp cung ứng tới khách hàng. Doanh nghiệp có thể lựa chọn một giải pháp quan hệ khách hàng hợp lý dựa trên tiêu chí đặt khách hàng ở vị trí trung tâm, quan tâm tới nhu cầu của khách hàng nhằm đạt được mục đích là duy trì mối quan hệ tốt với khách hàng và đạt được lợi nhuận tối đa trong kinh doanh. 2.2.3. Sự tƣơng tác giữ a khách hàng và ngân hàng 2.2.3.1. Các yếu tố hình thành mối quan hệ khách hàng Để quyết định sự thành công trong một mối quan hệ cần phải có một số yếu tố chủ yếu như: hiểu bản chất và vai trò của lòng tin, chất lượng dịch vụ, vai trò của nhân viên và quản lý những lời than phiền của khách hàng, trong đó vai trò của nhân viên giữ vai trò quan trong nhất trong việc hình thành mối quan hệ khách hàng. Trong tất cả các giai đoạn từ lúc bắt đầu giới thiệu sản phẩm dịch vụ đến khách hàng đến khi khách hàng sử dụng dịch vụ, đánh giá được chất lượng dịch vụ hay góp ý, than phiền…đều cần sự có mặt của nhân viên. Nếu giai đoạn giao dịch được quản lý tốt, khách hàng có thể quay lại gặp nhân viên tư vấn để sử dụng thêm các sản phẩm khác. Do đó, mối quan hệ sẽ còn tiếp tục khi các giai đoạn giao dịch khác tiếp tục diễn ra. Quá trình phát triển và duy trì mối quan hệ khách hàng tùy thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau. Khách hàng tiềm năng chỉ trở thành khách hàng bền vững của ngân hàng khi họ có cơ sở để tin rằng ngân hàng sẽ tôn trọng những cam kết của chính mình và cung cấp cho họ những sản phẩm và dịch vụ phù hợp với yêu cầu của khách hàng qua thời gian. Ngoài ra, nếu khách hàng không hài lòng về điều gì đó trong mối quan hệ của mình 12 Jill Dyché, 2009 Trang 19 – với ngân hàng và có những lời than phiền cụ thể thì ngân hàng phải biết cách xử lý các tình huống này để cố gắng giữ khách hàng và ngăn chặn việc ra đi của khách hàng. Bên cạnh đó, chất lượng dịch vụ ngân hàng phải luôn đảm bảo thật tốt, đúng với những gì ngân hàng đã cam kết với khách hàng, phải để khách hàng nhận thấy được lợi ích của mình khi sử dụng các dịch vụ của ngân hàng. Có như vậy, mới giữ chân được khách hàng một cách dài lâu nhằm tạo mối quan hệ thật tích cực với ngân hàng. 2.2.3.2. Lợi ích của việc phát triển quan hệ khách hàng ngân hàng13 Tốn thời gian nhưng thu được lợi nhuận từ khách hàng Việc bán hàng, marketing và phí tổn thiết lập sẽ được chia đều cho thời gian sống dài hơn của khách hàng. Những khách hàng cũ thường ít tốn kém hơn là phục vụ khách hàng mới. Tạo cơ hội bán chéo, làm gia tăng chi tiêu của khách hàng theo thời gian. Ngăn chặn đối thủ cạnh tranh tiếp cận khách hàng. Tạo ra mối quan hệ xuyên thế hệ. Khách hàng hài lòng sẽ trở thành những người chuyển tin và có thể sẵn sàng trả thêm tiền Tuy nhiên, cho dù các lợi ích nói trên ủng hộ cho việc phát triển các mối quan hệ với khách hàng, ngân hàng vẫn phải chọn lọc khách hàng để xây dựng mối quan hệ. Các nhà nghiên cứu cho thấy các mối quan hệ với khách hàng chuyển sang các hành vi sinh lợi cao nhất thường nằm trong nhóm thị trường có “thu nhập trung bình”. Trên thực tế, một số khách hàng tuy không tạo ra lợi nhuận cho các ngân hàng trong ngắn hạn nhưng lại là khách hàng tiềm năng trong tương lai khi họ có thu nhập, hoặc đối với những khách hàng tuy không sinh lợi cao cho ngân hàng nhưng nếu họ nhận xét tốt về ngân hàng thì giá trị của họ vẫn tồn tại tích cực. Do đó, cần phải tìm hiểu rõ ràng giá trị của từng khách hàng đối với công cuộc kinh doanh của ngân hàng và bản chất cụ thể của từng giá trị. 2.3. Chất lƣợng dị ch v ụ 2.3.1. M ô hình năm khoảng cách ch ất lƣợ ng d ị ch v ụ 13 Trịnh Quốc Trung, 2009 Trang 20 – Parasuraman ctg (1985,1988) đã đưa ra mô hình năm khoảng cách chất lượng dịch vụ, được trình bày ở Hình 3.1. Hình 2.2 Mô hình chất lƣợng dịch vụ14 Dịch vụ kỳ vọng Khoảng cách 5 Dịch vụ cảm nhận Dịch vụ chuyển giao Khoảng cách 4 Thông tin đến khách hàng Khoảng cách 3 Chuyển đổi cảm nhận của công ty thành tiêu chí chất lượng Khoảng cách 2 Nhận thức của công ty về kỳ vọng của khách hàng (Nguồn: Parasuraman ctg, 1985) Khoảng cách thứ nhất xuất hiện khi có sự khác biệt giữa kỳ vọng khách hàng về chất lượng dịch vụ và nhà quản trị dịch vụ cảm nhận về kỳ vọng này của khách hàng. Khoảng cách thứ hai xuất hiện khi công ty dịch vụ gặp khó khăn trong việc chuyển đổi nhận thức của mình về kỳ vọng của khách hàng thành những đặc tính chất lượng của dịch vụ. Khoảng cách thứ ba xuất hiện khi nhân viên dịch vụ không chuyển giao dịch vụ cho khách hàng theo những tiêu chí đã được xác định. Khoảng cách thứ tư xuất hiện do những hứa hẹn trong chương trình quảng cáo khuyến mại có thể làm gia tăng kỳ vọng của khách hàng nhưng cũng sẽ làm giảm chất lượng mà khách hàng cảm nhận được khi chúng không được thực hiện theo đúng những gì đã hứa hẹn. 14 Parasuraman ctg, 1985 Trang 21 – Khoảng cách thứ năm xuất hiện khi có sự khác biệt giữa chất lượng kỳ vọng bởi khách hàng và chất lượng họ cảm nhận được. Chất lượng dịch vụ phụ thuộc vào khoảng cách thứ năm này. Một khi khách hàng nhận thấy không có sự khác biệt giữa chất lượng họ kỳ vọng và chất lượng họ cảm nhận được khi tiêu dùng một dịch vụ thì chất lượng của dịch vụ được xem là hoàn hảo. Parasuraman ctg (1985) cho rằng chất lượng dịch vụ là hàm số của khoảng cách thứ năm. Khoảng cách thứ năm này phụ thuộc vào các khoảng cách thứ nhất, thứ hai, thứ ba và thứ tư. Vì thế, để rút ngắn khoảng cách thứ năm hay làm tăng chất lượng dịch vụ, nhà quản trị phải nỗ lực rút ngắn các khoảng cách này15. 2.3.2. Thƣớc đo chất lƣợ ng d ịch v ụ Parasuraman ctg (1988) đã xây dựng và kiểm định thang đo năm thành phần của chất lượng dịch vụ, gọi là thang đo SERVQUAL. Sau nhiều lần kiểm nghiệm và điều chỉnh, các tác giả này đã kết luận rằng nó là thang đo phù hợp cho mọi loại hình dịch vụ (Parasuraman ctg 1991) với các biến thuộc từng thành phần như thành phần tin cậy, thành phần đáp ứng. thành phần năng lực phục vụ, thành phần đồng cảm, thành phần phương tiện hữu hình (xem Phụ lục 2, trang 81). Khái niệm chất lượng phục vụ rất khó định nghĩa. Thường thì người ta coi chất lượng như là sự đạt tới những nhu cầu và mong muốn của khách hàng trên một nền tảng ổn định trong sự nỗ lực để thu hút được khách hàng của công ty. Chính vì vậy, chất lượng phục vụ du lịch được coi là tiêu chí đánh giá hoạt động của ngành cũng như công ty. Để có được định nghĩa của chất lượng phục vụ là gì trước hết ta hãy tìm hiểu, khái niệm chất lượng. Chất lượng nói chung là sự phù hợp với nhu cầu nói đến chất lượng của một sản phẩm hay một dịch vụ nào đó tức là nói đến mức độ phù hợp nhất định với những yêu cầu đặt ra cho nó, mà những yêu cầu này không chỉ đánh giá trên những tiêu chuẩn định mức bằng số lượng mà phải đánh giá nó qua quá trình thực tế sử dụng. Như vậy, theo quan điểm kinh tế học thì chất lượng đồng nghĩa với giá trị sử dụng của hàng hóa dịch vụ làm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. 15 Nguyễn Đình Thọ Nguyễn Thị Mai Trang, 2008 Trang 22 – Chất lượng không chỉ là phù hợp với đặc tính kỹ thuật, với giá thấp, mà chất lượng còn là điều làm cho khách hàng thỏa mãn, thích thú tạo thêm nhu cầu mong muốn và chờ đợi. Chất lượng không chỉ là sự thỏa mãn khách hàng trong lúc tiêu thụ nó. Chất lượng còn là sự cung cấp thông tin cho khách hàng nhanh chóng, dễ dàng cung cấp đúng lúc, hướng dẫn sử dụng rõ ràng, hóa đơn không sai sót, thái độ phục vụ niềm nở, nhiệt tình, thủ tục đơn giản. 2.3.3. Nhận xét v ề SERVQUAL SERVQUAL d ự a trên ni ề m tin r ằ ng một dịch v ụ được coi là có chất lượng cao khi mong đợi c ủa khách hàng được xác nh ậ n b ằ ng cách cung c ấ p d ịch v ụ tiế p sau đó . SERVQUAL đã được nghiên c ứ u r ộng rãi để xác nh ậ n tính ch ấ t tâm lý c ủa nó và đã được áp d ụng trong nhi ề u ngành công nghi ệ p16. Nó được th ể hiện dưới d ạ ng một b ả ng g ồ m 21 câu h ỏi chia làm hai ph ần ước tính mong đợ i c ủa khách hàng v ề d ịch v ụ và nh ậ n th ứ c thự c t ế c ủa khách hàng khi s ử dụ ng d ị ch v ụ. Khách hàng được yêu c ầ u t ự hoàn ch ỉnh cuộc kh ảo sát trên cơ sở mô hình Likert nhi ều điể m, từ hoàn toàn không đồng ý đế n hoàn toàn đồ ng ý. Thước đo chất lượng d ịch v ụ có th ể được l ấ y t ừ sự chênh l ệ ch gi ữ a s ố điể m k ỳ vọng và s ố điể m nh ậ n th ứ c th ự c t ế c ủa khách hàng, mà cũng có thể được đo lường để đánh giá tầ m quan tr ọng tương đối c ủa mỗi kích thước ch ất lượng. Những điể m s ố quan tr ọng này l ần lượt cho phép nhà qu ả n lý t ập trung lưu ý vào nhữ ng tiêu chí mà có ả nh hưởng nhiề u nh ấ t ho ặ c nh ữ ng tiêu chí c ầ n thiế t nh ấ t. Mặc dù mô hình SERVQUAL đã thu hút được r ấ t nhi ề u s ự chú ý v ề các v ấn đề đo lường ch ất lượng d ịch v ụ , song nó v ẫ n t ồn t ạ i nh ữ ng ch ỉ trích đáng kể . Xét t ừ góc độ quan điểm đo lường, có ba v ấn đề tâm lý liên quan đế n vi ệ c s ử dụng các điể m s ố khác biệt: độ tin c ậ y, tính h ợp lý c ủa điể m s ố và điể m h ạ n ch ế khác nhau. Nó đã đượ c g ợi ý r ằ ng nh ữ ng k ỳ vọ ng có th ể không t ồn tạ i ho ặ c t ồn t ạ i rõ trong tâm trí c ủa ngườ i tr ả lời để làm một chu ẩ n mực đố i v ới nh ữ ng nh ậ n th ức được đánh giá17. Do v ậy, đo lường k ỳ vọ ng c ủa khách hàng là không h ợp lý, nên thay vào đó là đo lường t ầ m quan tr ọ ng c ủa các bi ế n chất lượng dịch v ụ thì h ợp lý hơn. 16 Lewis, 1987; Ryan and Cliff, 1997; Lam et al., 1997 17 Andersson, 1992; Iacobucci et al., 1994 Trang 23 – Như một công c ụ để phát tri ể n các chi ến lược ti ế p th ị, mô hình phân tích t ầ m quan tr ọng kho ả ng cách ch ất lượng d ịch v ụ (IPA) đã trở nên ph ổ biế n trong nh ững năm gầ n đây do tính đơn giả n, d ễ ứ ng d ụ ng và giá tr ị chẩn đoán củ a nó18. IPA được mô t ả là thước đo khoả ng cách d ị ch v ụ tốt nh ấ t nh ằ m tìm ki ế m, xác nh ậ n t ầ m quan tr ọng cơ bả n các tiêu chuẩ n ch ất lượng d ịch v ụ khác nhau theo đánh giá của người tiêu dùng19. T ầ m quan tr ọng được xem như là sự ph ả n ánh c ủa ngườ i tiêu dùng v ề giá tr ị tương đối c ủa các thu ộc tính chất lượng khác nhau. Đó là thông tin bổ sung làm cho k ỹ thu ậ t phù h ợp hơn với nhi ệ m vụ c ả i ti ế n d ự a trên nh ững gì được coi là quan tr ọng nh ấ t c ủa người tiêu dùng. X ế p h ạ ng tầ m quan tr ọng th ấ p có kh ả năng đóng vai trò thấp hơn trong ảnh hưởng đế n nh ậ n th ứ c tổng th ể, trong khi đánh giá tầ m quan tr ọng cao hơn có khả năng đóng vai trò quan trọng hơn trong việc xác định s ự hài lòng c ủa khách hàng20. Trong đề tài này, tác giả chủ yếu tập trung vào nghiên cứu chất lượng dịch vụ ảnh hưởng thế nào đến mối quan hệ với khách hàng và lòng trung thành của khách hàng. Do vậy, dù nội dung chất lượng dịch vụ nghiên cứu căn bản vẫn dựa trên các thành phần của thước đo chất lượng dịch vụ nhưng tác giả chỉ phân tích chất lượng dịch vụ trên hai khía cạnh chủ yếu là chất lượng dịch vụ hữu hình và chất lượng dịch vụ vô hình. Chất lượng dịch vụ thường được thể hiện nhiều bởi yếu tố vô hình tiêu biểu như thái độ, cách ứng xử quan tâm của nhân viên, sự tôn trọng khách hàng, song bên cạnh đó vẫn có tính hữu hình của dịch vụ, đó chính là các phương tiện bên ngoài như thiết kế, chỉ dẫn, môi trường xung quanh, bãi đậu xe hay phương tiện bên trong như thiết kế bên trong, bày trí, máy móc, phòng ốc sạch sẽ. Hầu hết mỗi ngân hàng đều áp dụng chính sách chất lượng dịch vụ riêng để phục vụ khách hàng tốt nhất, thu hút khách hàng sử dụng dịch vụ của ngân hàng mình nhiều nhất. Tuy nhiên, trên thực tế, vẫn luôn tồn tại khoảng cách giữa dịch vụ mà khách hàng mong đợi nhận được với dịch vụ mà ngân hàng cung cấp cho họ. Do đó, trong nghiên cứu này cần phải đánh giá chất lượng dịch vụ trên cả hai phương diện là nhận thức về tầm quan trọng chất lượng dịch vụ ngân hàng và nhận thức thực tế của khách hàng về dịch vụ đó khi đến giao dịch tại ngân hàng. Có như vậy thì mới thu hẹp được khoảng cách dịch vụ này, nói cách khác là ngân hàng sẽ dần đáp ứng đúng được nhu cầu của khách hàng. 18 Alberty Mihalik, 1989; Guadagnolo, 1985; Ortinau et al., 1989; Joseph Joseph, 1997; Ford et al., 1999 19 Martilla James, 1977 20 Barsky, 1995 Trang 24 – 2.4. Lòng trung thành của khách hàng Lòng trung thành là tài sản quý giá của doanh nghiệp: khách hàng sẵn sàng trả giá cao hơn để sử dụng dịch vụ đồng thời sẽ mang đến thêm nhiều khách hàng mới cho doanh nghiệp, còn doanh nghiệp cũng ít tốn phí hơn để phục vụ khách hàng, 2.4.1. Khái ni ệ m lòng trung thành c ủ a khách hàng Aaker (1991) xác định lòng trung thành như sự gắn kết thêm mà người tiêu dùng có đối với một thương hiệu. Oliver (1997) định nghĩa lòng trung thành như một sự cam kết sâu sắc và bền vững sẽ mua lại một sản phẩm hoặc quay lại một dịch vụ ưa thích trong tương lai. Rossister và Percy (1987) lại cho rằng lòng trung thành được đặc trưng bởi thái độ thiện cảm đối với một thương hiệu và mua lại thương hiệu đó qua thời gian. Yoo và Donthu (2001) định nghĩa lòng trung thành là khuynh hướng trung thành với một thương hiệu trọng tâm, được minh chứng bởi dự định mua thương hiệu đó như lựa chọn đầu tiên. Như vậy, có thể hiểu lòng trung thành của khách hàng thể hiện qua việc khách hàng vừa tiếp tục sử dụng thương hiệu đó, vừa luôn ghi nhớ thương hiệu cho dự định tương lai. 2.4.2. Các y ế u t ố ảnh hƣởng đế n lòng trung thành c ủa khách hàng Từ các khái niệm về lòng trung thành đã nêu trên, có thể rút ra được một số yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của khách hàng như sau: Sự tin cậy hình thành từ những tuyên bố, những sản phẩm hay dịch vụ nhất quán: cần đảm bảo với khách hàng rằng họ sẽ nhận được cùng một chất lượng tốt nhất như nhau trong mỗi lần giao dịch. Độ tín nhiệm của doanh nghiệp sẽ tăng cao khi thực hiện chính xác những gì đã nói vào mọi thời điểm. Sự nhiệt tình và trách nhiệm: nên cung cấp cho khách hàng sự tiếp cận dễ dàng tới những thông tin họ cần, thông qua nhiều phương tiện. Đồng thời, nên đảm bảo các khách hàng có thể tiếp cận được nhân viên trong trường hợp có khúc mắc phát sinh và sẽ được giải quyết một cách thấu đáo. Nếu khách hàng tỏ ra lo lắng hay hồi hộp, hãy cam đoan với họ. Nếu khách hàng phấn khích về sản phẩm, hãy chia sẻ tình cảm này với họ qua những bình luận, giọng điệu và nhiều ngôn ngữ cơ thể khác. Điều quan trọng là cần lắng nghe khách hàng, phát hiện ra các từ khoá và sử dụng những manh mối này để thiết lập Trang 25 – mối quan hệ. Nếu một khách hàng cho thấy những mối quan tâm hình ảnh, hãy cho họ thấy các thông tin hình ảnh; nếu là mối quan tâm thính giác, hãy để họ nghe các thông tin; nếu là mối quan tâm tình cảm, hãy đưa họ cơ hội để cảm nhận về sản phẩm hay dịch vụ. Đơn giản hóa mọi việc cho các khách hàng: hãy tìm kiếm những điều gây khó khăn cho khách hàng và giải quyết chúng. Những nỗ lực giảm thiểu cho khách hàng các công việc giấy tờ (đặc biệt là các biểu mẫu trùng lặp) là rất cần thiết. Hãy quan tâm tới những giải pháp cho khách hàng lựa chọn. Hãy đề nghị khách hàng cho biết ý kiến về những gì hữu ích và những gì cần bỏ đi. Việc này trong chiến lược khách hàng sẽ giúp doanh nghiệp bạn nâng cao tỷ lệ các khách hàng trung thành. Và việc giữ chân thành công khách hàng thực sự là một cơ hội thúc đẩy đáng kể lợi nhuận. 2.4.3. Sự gắ n k ế t gi ữ a m ối quan h ệ vớ i khách hàng và lòng trung thành c ủa khách hàng Khái niệm lòng trung thành của khách hàng quan trọng đối với sự thành công của một doanh nghiệp. Trong thời điểm cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp như hiện nay, việc khách hàng quay trở lại sử dụng sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp sẽ tác động rất tích cực vào sự tồn tại của doanh nghiệp. Lòng trung thành khách hàng chủ yếu tập trung vào sự tương tác giữa khách hàng và nhân viên. Nhân viên có nhiệt tình truyền đạt đầy đủ với khách hàng về sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp, có quan tâm chăm sóc khách hàng thì mới tạo được mối quan hệ tốt với khách hàng, từ đó giữ chân được khách hàng tạo lòng trung thành của khách hàng đối với sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp. Nếu như mối quan hệ với khách hàng thể hiện qua sự cam kết của doanh nghiệp sẽ đem đến những sản phẩm, dịch vụ tốt nhất để tạo cảm giác hài lòng cho khách hàng thì lòng trung thành của khách hàng như lời cam kết của khách hàng sẽ tái mua thương hiệu và có thể được thực hiện bằng việc mua lặp lại sản phẩm, dịch vụ hay hành vi tích cực khác như lời truyền miệng tốt về sản phẩm, dịch vụ đó. Nói chung giữa mối quan hệ với khách hàng và lòng trung thành của khách hàng có một sự gắn kết khá chặt chẽ. Zeithaml ctg (1996) lập luận rằng nếu khách hàng đánh giá chất lượng dịch vụ của một doanh nghiệp tốt thì họ sẽ có xu hướng đề cao doanh nghiệp đó, và quan trọng hơn là họ biểu lộ sự ưa thích của mình đối với doanh nghiệp đó hơn những doanh nghiệp dịch vụ khác. Vì Trang 26 – vậy, họ sẽ mua lại, mua nhiều hơn và có thể chấp nhận giá cao mà không chuyển sang doanh nghiệp khác. Những nguyên tắc xây dựng lòng trung thành của khách hàng chủ yếu dựa trên việc phát triển tốt mối quan hệ với khách hàng. Vấn đề cốt lõi là phải hiểu những mong đợi từ phía khách hàng và đáp ứng nhu cầu khách hàng phù hợp nhất, thỏa mãn nhất. Không ai có thể nói dịch vụ tuyệt hảo là dễ, nhưng nó đáng để làm. Dịch vụ tuyệt hảo là cách hoàn hảo để tạo sự khác biệt giữa công ty và đối thủ cạnh tranh của họ, để xây dựng mối quan hệ lâu dài với nhân viên và khách hàng, để tạo ra giá trị thực thay vì cạnh tranh về giá, truyền cảm hứng cho nhân viên làm việc tốt hơn, và làm phát sinh sự gia tăng thần kỳ trong lợi nhuận. Lòng trung thành của khách hàng là tác động rất quan trọng trong việc tăng lợi nhuận đó. 2.5. Yế u t
Xem thêm

Đọc thêm

Mở rộng tín dụng đối với doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Chi nhánh NHNoPTNT Thăng Long

MỞ RỘNG TÍN DỤNG ĐỐI VỚI DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ TẠI CHI NHÁNH NHNOPTNT THĂNG LONG

1. Tính cấp thiết của đề tài Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế, việc cạnh tranh trong nền kinh tế nói chung, lĩnh vực ngân hàng nói riêng ngày càng mạnh mẽ. Nếu không bắt nhịp với xu thế đó, các ngân hàng thương mại Việt Nam sẽ không thể tồn tại trên thị trường hiện nay. Từ khi Việt Nam gia nhập WTO, các ngân hàng nước ngoài với tiềm lực vốn lớn, trang thiết bị kỹ thuật với công nghệ hiện đại, trình độ quản lí chuyên sâu cũng như phong cách làm việc nhanh chóng hiệu quả đã và đang thu hút được đối tượng khách hàng là các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, các tổng công ty nhà nước, các doanh nghiệp lớn có nhu cầu vay lớn. Mà điều này thì các ngân hàng thương mại Việt Nam gặp khó khăn, do nguồn vốn còn nhỏ. Doanh nghiệp vừa và nhỏ chiếm số đông trong tổng số doanh nghiệp ở Việt Nam. Với sự gia tăng liên tục về số lượng và hoạt động ngày càng hiệu quả, các DNVVN được đánh giá là một trong những động lực chính thúc đẩy sự phát triển kinh tế, khuyến khích quá trình tư nhân hoá và phát triển kỹ năng kinh doanh . Với quy mô không lớn, cơ cấu gọn nhẹ, linh hoạt và thích nghi nhanh chóng với sự thay đổi của môi trường, giải quyết công ăn việc làm cho người lao động, đa dạng hoá các hoạt động kinh tế và đóng góp một tỷ trọng lớn vào GDP và tổng kim ngạch xuất nhập khẩu của cả nước. Nhưng hiện nay các DNVVN đang gặp phải rất nhiều khó khăn: Công nghệ lạc hậu, thiếu vốn phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh …Nhu cầu về vốn của DNVVN là rất lớn và không ngừng tăng lên. Chính vì vậy, các DNVVN không chỉ trở thành mối quan tâm hàng đầu của các nhà lập chính sách mà còn là mối quan tâm chủ đạo đối với các ngân hàng thương mại Việt Nam khi thiết lập đối tượng khách hàng mục tiêu. Đây là đối tượng khách hàng tiềm năng to lớn của ngân hàng mà nếu có sự quan tâm đầu tư đúng đắn sẽ tạo điều kiện cho DNVVN dễ dàng tiếp cận với nguồn vốn tín dụng của ngân hàng. Từ đó nâng cao giúp ngân hàng tăng lợi nhuận, mở rộng thị phần, tăng khả năng cạnh tranh trên truờng quốc tế đồng thời giúp DNVVN mở rộng sản xuất kinh doanh. Điều này, đã buộc các ngân hàng thương mại Việt Nam phải có chiến lược kinh doanh để thu hút khách hàng, xác định cho mình đối tượng khách hàng mục tiêu phù hợp để có những giải pháp nhằm không ngừng phát triển mối quan hệ với khách hàng, tạo uy tín trong lòng khách hàng. Xuất phát từ thực trạng trên, sau một thời gian thực tập tại Chi nhánh NHNoPTNT Thăng Long, và được tìm hiểu những chủ trương chính sách của NHNoPTNT Việt Nam, em đã đặt ra câu hỏi: Tại sao Chi nhánh NHNoPTNT Thăng Long không đảy mạnh hơn nữa mở rộng tín dụng đối với khách hàng tiềm năng là DNVVN. Bởi vậy, em đã chọn đề tài:” Mở rộng tín dụng đối với doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Chi nhánh NHNoPTNT Thăng Long” làm đề tài cho chuyên đề tốt nghiệp của mình . 2.Mục đích nghiên cứu. Chuyên đề nghiên cứu thực trạng từ phía các doanh nghiệp vừa và nhỏ cũng như từ phía ngân hàng hiện nay để từ đó thấy được những hạn chế và nguyên nhân trong tín dụng đối với DNVVN . Nghiên cứu những chỉ tiêu chung về mở rộng tín dụng đối với các DNVVN, từ đó đánh giá thực trạng hoạt động mở rộng tín dụng đối với DNVVN tại ngân hàng . Cuối cùng chuyên đề sẽ đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm góp phần mở rộng tín dụng cho các DNVVN tại Chi nhánh NHNNoPTNT Thăng Long. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu. Đối tượng nghiên cứu: Thực trạng hoạt động tín dụng đối với DNVVN tại Chi nhánh NHNoPTNT Thăng Long. Phạm vi nghiên cứu : Hoạt động tín dụng đối với DNVVN tại Chi nhánh NHNoPTNT Thăng Long. 4.Phương pháp nghiên cứu. Trong quá trình nghiên cứu, chuyên đề sử dụng các phương pháp nghiên cứu khoa học để phân tích lý luận và thực tiễn như: Phương pháp duy vật biện chứng, suy luận lôgic và kết hợp phương pháp duy vật lịch sử sử dụng số liệu thực tế để luận giải thông qua các phương pháp: So sánh, thống kê, tổng hợp, phân tích… 5.Kết cấu của đề tài Đề tài của chuyên đề gồm ba chương: Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạt động tín dụng đối với DNVVN tại NHTM. Chương 2: Thực trạng mở rộng tín dụng đối với DNVVN tại Chi nhánh NHNoPTNT Thăng Long từ năm 2005 đến năm 2007. Chương 3: Giải pháp mở rộng tín dụng đối với DNVVN tại Chi nhánh NHNoPTNT Thăng Long. Vì thời gian thực tập không nhiều và kiến thức thực tế còn hạn hẹp nên chuyên đề không tránh khỏi những thiếu sót. Bởi vậy, rất mong sự đóng góp của các thầy cô giáo và các anh chị cán bộ Chi nhánh NHNoPTNT Thăng Long cùng những ai quan tâm đến đề tài này để giúp cho chuyên đề được hoàn thiện hơn.
Xem thêm

104 Đọc thêm

Phân tích chiến lược công ty may 10

PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC CÔNG TY MAY 10

CHỦ ĐỀ: MAY MẶC I. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ 1. KINH TẾ Khi gia nhập WTO Việt Nam có điều kiện hội nhập sâu vào nền kinh tế thế giới thu hút đầu tư nước ngoài. Nhưng đổi lại Việt Nam phải cam kết mở cửa thị trường, giảm thuế và các hàng rào bảo hộ khác, minh bạch hoá chính sách. Và điều đó gây không ít khó khăn cho các DN trong nghành may mặc. Khi Việt nam mở cửa thị trường bán lẻ cho các DN nước ngoài thì sức ép cạnh tranh sẽ ngày càng lớn. Đặc biệt là cơ chế giám sát hàng dệt may của Hoa Kỳ đối với hàng dệt may của VN và nguy cơ tự khởi kiện điều tra chống bán phá giá. Chính vì thế ngành dệt may VN ngày càng gặp khó khăn đối với thị trường nước ngoài. Thu nhập của người dân VN ngày càng cao, thu nhập bình quân đầu người cũng gia tăng, tốc độ tăng trưởng kinh tế cao. Với hơn 87 triệu dân thị trường nội địa là một thị trường có sức tiêu thụ hàng may mặc lớn, đầy tiềm năng mà các DN Việt Nam do mải xuất khẩu đã lãng quên trong thời gian qua.Khi quyết định đầu tư nước ngoài doanh nghiệp phải có quyết định đúng đắn nên đầu tư vào thị trường nước nào. Thị trường nào sẽ tạo cơ hội và thị trường nào sẽ gây khó khăn cho ta. Khi đầu tư doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn về việc nghiên cứu khách hàng, xác định các thị trường tiềm năng, và rất khó để lấy được lòng tin của khách hàng. Kinh tế nước ta phát triển không đồng đều do vậy thu nhập của người dân cũng khác nhau dẫn đến sức mua sản phẩm của công ty cũng không cao với mọi khách hàng do sản phẩm của May 10 là sản phẩm có chất lượng cao. May 10 phải đa dạng hoá sản phẩm để có thể thu hút được mọi khách hàng. Lạm phát ảnh hưởng rất lớn đến nền kinh tế do vậy nó cũng ảnh hưởng rất lớn đến các doanh nghiệp và May 10 cũng không nằm ngoài sự ảnh hưởng của nó. như chúng ta đã biết lạm phát tăng cao sẽ đẩy giá mọi mặt hàng lên, khi đó mọi nguyên liệu đầu vào để sản xuất đều tăng dẫn đến các sản phẩm của doanh nghiệp đều phải tăng theo, điều này sẽ khiến khách hàng e ngại khi mua sản phẩm của công ty...Để có thể giữ chân được khách hàng thì doanh nghiệp phải có những biện pháp thích hợp để xử lý. Cơ sở hạ tầng nước ta còn yếu kém do vậy có ảnh hưởng rất lớn đến doanh nghiệp. Việc vận chuyển hàng hoá đến khách hàng sẽ không được thuận tiện, cũng như việc nhập hàng từ nhà cung ứng cũng vậy, hoặc là việc vận chuyển hàng hoá giữa các chi nhánh với nhau cũng gặp khó khăn...do giao thông không thuận tiện, đường xá kém chất lượng, tắc đường,.. Bên cạnh đó các yếu tố về tự nhiên cũng ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp, mặc dù mức độ ảnh hưởng của nó không lớn như các doanh nghiệp sản xuất lương thực, thực phẩm.. Để chủ động đối phó với các tác động của yếu tố tự nhiên,các doanh nghiệp phải tính đến các yếu tố tự nhiên có liên quan thông qua các hoạt động phân tích, dự báo của bản thân doanh nghiệp và đánh giá của các cơ quan chuyên môn. Các biện pháp thường được doanh nghiệp sử dụng : dự phòng, san bằng, tiên đoán và các biện pháp khác 2. VĂN HÓA VN có hơn 87 triệu dân, mỗi năm tăng lên khoảng 1 triệu dân, mật độ dân số ngày càng cao, cơ cấu dân số trẻ, số lượng người trong độ tuổi lao động lớn. Do đố VN là một thị trường có nguồn lao động dồi dào, nhân công rẻ và cũng là thị trường tiêu thụ hàng hoá đầy hứa hẹn đối với hàng dệt may. Điều này đã làm May 10 chú trọng hơn đối với thị trừong trong nước với hệ thống phân phối khá rộng có mặt ở hầu hết khắp các địa phương. Tốc độ đô thị hoá cùng với sự phát triển hạ tầng văn hoá xã hội, mở rộng mạng lưới thông tin đại chúng, tăng cường quan hệ làm ăn, buôn bán giữa các vùng miền... đã làm cho diện mạo người dân và đời sống tinh thần của họ ngày càng phong phú, đa dạng hơn. Mức sống văn hoá, trình độ hưởng thụ và tham gia sáng tạo văn hoá của người dân các vùng đô thị hoá, nhìn trên tổng thể, được nâng lên.Điều đó sẽ khiến mọi người biết đến việc sử dụng những sản phẩm tốt, có thương hiệu rõ ràng. Đó chính là điệu kiện thuận lợi cho May 10 phát triển sản phẩm của mình. 3. KHOA HỌC KỸ THUẬT Trong những năm qua thi trường công nghệ Việt Nam phát triển khá mạnh tuy nhiên doanh nghiệp ở Việt Nam tập trung chủ yếu vào công nghệ may nên thị trường cho ngành dệt còn tương đối nhỏ tuy vậy với chiến lược phát triển và chủ động trong việc cung cấp nguyên phụ liệu có thể trong vài năm tới thi trường công nghệ thiết bị ngành dệt sẽ bùng nổ và tạo thuận lợi cho các nhà cung cấp nước ngoài tham gia vào hoạt động kinh doanh. Khi đó các doanh nghiệp Việt Nam cũng có cơ hội mua được loại thiết bị phục vụ cho quá trình đổi mới công nghệ. Nếu công nghệ không được cải tiến dần dần thì sẽ có nguy cơ bị tụt hậu. 4. CHÍNH TRỊ PHÁP LUẬT Kinh tế và chính trị có mối quan hệ mật thiết với nhau. Một nước có nền kinh tế tốt, phát triển mạnh thị chính trị cung sẽ mạnh. Mặt khác nếu chính trị có sự bất ổn thì sẽ ảnh hưởng rất lớn đến nền kinh tế của quốc gia đó. Đối với Việt Nam là một nước có nền chính trị ổn định, các DN thuộc mọi thành phần kinh tế có thể yên tâm làm ăn với nhiều nước trên thế giới, thông qua việc gia nhập tổ chức WTO năm 2006. Vì ngành dệt may là ngành mang lại nhiều việc làm, là ngành mà VN có lợi thế cạnh tranh, có nhiều tiềm năng xuất khẩu mang lại ngoại tệ cho đất nước nên chính phủ có nhiều khuyến khích phát triển đối với ngành này, hạn chế những rào cản. Đây cũng là tác động tích cực đối với công ty may May 10. Khi May 10 muốn đầu tư vào thị trường nước ngoài thì phải xem xét về tình hình chính trị của nước đó. Không thể đầu tư vào một nước có nền chính trị bất ổn được. Sự ổn định về chính trị, nhất quán về quan điểm, chính sách lớn luôn là sự hấp dẫn của các nhà đầu tư.Trong xu thế toàn cầu hiện nay, mối liên hệ giữa chính trị và kinh doanh không chỉ diễn ra trên bình diện quốc gia mà còn thể hiện trong các quan hệ quốc tế. Để đưa ra được những quyết định hợp lí trong quản trị doanh nghiệp, cần phải phân tích, dự báo sự thay đổi của môi trường trong từng giai đoạn phát triển
Xem thêm

10 Đọc thêm

Cách thâm nhập thị trường quốc tế của một sản phẩm cụ thể

CÁCH THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG QUỐC TẾ CỦA MỘT SẢN PHẨM CỤ THỂ

cách thâm nhập thị trường quốc tế của một sản phẩm cụ thể Bài tập học kỳ Tổng quan về kinh doanh quốc tế Chuyên mục Bài tập học kỳ, Tổng quan về kinh doanh quốc tế Một công ty hay tập đoàn khi sản xuất ra một sản phẩm bất kì đều có tham vọng đưa sản phẩm đó chinh phục thị trường thế giới. Trên thực tế, đã có rất nhiều sản phẩm đã và đang thâm nhập thị trường quốc tế thành công với nhiều phương thức đa dạng khác nhau. Để tìm hiểu rõ hơn, em xin chọn đề tài “Hãy nêu ví dụ về cách thâm nhập thị trường quốc tế của một sản phẩm cụ thể mà anh chị biết. Phân tích cách thâm nhập đó” với ví dụ là sản phẩm thức ăn nhanh của McDonald’s. NỘI DUNG I. Khái quát về phương thức thâm nhập thị trường quốc tế Khi một công ty quyết định hoạt động kinh doanh ở nước ngoài thì lãnh đạo công ty phải chọn lựa một cấu trúc tổ chức thích hợp để hoạt động trong các thị trường đó. Có những phương pháp khác nhau để bước vào một thị trường nước ngoài, và mỗi phương pháp tiêu biểu cho mức độ dấn sâu vào thị trường quốc tế. Công ty có thể lựa chọn các phương pháp sau đây: xuất khẩu (gián tiếp và trực tiếp); nhượng quyền thương mại, mua bán giấy phép; liên doanh; đầu tư trực tiếp. Xuất khẩu được chia làm xuất khẩu trực tiếp (có sự tiếp xúc trực tiếp giữa doanh nghiệp sản xuất và khách hàng) và xuất khẩu gián tiếp (không có sự tiếp xúc trực tiếp giữa người mua và doanh nghiệp sản xuất trong nước). Đây là phương thức đơn giản nhất để thâm nhập vào thị trường kinh doanh quốc tế. Nhượng quyền thương mại là mối quan hệ theo hợp đồng giữa bên giao và bên nhận quyền, theo đó bên giao đề xuất hoặc phải duy trì sự quan tâm liên tục tới doanh nghiệp của bên nhận về bí quyết kinh doanh, đào tạo nhân viên; bên nhận hoạt động dưới nhãn hiệu hàng hóa, phương thức, phương pháp kinh doanh do bên giao sở hữu hoặc kiểm soát; đồng thời đang hoặc sẽ tiến hành đầu tư đáng kể vốn vào doanh nghiệp bằng các nguồn lực của mình (Theo Hiệp hôi nhượng quyền kinh doanh Quốc tế). Bán giấy phép là một hoạt động mà theo đó, bên mua được quyền sở hữu giấy phép kinh doanh đối với một mặt hàng nhất định của bên bán trong một khoảng thời gian nhất định, phù hợp với những doanh nghiệp sản xuất và chế tạo. Liên doanh là hình thức góp vốn chung với đối tác nước ngoài để xây dựng xí nghiệp tại nước sở tại mà hai bên cùng sở hữu và điều hành. Các nước đang phát triển thường thiếu vốn, công nghệ và năng lực quản lý, cho nên đều có chính sách thu hút vốn đầu tư nước ngoài. Đầu tư trực tiếp là hình thức một doanh nghiệp hình thành một cơ sở mới, một công ty con ở thị trường nước ngoài thông qua việc bỏ vốn đầu tư xây dựng cơ sở mới hoặc mua lại các doanh nghiệp có sẵn trên thị trường nội địa hoặc chuyển liên doanh. Các phương thức trên đều có những thế mạnh và hạn chế riêng, đòi hỏi các doanh nghiệp phải có sự vận dụng phù hợp, linh hoạt trong từng giai đoạn phát triển. II. Phân tích cách thâm nhập thị trường quốc tế của sản phẩm đồ ăn nhanh của McDonald’s McDonald’s là một tập đoàn kinh doanh hệ thống nhà hàng thức ăn nhanh với khoảng 34000 nhà hàng tại 118 quốc gia, phục vụ 43 triệu lượt khách mỗi ngày dưới thương hiệu riêng của mình; và thật hiếm có thương hiệu nào thành công trong việc thâm nhập nhiều và nhanh chóng các thị trường nước ngoài như McDonald’s. Để làm được điều này, các nhà sản xuất của McDonald’s đã sử dụng triệt để phương thức nhượng quyền thương mại đối với sản phẩm thức ăn nhanh của mình để lần lượt chinh phục các thị trường khó tính trên thế giới. Sau đây, bài viết xin trình bày về những bước mà McDonald’s đã tiến hành trong hoạt động nhượng quyền thương mại. 1. Nghiên cứu thị trường Khi thâm nhập vào một thị trường mới, những nghiên cứu thị trường sâu sắc và bài bản sẽ giúp công ty tiếp cận tốt hơn với nhu cầu, thị hiếu khách hàng. Có thể lấy câu chuyện của McDonald’s khi thâm nhập thị trường Trung Quốc là một ví dụ. Tham vọng của McDonald’s khi bước vào Trung Quốc là kinh doanh khoai tây chiên và bánh khoai tây làm từ những củ khoai tây trồng ngay tại Trung Quốc, và kết quả của nghiên cứu thị trường giúp tập đoàn trên tìm ra loại khoai tây Xia Bodi trồng tại Inner Mongolia Xilinhot có thể đáp ứng mọi yêu cầu khắt khe về chất lượng, từ đó giải quyết tốt về khâu nguyên liệu đầu vào. Nghiên cứu thị trường không chỉ giúp McDonald’s tìm kiếm những miền đất tiềm năng và cơ hội nhượng quyền lớn, mà còn giúp tìm ra giải pháp để sản phẩm thích nghi với văn hóa, xã hội tại thị trường mới. Ví dụ điển hình là tại chiến lược tấn công vào thị tường châu Á; tại Nhật, món bánh sandwich kẹp tôm hay burger nhân bò kèm sốt teriyaki phổ biến trong ẩm thực Nhật đã chấm dứt quãng thời gian sụt giảm doanh thu khá dài tại Nhật; tại một số thị trường khác như Hồng Kông, Singapore.. nhanh chóng bị chinh phục với những “cơn sốt” về bánh mì tẩm vừng của McDonald’s thay vì bánh hạt gạo.. Với những thị trường mà thịt bò trở thành thứ cấm kị như Ấn Độ, McDanald’s sẵn sàng đổi mới để tung ra những món mới từ thịt lợn, thịt gà, cá; thậm chí là món chay. Có thể nói, việc phân tích thị trường giúp McDonald’s tạo được lợi thế đáng kể trong việc thâm nhập thị trường. 2. Huấn luyện chất lượng quốc tế dành cho bên nhận quyền thương mại McDonald’s đặc biệt chú trọng tới thiết kế và mở các khóa huấn luyện tiêu chuẩn quốc tế dành cho các franchisee, nhằm đảm bảo bên nhận quyền thương mại nắm bắt và hiểu rõ các quy trình, tiêu chuẩn cần có của một cửa hàng McDonald’s, bí quyết kinh doanh cũng như cách điều hành, quản li, phục vụ tại một cửa hàng McDonald’s. Khóa huấn luyện tập trung vào các lĩnh vực quan trọng như quant lí hệ thống, nhà hàng; quản trị kinh doanh; chuẩn bị cho nhượng quyền và sở hữu. Các khóa huấn luyện quy củ và cũng rất khắt khe này nhằm chuẩn hóa chất lượng quản lí cũng như thương hiệu của McDonald’s trên toàn thế giới. 3. Quản lí các nhà hàng nhượng quyền của McDonald’s 3.1. Quản lí tài chính Quản lí về mặt tài chính là yếu tố thiết yếu để đảm bảo sự thỏa thuận về mặt lợi ích giữa hai bên; bao gồm tiền đặt cọc nhà hàng ban đầu và chi phí cho việc duy trì nhà hàng nhượng quyền (chi phí dịch vụ, chi phí cho thuê) 3.2. Quản lí chất lượng Đây là khâu quản lí quan trọng nhất đảm bảo cho việc thâm nhập thị trường có hiệu quả hay không. McDonald’s đặc biệt chú trọng tới tiêu chuẩn nghiêm ngặt dành cho những nhà cung ứng nguyên vật liệu đầu vào do mối gắn kết hai chiều chặt chẽ với các nhà cung ứng. McDonald’s đã thiết lập hàng trăm tiêu chuẩn về chấy lượng cho sản phẩm tại cửa hàng nhận quyền như về thực phẩm, về quy định khẩu phần ăn..Các cửa hàng của McDonald’s luôn giống nhau về thực đơn, cách bài trí và phục vụ đồng bộ với toàn hệ thống. Từ đó, mối quan hệ luôn được xây dựng vững chắc giữa nhà cung ứng, McDonald’s và bên nhận quyền. Chính từ mối liên hệ mật thiết ấy mà McDonald’s có điều kiện để giám sát, kiểm tra chất lượng đối với các sản phẩm của mình rất chặt chẽ. Thông thường sản phẩm của McDonald’s trước khi ra đem bán phải trải qua 19 cuộc kiểm tra về tiêu chuẩn chất lượng. Đối với nhà cung ứng là “ít nhất hai lần một năm, những nhà cung cấp lớn thậm chí còn bị kiểm tra 2 tuần một lần chưa kể những cuộc kiểm tra bất ngờ” – theo ông Keith Kenny, bộ phận giám định chất lượng của công ty. Một khâu không thể thiếu là kiểm tra chất lượng từ phía khách hàng, thông qua đó có những biện pháp đơn giản hóa quá trình sản xuất, giảm chi phí, tăng chất lượng sản phẩm và phục vụ khách hàng tốt hơn. 4. Kết hợp linh hoạt nhiều hình thức nhượng quyền và các phương thức khác Với một số thị trường đặc biệt, cách thâm nhập của McDonald cũng rất mềm dẻo và linh hoạt. Trong kinh doanh nói chung và kinh doanh đồ ăn nhanh nói riêng, yếu tố chủ đạo quyết định cơ hội thành công là lợi thế về mặt vị trí, và điều thú vị là bất động sản lại là lĩnh vực kinh doanh cốt lõi của McDonald’s. Tại Trung Quốc, chiến lược bất động sản là bán lại toàn bộ những cửa hàng và mặt bằng đã kinh doanh tốt cho người mua quyền thương mại cá nhân, thay vì cho thuê như ở thị trường nội địa. Với một số thị trường khác tại châu Á, chiến lược bất động sản cũng có sự thay đổi phù hợp. Đặc biệt, tại Ấn Độ và Trung Quốc, tập đoàn này còn có hệ thống nhà hàng McExpress tại những trạm nhiên liệu có vị trí thuận lợi. Cụ thể, McDonald’s liên kết với Tập đoàn Dầu khí và Hóa chất Trung Quốc (SINOPEC) và 3 tập đoàn năng lượng lớn khác của Ấn Độ để được quyền chọn mở nhà hàng tại những địa điểm đẹp nhất trong tổng số gần 100.000 trạm nhiên liệu của họ ở 2 quốc gia này. Đây là cách để McDonald’s tạo ra thói quen mua thức ăn nhanh ngay xe hơi (drivethru) cho người tiêu dùng nơi đây, để rồi sau đó đã khiến cho Yum Brands cũng phải “bắt chước” để tránh bị giành mất thị trường ngay trên “sân nhà”. Bên cạnh đó, McDonald’s cũng linh hoạt sử dụng hình thức nhượng toàn quyền và nhượng quyền lại cho các doanh nghiệp độc lập khác để họ đóng vai trò là một nhà nhượng quyền địa phương. Hình thức thứ 2 được McDonald’s hoạt động rất hiệu quả tại Nhật Bản. Ngoài mô hình nhượng quyền thương mại, McDonald’s cũng phát triển mô hình cấp phép kinh doanh (Licensing) ở nhiều tỉnh khác để nhanh chóng mở rộng hệ thống. Tại những tỉnh công ty không có khả năng tiếp cận, McDonald’s tìm những đối tác có tiềm năng tài chính mạnh mẽ để cấp phép phát triển (Developmental lisence). Hiện nay tại Trung Quốc có 7 đối tác được cấp phép, đó mới là một tỷ lệ thấp, nhưng McDonald’s thừa hiểu rằng tốc độ phát triển của chiến lược nhượng quyền thương mại phụ thuộc phần lớn vào việc tìm đúng đối tác, và điều này sẽ trở thành đòn bẩy cho sự thâm nhập vào những thị trường đó trong tương lai của McDonald’s. KẾT LUẬN Là một thương hiệu có thể nói là “sinh sau đẻ muộn” với nhiều thương hiệu nổi tiếng hiện nay, song những gì mà McDonald’s trong việc thâm nhập thị trường quốc tế khiến những bậc “đàn anh” cũng phải kiêng dè khi cạnh tranh. Việc tiếp tục đứng trong top 10 global franchises và vượt mặt KFC hay Pizza Huts là minh chứng rõ ràng cho điều đó. Từ việc phân tích phương thức thâm nhập thị trường quốc tế qua một ví dụ cụ thể, chúng ta có thể hiểu rõ hơn vai trò của quá trình thâm nhập thị trường quốc tế cũng như các biểu hiện cụ thể của mỗi phương thức thâm nhập nhất định.
Xem thêm

8 Đọc thêm

Thực trạng hoạt động marketing của công ty TNHH xây dựng và phát triển nông thôn miền núi

Thực trạng hoạt động marketing của công ty TNHH xây dựng và phát triển nông thôn miền núi

XÁC NHẬN CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN Họ và tên: Đinh Thị Lưu Trang Lớp: QUẢN TRỊ DNCN A Địa điểm thực tập: Công ty TNHH Xây dựng và phát triển nông thôn Miền núi 1.TIẾN ĐỘ THỰC TẬP CỦA SINH VIÊN : Mức độ liên hệ với giáo viên:…………………………………....................... Thời gian thực tập và quan hệ với cơ sở:……………………………………. Tiến độ thực hiện:…………………………………………………………… . 2. NỘI DUNG BÁO CÁO: Thực hiện các nội dung thực tế:………………………………………………… Thu thập và xử lý số liệu:………………………………………………… ….. ……………………………………………………………………………………. Khả năng hiểu biết thực tế và lý thuyết:………………………………………… 3. HÌNH THỨC TRÌNH BÀY:………………………………………………….. 4.MỘt SỐ Ý KIẾN KHÁC:…………………………………………………….. 5. ĐÁNH GIÁ CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN:…………………………… ĐIỂM:…………………………………………………………………………… CHẤT LƯỢNG BÁO CÁO: (Tốtkhátrungbình) ……………………………. Thái Nguyên , ngày …..tháng…..năm Giáo viên hướng dẫn   MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU 4 PHẦN I: GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT CHUNG VỀ DOANH NGHIỆP 5 1.1. Quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp 5 1.1.1. Tên, dịa chỉ doanh nghiệp 5 1.1.3 Quá trình hình thành và phát triển công ty 6 1.1.4. Quy mô hiện tại của doanh nghiệp 8 1.2. Chức năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp 8 1.2.1. Chức năng của doanh nghiệp 8 1.2.2. Nhiệm vụ của doanh nghiệp 9 PHẦN II: PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG MARKETING CỦA 13 DOANH NGHIỆP 13 2.1. Thực trạng hoạt động marketing của doanh nghiệp 13 2.1.1. Thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty 13 2.1.2. Đánh giá hoạt động marketing của công ty 14 2.2. Kết quả hoạt động marketing 15 2.2.1. Thực hiện chính sách sản phẩm 15 2.2.2. Thực hiện chính sách giá 19 2.2.3. Thực hiện chính sách phân phối 21 2.2.4. Thực hiện chính sách xúc tiến 22 PHẦN III. MỘT SỐ ĐỀ XUẤT GIÚP HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH MARKETING TRONG CÔNG TY 24 3.1. Đánh giá chung về hoạt động marketing 24 3.1.1. Thuận lợi của công ty 24 3.1.2. Những hạn chế còn tồn tại của việc ứng dụng Marketing trong phát triển mở rộng thị trường của công ty 24 3.1.3. Nguyên nhân cơ bản của việc thực hiện chính sách marketing – mix trong công ty không hiệu quả 26 3.2. Kiến nghị đối với công ty 26 TÀI LIỆU THAM KHẢO 29 DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ VÀ HÌNH VẼ STT NỘI DUNG TRANG 1 Bảng 1: cơ cấu lao động của công ty 8 2 Bảng 2: Kết quả hoạt động kinh doanh 14 3 Bảng 3: Doanh thu sản phẩm chủ lực 15 4 Bảng 4: Giá các sản phẩm chủ yếu 20 5 Sơ đồ 1: cơ cấu tổ chức và quản lý của công ty TNHH Xây dựng và phát triển nông thôn Miền núi 9 6 Sơ đồ 2: hệ thống kênh phân phối trực tiếp 22 7 Sơ đồ 3: hệ thống kênh phân phối gián tiếp 22   LỜI MỞ ĐẦU Nằm trong dòng chảy chung của nền kinh tế thế giới, các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay đang có nhiều thuận lợi để phát triển nhưng cũng phải đối mặt với không ít khó khăn.Trừ một sốít doanh nghiệp đặc biệt hoạt động vì lợi ích cộng đồng,đa số các doanh nghiệp tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh đều mong muốn có lợi nhuận. Lợi nhuận là mục tiêu kinh tế cao nhất, là điều kiện tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Có lợi nhuận doanh nghiệp có thể đầu tư, mở rộng hoạt động sản xuất, kinh doanh, đầu tư cho các nguồn lực của doanh nghiệp cũng như giúp đỡ xã hội. Từ đó, vị trí và danh tiếng của doanh nghiệp trên thị trường sẽ càng được củng cốvà phát triển. Ai cũng biết rằng công thức đểtính lợi nhuận là lấy doanh thu trừ chi phí, nhìn thì thật đơn giản nhưng nếu đi sâu phân tích thì cực kì phức tạp. Muốn tăng lợi nhuận, chúng ta phải tăng doanh thu, giảm chi phí hoặc doanh thu phải tăng cao hơn chi phí. Thông thường các doanh nghiệp đều muốn làm sao để doanh thu của mình luôn tăng cao hơn chi phí và tăng dần qua các năm vì đó chính là tín hiệu cho sự phát triển ổn định của doanh nghiệp. Làm sao để tăng được doanh thu mà năm sau phải cao hơn năm trước luôn là một thách thức thật sựcho tất cảcác nhà quản lý, đặc biệt là trong thị trường có sự cạnh tranh gay gắt như hiện nay.. Để trả lời cho câu hỏi này không một giải pháp nào tốt hơn là khi doanh nghiệp đó áp dụng Marketing vào hoạt động của doanh nghiệp. Sau khoảng thời gian học tập và nghiên cứu các môn chuyên ngành, sinh viên năm cuối sẽ có một khoảng thời gian đi tìm hiểu thực tập tại cơ sở. Khoảng thời gian này tạo cơ hội để sinh viên củng cố và hệ thống lại những kiến thức mình được học trên ghế nhà trường, bổ sung những kiến thức còn thiếu, so sánh đối chiếu giữa lý thuyết được học với thực tế tại cơ sở. Từ đó rút ra những bài học kinh nghiệm cho bản thân phục vụ cho công việc và cuộc sống sau khi rời ghế nhà trường. Được sự nhất trí của nhà trường và sự cho phép của công ty “TNHH Xây dựng và phát triển nông thôn Miền núi” , em đã được thực tập tại công ty. Sau 1 tháng thực tập tại công ty em đã thu được nhiều kết quả và sẽ giúp ích rất nhiều cho em sau khi ra trường. PHẦN I: GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT CHUNG VỀ DOANH NGHIỆP 1.1. Quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp 1.1.1. Tên, dịa chỉ doanh nghiệp Tên Công Ty : Công ty TNHH xây dựng và phát triển nông thôn miền núi Tên giao dịch : Công ty TNHH xây dựng và phát triển nông thôn miền núi Văn phòng đặt tại: Số 598, đường Thống Nhất, phường Tân Thịnh, Thành Phố Thái Nguyên Điện thoại: 0280.3.751.482 Fax: 0280.3.651.946 Web: www.vck.com.vn Email: truongdinhvietvck.com.vn Mã số thuế :4600259280 Ngày bắt đầu hoạt động: 22112000 Ngày cấp phép hoạt động: 22112000 Tài khoản giao dịch: + Số 3901 000 000 3543 Tại Ngân hàng Đầu tư và phát triểnThái Nguyên. Người đại diện theo pháp luật: Ông Trương Đình Việt Giám đốc công ty. Thể loại doanh nghiệp là: Công ty trách nhiệm hữu hạn hai thành viên trở lên. Luật doanh nghiệp không có định nghĩa cụ thể về loại hình công ty trách nhiệm hữu hạn có hai thành viên trở lên mà chỉ nêu ra các đặc điểm của loại hình doanh nghiệp này. Theo quy định tại Luật Doanh nghiệp (Điều 38), công ty trách nhiệm hữu hạn có từ hai thành viên trở lên là loại hình doanh nghiệp có các đặc điểm cơ bản sau: Thành viên có thể là tổ chức, cá nhân; số lượng thành viên không vượt quá năm mươi. Công ty phải tự chịu trách nhiệm đối với các khoản nợ và các nghĩa vụ tài sản khác của công ty bằng chính tài sản riêng của mình. Thành viên chịu trách nhiệm về các khoản nợ và nghĩa vụ tài sản khác của doanh nghiệp trong phạm vi số vốn cam kết góp vào doanh nghiệp. Công ty trách nhiệm hữu hạn có tư cách pháp nhân kể từ ngày được cấp Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh. Công ty trách nhiệm hữu hạn không được quyền phát hành cổ phần. 1.1.2. Ngành nghề lĩnh vực kinh doanh Khai thác và chế biến khoáng sản. Xây dựng dân dụng, công nghiệp, thủy lợi, giao thông, đường dây và trạm điện dưới 35kv, san lấp mặt bằng, nền móng công trình, xây dựng và lắp đặt công trình cấp thoát nước. Kinh doanh ôtô, xe máy, sắt thép, vật liệu xây dựng. Chăn nuôi bò, gia cầm; Trồng rừng và cây ăn quả, chế biến lâm sản, thực phẩm. Vận tải hàng hóa đường bộ, vân tải hành khách bằng xe Taxi. Khai thác tại mỏ Titan Cây Châm, xã Động Đạt, huyện Phú Lương, tỉnh Thái Nguyên. Đây là nhà máy luyện xỉ với dây chuyền máy móc hiện đại nhất và là nhà máy luyện xỉ duy nhất ở Miền Bắc đã đi vào hoạt động. Sản phẩm chính: Xỉ titan, gang hợp kim và các sản phẩm về gang (Đúc bi cầu, đúc chi tiết máy, nắp cống…) 1.1.3 Quá trình hình thành và phát triển công ty Công ty TNHH Xây dựng và Phát triển Nông thôn Miền núi được thành lập theo giấy phép đăng ký kinh doanh số 1702000017 do Sở Kế hoạch Đầu tư Thái Nguyên cấp ngày 24 tháng 12 năm 2003. Từ khi thành lập cho đến nay công ty đã trải qua quá trình hình thành và phát triển với rất nhiều khó khăn, thuận lợi và cũng đã đạt được rất nhiều thành tích. Khi mới thành lập công ty, do điều kiện về tài chính còn nhiều hạn chế nên trong thời gian đầu máy móc, thiết bị hoạt động với công suất thiết kế chưa cao. Tới nay, nhận thức được việc đầu tư vào máy móc thiết bị để nâng cao năng suất lao động và đem lại hiệu quả kinh tế là cần thiết, công ty đã có quyết định đầu tư hàng chục tỷ đồng vào máy móc thiết bị mới nhằm nâng cao năng suất lao động trong công ty và mang lại hiệu quả sản xuất kinh doanh ngày càng cao hơn. Và kết quả mà công ty đã đạt được là tăng sản lượng khai thác và chế biến quặng Titan đạt tới 15.000 m3năm, quặng chì, kẽm đạt 35.000 tấnnăm trong năm 2009; năm 2010 quặng Titan đạt sản lượng 25.000 m3năm, quặng chì, kẽm đạt 40.000 tấnnăm. Ban đầu khi mới thành lập công ty tập trung chủ yếu vào khai thác quặng nhưng trong thời gian gần đây công ty đã mở rộng ngành nghề kinh doanh của mình sang một số nghành khác như khai thác, chế biến đá xây dựng, vận tải hàng hóa, vận chuyển hành khách nhằm đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu của thị trường. Ngoài ra, sau một thời gian hình thành và phát triển công ty không những mở rộng ngành nghề sản xuất kinh doanh mà còn mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm. Từ chỗ khách hàng của công ty chỉ là những doanh nghiệp trong nước thì hiện nay sản phẩm của công ty đã có mặt tại các thị trường nước ngoài như Trung Quốc, Thái Lan. Sản phẩm của công ty được bạn hàng đánh giá cao. Mười năm đối với sự hình thành và phát triển của một công ty là khoảng thời gian không ngắn nhưng cũng không phải là dài. Trong mười năm đi vào hoạt động công ty đã đạt được những thành công đáng kể và đang từng bước khẳng định vị thế của mình tại thị trường trong nước cũng như thị trường nước ngoài.   1.1.4. Quy mô hiện tại của doanh nghiệp Bảng 1: cơ cấu lao động của công ty Chỉ tiêu Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Số lượng (người) Cơ cấu (%) Số lượng (người) Cơ cấu (%) Số lượng (người) Cơ cấu (%) I. Tổng số lao động 190 100 247 100 300 100 Lao động trực tiếp 180 80 192 76.19 12 +6.76 Lao động gián tiếp 45 20 60 23.18 15 +33.33 II. cơ cấu về giới 190 100 247 100 300 100 Nam 145 75,5 187 75,7 228 76 Nữ 45 24,5 60 24.3 72 24 III. Trình độ lao động 190 100 247 100 300 100 Đại học, cao đẳng 34 18,3 45 18,2 59 19,6 Trung cấp 66 34,7 74 29,9 98 32,6 Lao động phổ thông 90 47 128 51.9 143 47,8 ( Nguồn: phòng tổ chức) 1.2. Chức năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp 1.2.1. Chức năng của doanh nghiệp Công ty TNHH Xây dựng và Phát triển Nông thôn Miền núi khi thành lập và đi vào hoạt động có các chức năng chính sau đây: • Tiến hành việc sản xuất kinh doanh các sản phẩm quặng phục vụ nhu cầu trong nước và ngoài nước. • Đảm bảo công ăn việc làm ổn định, cải thiện đời sống vật chất cho cán bộ công nhân viên trong công ty. • Bảo vệ doanh nghiệp, bảo vệ môi trường, giữ gìn trật tự an toàn xã hội. Tuân thủ các qui định của pháp luật, chính sách của Nhà nước. 1.2.2. Nhiệm vụ của doanh nghiệp Công ty TNHH Xây dựng và Phát triển Nông thôn Miền núi có những nhiệm vụ chính sau đây: • Xây dựng và thực hiện các chính sách nhằm nâng cao sản lượng và chất lượng sản phẩm. • Nghiên cứu các đối tượng cạnh tranh để đưa ra các phương án giữ vững thị trường. • Thực hiện tốt các chính sách, qui định; đào tạo, nâng cao trình độ cho cán bộ công nhân viên của công ty. 1.3. Cơ cấu tổ chức và quản lý của danh nghiệp 1.3.1 Sơ đồ tổ chức của doanh nghiệp Sơ đồ 01: Sơ đồ bộ máy tổ chức 1.3.2. Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban trong đơn vị Giám đốc quản lý trực tiếp các phòng ban trong công ty và quản lý gián tiếp các Tổ kinh doanh thị trường và bán hàng; Tổ kiểm soát; Tổ vận tải …thông qua các phó giám đốc. Giám đốc là người đại diện theo pháp luật của công ty và chịu trách nhiệm trước pháp luật. Các Phó giám đốc Các Phó giám đốc là người điều hành các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, trực tiếp quản lý các tổ kinh doanh thị trường, tổ kiểm soát, tổ vận tải, phòng sản xuất, phân xưởng sản xuất và chịu trách nhiệm trước giám đốc công ty. Các phòng ban: Các phòng ban chịu sử quản lý trực tiếp của Giám đốc, có chức năng quản lý mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty và chịu trách nhiệm trước Giám đốc. Trong đó: Phòng Kế toán tài chính: Là phòng giúp việc cho Giám đốc trong công tác SXKD , nhằm sử dụng đồng vốn đúng mục đích, đúng chế độ hợp lý và phục vụ SXKD có hiệu quả cao. Phòng có chức năng chung là thực hiện chế độ hạch toán kế toán trong doanh nghiệp, phát hiện những chi phí bất hợp lý trong quá trình sản xuất đảm bảo cho SXKD được thuận lợi và đạt hiệu quả cao. Phòng bảo vệ: Là phòng có nhiệm vụ bảo đảm an ninh trật tự cho quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Theo dõi lượng hàng đầu ra và bảo vệ tài sản của công ty. Phân xưởng sản xuất: Có nhiệm vụ sản xuất sản phẩm theo kế hoạch được giám đốc phê duyệt. Phòng sản xuất: Là phòng chức năng tham mưu, giúp việc cho Giám đốc, đội xây dựng kế hoạch sản xuất kết hợp với tổ kinh doanh đưa ra kế hoạch sản xuất sát với nhu cầu thị trường. Đồng thời, phòng có nhiệm vụ quản lý công tác khoa học kỹ thuật, tham mưu cho Giám đốc về công tác quản lý chất lượng sản phẩm xây dựng chiến lược đào tạo nâng cao tay nghề cho người lao động. Bên cạnh đó phòng còn đảm nhận toàn bộ nguyên liệu, vật liệu đầu vào của công ty từ khâu tìm hiểu thị trường, khảo sát và tham mưu cho Giám đốc để lựa chọn nhà cung cấp. Phòng nhân sự: Quản lý nghiêm ngặt hồ sơ của CBCNV thuộc công ty.Thu thập chứng từ hàng ngày công lao động của CBCNV nhà máy, kể cả ngày phép và các hình thức nghỉ việc khác.Theo dõi nghiên cứu để thực hiện các chế độ quyền lợi của NLĐ theo luật lao động Việt Nam và các quy định cụ thể của công ty.Tính toán tiền lương và các khoản trợ cấp cho NLĐ. Trong quá trình hoạt động SXKD của công ty, các phòng ban chức năng đều có mối quan hệ hữu cơ, đa chiều với nhau từ đó tạo cho bộ máy quản lý điều hành hoạt động hiệu quả. Sự phối kết hợp giữa các phòng ban giúp cho Giám đốc điều hành hoạt động của công ty được thuận lợi hơn. 1.4. Thế mạnh của doanh nghiệp Nằm trong số rất rất ít đơn vị của cả nước có thể chế biến sâu khoáng sản theo công nghệ mới, từ năm 2012, Công ty TNHH xây dựng và phát triển nông thôn miền núi đã đầu tư xây dựng nhà máy chế biến tinh quặng titan đủ tiêu chuẩn xuất khẩu. Đây là dự án thuộc lĩnh vực chế biến sâu khoáng sản theo công nghệ mới, lần đầu tiên được tiến hành xây dựng tại Thái Nguyên và miền Bắc nói chung có tổng vốn đầu tư lên tới 107 tỷ đồng, công suất 20.000 tấn xỉ năm và 10.000 tấn gang bao gồm 4 lò điện ( 2000KVAlò). Dự kiến khi hoàn thành sẽ cung cấp ra thị trường sản phẩm xỉ titan và gang hợp kim chất lượng cao, đáp ứng nhu cầu sản xuất trong nước và xuất khẩu. Đặc biệt, cùng với thành công này, sẽ mở ra tiềm năng chế biến, tinh luyện quặng titan và khoáng sản thay vì xuất khẩu thô như hiện nay để tránh lãng phí tài nguyên. Đến nay, công trình đã cơ bản hoàn thành phần lớn các hạm mục chính bao gồm: lắp đặt hoàn chỉnh và chạy 02 lò, sắp tới sẽ vận hành cả 04 lò. Kết quả, chỉ sau hơn 5 tháng đi vào hoạt động, đã có gần 2000 tấn xỉ titan và 1000 tấn gang hợp kim được ra lò. Trong đó, xỉ titan đạt đạt 90 93% TiO2, sản phẩm gang đạt chất lượng cao cung cấp cho các dây chuyền đúc chi tiết máy và đúc bi cầu. Thêm vào đó, để đa dạng sản phẩm, chúng tôi đã đầu tư thêm dây chuyền đúc bi nghiền phục vụ công nghiệp chế biến xi măng và khoáng sản tại một số đơn vị bạn là Công ty CP cơ khí 32… Mặc dù chưa vận hành hết công suất nhà máy nhưng kết quả đạt được là rất đáng khích lệ. Sản phẩm làm ra đã đạt và vượt yêu cầu về các chỉ tiêu kỹ thuật, hàm lượng, nhiên liệu tiêu thụ …Thêm vào đó, nhờ nắm chắc kỹ thuật, công nghệ và nguồn nhân lực được đào tạo lành nghề đã tạo nên sức mạnh cho tinh thần dám nghĩ, dám làm để trở thành một trong số rất ít đơn vị trong nước có khả năng tinh luyện được xỉ titan và gang hợp kim. Sử thành công của dự án này đã và đang tạo tiền đề quan trọng cho chiến lược phát triển, tiến tới là đơn vị chuyển giao, lắp đặt dây chuyền sản xuất và hỗ trợ đào tạo công nhân cho các đơn vị khác. Và quan trọng hơn cả chính là góp phần thúc đẩy ngành công nghiệp chế biến khoáng sản đáp ứng nhu cầu sản xuất trong nước thay vì xuất khẩu sản phẩm thô như hiện nay. Chiến lước của công ty giai đoạn 2015 2020 Đầu tư và đưa vào hoạt động xưởng nghiền Zircone, đồng thời xúc tiến việc đầu tư dây chuyền chế biến sâu sản phẩm từ Ilmenite là xây dựng nhà máy luyện xỉ Titan với công suất 20.00 tấnnăm. Tập trung cho việc vạch ra chiến lược Maketing tạo thế cạnh tranh khi thị trường tiêu thụ sản phẩm mở rộng nhằm nâng cao giá trị hàng hoá xuất khẩu. Tích cực xin cấp mỏ mới đáp ứng nhu cầu hàng hoá của thị trường hiện tại và đáp ứng cho kế hoạch phát triển dài hạn, phục vụ cho đầu tư chế biến sâu trong những năm tiếp theo. Liên doanh liên kết với các đối tác trong và ngoài nước tìm kiếm sản phẩm mới nhằm thực hiện chiến lược đa dạng hoá sản phẩm. Tái cấu trúc lại mô hình tổ chức quản lý nhằm tăng cường hiệu quả công tác quản lý, đáp ứng nhu cầu phát triển của Công ty trong tương lai. PHẦN II: PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG MARKETING CỦA DOANH NGHIỆP 2.1. Thực trạng hoạt động marketing của doanh nghiệp 2.1.1. Thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty • Quy mô thị trường: Thị trường sản phẩm của công ty có quy mô, danh mục hàng hoá không lớn lắm nhưng lại có khối lượng chu chuyển lớn. Điều này là do để có được những sản phẩm tiêu dùng cuối cùng xã hội phải thực hiện một chuỗi các giai đoạn sản xuất, phân phối và thực hiện một khối lượng giao dịch khổng lồ để mua bán các chủng loại hàng hoá khác nhau. Các sản phẩm chủ yếu như quặng, khoáng sản có khối lượng chu chuyển rất lớn ,bên cạnh đó các sản phẩm về xây dựng như kinh doanh vật liệu xây dựng, xây dựng công trình cũng có khối lượng tương đối lớn trên thị trường. Các sản phẩm của doanh nghiệp có phạm vi bao phủ rộng khắp các tỉnh phía bắc và xuất khẩu ra nước ngoài. • Kết cấu thị trường và đặc tính của cầu Trên thị trường về khái thác khoáng sản và vật liệu xây dựng, số lượng người mua ít nhưng khối lượng mua sắm lại lớn. Thậm trên một số ít thị trường sản phẩm luôn có số lượng đông đảo khách hàng, song chỉ có một vài khách hàng đóng vai trò chi phối toàn bộ hoạt động mua và bán của thị trường. Sản phẩm làm ra đã đạt và vượt yêu cầu về các chỉ tiêu kỹ thuật, hàm lượng, nhiên liệu tiêu thụ …Thêm vào đó, nhờ nắm chắc kỹ thuật, công nghệ và nguồn nhân lực được đào tạo lành nghề đã tạo nên sức mạnh cho tinh thần dám nghĩ, dám làm để trở thành một trong số rất ít đơn vị trong nước có khả năng tinh luyện được xỉ titan và gang hợp kim. Do số lượng khách hàng ít, nhưng tầm cỡ lớn nên mối quan hệ muabán giữa nhà cung ứng và người tiêu thụ ở thị trường công nghiệp thường gần gũi hơn. Giữa họ luôn hình thành mối quan hệ thiện chí để duy trì làm ăn lâu dài. Vì thế quan hệ có tính chất hợp tác lâu dài trở thành yêu cầu luôn được các nhà cung ứng đặc biệt coi trọng trong các lời chào hàng. Thị trường các doanh nghiệp sản xuất và khai thác khoáng sản tập trung theo vùng địa lí. Các khu công nghiệp luôn được coi là thị trường trọng điểm của các nhà cung ứng sản phẩm công nghiệp. Cầu của thị trường sản phẩm xỉ Titan, gang hợp kim,.. mang tính chất thứ phát hay thụ động. Vì bản thân nó là hàng công nghiệp nên nó bắt nguồn từ cầu hàng tiêu dùng là nhu cầu của những người sử dụng sản phẩm thuộc sự quản lí của các chủ đầu tư, các doanh nghiệp hóa chất,... 2.1.2. Đánh giá hoạt động marketing của công ty Bảng 2: Kết quả hoạt động kinh doanh Chỉ tiêu Năm 2011 (VNĐ) Năm 2012 (VNĐ) Năm 2013 (VNĐ) 1211 (%) 1312 (%) BQ (%) DT 15.698.235.231 26.135.373.955 27.098.235.240 166.468 103,684 135,076 CP 14.456.121.363 25.682.087.608 26.562.458.161 180,422 103,428 141,925 LN 43.687.050 453.295.347 535.777.079 1037,597 118,196 577,896 (nguồn: phòng kế toán) Từ bảng trên ta thấy công ty đã có sự phát triển vượt trội nhờ có sự đầu tư về trang thiết bị và máy móc hiện đại. Tính đến hết năm 2013doanh thu công ty đã đạt trên 27 tỷ đồng và tăng 103,684% và lợi nhận đạt trên 535 triệu tăng 118,196% so với năm 2012. Cùng với đó, các sản phẩm chủ yếu của Công ty như xỉ titan, gang hợp kim được tiêu thụ thuận lợi hơn năm trước do nhu cầu của thị trường có chiều hướng tăng. Doanh thu của các sản phẩm chủ lực Các sản phẩm chủ lực góp phần góp phần đáng kể trong cơ cấu doanh thu, góp phần ổn định tăng tốc độ tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận của công ty. Thông tin chi tiết của kết quả hoạt động kinh doanh của công ty đối với các sản phẩm này được trình bày ở bảng sau   Bảng 3 doanh thu sản phẩm chủ lực : (đơn vị:VNĐ) STT Tên sản phẩm Năm 2012 2013 1 Gang hợp kim 9.864.000.000 9.896.400.000 2 Xỉ Titan 14.538.000.000 15.464.000.00 3 Quặng chì, kẽm 92.250.000 96.350.000 (nguồn: phòng kế toán) Dựa vào bảng kết quả trên xỉ Titan đã đạt được kết quả mong đợi với doanh thu năm 2013 cao nhất đạt trên 15 tỷ đồng. Năm 2015, công ty dự kiến đạt: • Tổng doanh thu: 45 tỷ đồng • Lợi nhuận sau thuế tăng ít nhất 40% so với lợi nhuận sau thuế từ hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2013 • Thu nhập bình quân 4,7triệu đồngngườitháng 2.2. Kết quả hoạt động marketing 2.2.1. Thực hiện chính sách sản phẩm Chính sách sản phẩm được công ty rất coi trọng, bởi vì đây là yếu tố quan trọng nhất trong chiến lược Marketing mix của công ty trong các năm qua, là vấn đề sống còn trong hoạt động kinh doanh, nó quyết định đến các hoạt động của các bộ phận khác và bảo đảm cho việc kinh doanh đi đúng hướng. Hiện nay công ty đang sản xuất và kinh doanh 3 loại sản phẩm chính, ngoài ra còn các sản phẩm khác. Chính sách sản phẩm của công ty áp dụng cho các sản phẩm của mình là: + Các quyết định về chất lượng sản phẩm + Các quyết định về chủng loại và danh mục sản phẩm + Quyết định về dịch vụ khách hàng a. Quyết định về chất lượng sản phẩm Chất lượng sản phẩm được coi là quyết định hàng đầu trong chính sách sản phẩm. Vì các sản phẩm của công ty các là sản phẩm trong ngành hóa chất công nghiệp, nên các thuộc tính về chất lượng sản phẩm được công ty quan tâm như là hàm lượng các chất có trong từng sản phẩm, đảm bảo đúng thiết kế kỹ thuật và phù hợp trong điều kiện từng vùng để có thể phát huy được các ưu điểm của nó. Trong các năm qua sản phẩm của công ty được cải tiến, nâng cao không ngừng về chất lượng thông qua việc cải tiến công nghệ nhập từ nước ngoài, nâng cao chất lượng đầu vào. Các phẩm chất chất lượng sản phẩm được công ty đánh giá qua các sản phẩm cụ thể. Nói chung chất lượng sản phẩm của công ty trong các năm vừa qua là tương đối đồng đều và tốt, được khách hàng trong nước chấp nhận, sản phẩm của công ty cũng đã đạt được tiêu chuẩn hàng Việt Nam chất lượng cao. Chính tiêu chuẩn chất lượng được đặt lên hàng đầu nên công ty hàng năm đạt mức tăng trưởng sản lượng sản phẩm tương đối cao. Phát triển sản phẩm với hàm lượng tạp chất thấp thì sản phẩm cần đạt được các yêu cầu sau: • Các sản phẩm về gang đúc 1. Gang đúc 1 thành phần C>3,5 Si =3,23,6 P =0,060,08 Mn =0,060,1 S =0,020,08 2. Gang đúc 2 C >3,5 Si = 2,8 3,2 P =0,06 0,08 Mn =0,06 0,1 S =0,02 0,08 3. Gang đúc 3 C >3,5 Si =2,4 2,8 P =0,060,08 Mn =0,06 0,1 S =0,02 0,08 • Sản phẩm về xỉ Titan Hàm lượng TiO2= 9093% Tạp chất: 710% Các sản phẩm của công ty đã đạt được có thành công về mặt chất lượng nên tạo được ấn tượng với các doanh nghiệp trong nước và cả ngoài nước. Các hoạt động theo gồm: Lập đường dây nóng để hỗ trợ khách hang trong việc đặt hàng và thắc mắc về sản phẩm. Theo dõi sản phẩm để từng bước nâng cao chất lượng sản phẩm. Hỗ trợ khách hàng trong việc vận chuyển sản phẩm Tuy nhiên chất lượng sản phẩm của công ty vẫn còn hạn chế và chưa ổn định do một số nguyên nhân sau: Các thiết bị máy móc đã cũ, năng suất không cao, rơi vào thời kỳ kém hiệu quả và cần được nâng cấp sửa chữa thay thế. Trình độ chuyên môn của công nhân công ty không cao và đồng đều. Hơn nữa trình độ quản lý các cấp chưa thực sự tốt, chưa có sự kiểm tra chặt chẽ về chất lượng sản phẩm làm cho sản phẩm vẫn còn có sản phẩm chưa đạt tiêu chuẩn chất lượng. Sự kiểm định chất lượng sản phẩm đầu vào chưa tốt. b. Quyết định về chủng loại và danh mục sản phẩm Về chủng loại và danh mục sản phẩm thì công ty có một chủng loại đa dạng về các sản phẩm phục vụ cho công nghiệp, xây dựng. Trong đó thì sản phẩm gang đúc và xỉ titan là chủ yếu, chiếm đa số trong cơ cấu sản phẩm của công ty và đây cũng là sản phẩm lâu đời nhất. Danh mục sản phẩm của công ty ngày càng được phát triển, nếu như trước đây công ty chỉ kinh doanh sản phẩm quặng và vật liệu xây dựng là chủ yếu thì nay công ty đa dạng hoá sản phẩm gồm nhiều loại sản phẩm. Như vậy, với quyết định này thì công ty đang thực hiện phát triển danh mục sản phẩm theo cả hai phía để thâm nhập sâu vào thị trường và phát triển thị trường. Tuy nhiên, với danh mục và chủng loại sản phẩm như trên thì công ty nên tập trung nỗ lực vào sản phẩm kính nào là chủ yếu và phát triển trên thị trường nào là các vấn đề mà công ty phải giải quyết. Với doanh thu và quy mô của các sản phẩm thì sản phẩm gang đúc và xỉ titan là sản phẩm chủ chốt trong danh mục sản phẩm của công ty và nó được phát triển trên toàn bộ thị trường. Mặc dù vậy, mức độ đa dạng về sản phẩm của công ty còn kém của đối thủ cạnh tranh, điều này cũng có thể do công nghệ, quy mô vốn đầu tư của công ty, sự sáng tạo của bộ phận marketing và các bộ phận khác,... c. Quyết định về dịch vụ khách hàng Các sản phẩm của công ty chủ yếu là các sản phẩm công nghiệp, do đó dịch vụ khách hàng là tối quan trọng trong chính sách bán hàng, trong đó thì quyết định về thời gian giao hàng là quan trọng nhất. Quyết định thời gian giao hàng Thời gian giao hàng là rất quan trọng đối với các sản phẩm mà công ty đang kinh doanh. Vì đây là các sản phẩm chủ yếu là khoáng sản nên nó có sự ảnh hưởng lớn đến giá trị kinh doanh nếu có sự sai lệch về thời gian. Nhận thức được điều này công ty đầu tư các xe chuyên trở để thực hiện việc giao hàng đúng thời điểm, đảm bảo cho các hợp đồng của khách hàng được thuận tiện, điều này đã tạo ra uy tín trong việc nâng cao hình ảnh cho công ty. Như vậy với chính sách sản phẩm công ty từng bước đổi mới sản phẩm và sản phẩm mới hay đa dạng hoá sản phẩm, từng bước nâng cao chất lượng sản phẩm trong quá trình sản xuất và chất lượng dịch vụ khách hàng để nâng cao khả năng canh tranh của sản phẩm. 2.2.2. Thực hiện chính sách giá Là một yếu tố cạnh tranh của công ty trong hoạt động kinh doanh. Chính sách giá cả cùng với chính sách sản phẩm, đặc biệt là chất lượng sản phẩm, là hai vũ khí cạnh tranh chính của công ty. Mặc dù công ty định hướng hoạt động theo nhu cầu thị trường, sản xuất theo nhu cầu thị trường. Việc định giá của công ty vẫn dựa trên cơ sở chi phí và phải có lãi. Chi phí là một yếu tố trong giá cả của công ty và là nhân tố cạnh tranh chủ yếu của giá. Giá cả sản phẩm = Chi phí sản xuất + Lợi nhuận Mục tiêu định giá Mục tiêu định giá của công ty xuất phát từ chiến lược chung của công ty và có mối quan hệ với các chính sách bộ phận trong Marketingmix Khi thực hiện chính sách giá cả thì công ty xem xét các vấn đề sau: Do chiến lược chung của công ty là thâm nhập và mở rộng thị trường, do vậy mà cùng với chính sách sản phẩm là có chất lượng cao, thì chính sách giá cả cũng phải hợp lý, một mức giá cả trung bình sẽ đảm bảo sự cạnh tranh cho công ty. Bởi vậy, mục tiêu định giá của công ty là đưa ra thị trường một mức giá trung bình, thực hiện cạnh tranh về giá. Và hiện nay công ty đang áp dụng biểu giá và thực hiện định giá theo giá thị trường. Bảng 4 giá các sản phẩm chủ yếu năm 2013: Số thứ tự Sản phẩm Đơn giá (VNĐtấn) 1 Gang đúc Loại 1 8.520.000 Loại 2 8.220.000 Loại 3 8.020.000 2 Xỉ Titan 16.800.000 3 Quặng chì, kẽm 20.500 Trên thực tế, công ty có lợi thế trong hầu hết các sản phẩm đầu vào và có chính sách quan hệ tốt, nên sản phẩm đầu vào có giá rẻ giúp công ty có thể đạt được mục tiêu chi phí đầu vào của sản phẩm. Nhưng điều khó khăn của công ty là chất lượng lao động cùng máy móc còn chưa cao, mô hình tổ chức sản xuất chưa phù hợp, còn để lãng phí, do đó dẫn đến việc thực hiện chiến lược này chưa có hiệu quả. Việc xác định giá có liên quan đến nhu cầu về sản phẩm hàng hoá của khách hàng. Cầu về các sản phẩm của công ty rất đa dạng, từ các tổ chức sản xuất đến các trường học, bệnh viện. Để định giá có hiệu quả công ty giải quyết hai vấn đề là xác định được tổng cầu và hệ số co dãn của nó trên thị trường. Mặc dù vậy trên thực tế, sự biến đổi của thị trường và các nhân tố ảnh hưởng khác cũng có thể tác động đến tổng cầu và việc định giá của công ty và nó thay đổi qua từng thời kỳ sản xuất. Trong chính sách giá công ty vẫn chưa xuất phát từ nhu cầu của khách hàng hay quy mô cầu ước tính để định giá mà vẫn dựa vào chi phí và giá của năm trước, giá cả trên thị trường là chủ yếu. Việc ước lượng cầu và độ co dãn của cầu chỉ mang tính chất chủ quan, cảm nhận. Nó cũng là một hạn chế của công ty, mà cụ thể là của bộ phận kinh doanh trong quá trình định giá. Sản phẩm xỉ titan có mức chi phí và dự kiến tiêu thụ là: Chi phí biến đổi: 8090000 VNĐ Chi phí cố định: 107.000.000.000 VNĐ Dự kiến tiêu thụ: 20.000 tấn xỉ năm Lãi dự kiến: 25% giá thành Chi phí đơn vị sản phẩm = chi phí biến đổi + (chi phí cố đinh sản lượng) = 8090000 + (10700000000020000) = 13440000 (VNĐtấn) Giá dự kiến= 13440000 (1+0,25)= 16800000 (VNĐtấn) 2.2.3. Thực hiện chính sách phân phối Hiện nay công ty đang thực hiện hai chính sách phân phối chính: kênh phân phối trực tiếp và kênh phân phối gián tiếp. Với những nỗ lực marketing, công ty thông qua các chi nhánh, đại lý của mình để đưa sản phẩm tới tay người tiêu dung. Nội dung cơ bản trong chính sách phân phối trong marketing là thiết kế và quản lý hệ thống bán hàng trong giai đoạn đầu doanh nghiệp tung sản phẩm ra thị trường . Công ty sử dụng hình thức phân phối chính là kênh trực tiếp, lựa chọn vị trí các của hàng giới thiệu sản phẩm có uy tín và vị thế trên thị trường đề đưa sản phẩm từ doanh nghiệp đến khách hàng một cách thành công nhất, tiết kiệm chi phí nhất. Việc thiết và quản lý kênh bán hàng phải đảm bảo các yêu cầu cơ bản sau: Phù hợp với tính chất sản phẩm. Tạo điều kiện thuận lợi nhất cho khách hàng trong việc tiếp cận và tìm mua sản phẩm một cách dễ dàng. Xem xét kênh của đối thủ cạnh tranh. Các kênh cần đảm bảo tăng doanh số bán của công ty và thiết lập mối quan hệ bền vững với các trung gian.   Sơ đồ 2: Kênh phân phối trực tiếp của công ty: Sơ đồ 3: hệ thống phân phối gián tiếp của công ty 2.2.4. Thực hiện chính sách xúc tiến Cơ chế thị trường và sự cạnh tranh làm cho công ty đã chú trọng dần đến chính sách xúc tiến. Các chính sách khuếch trương của công ty bao gồm: + Các chương trình quảng cáo: qua Đài, Báo, phóng sự, tham gia các hội chợ triển lãm, nhưng các hoạt động này không đồng đều. + Thực hiện các đơn đặt hàng tại công ty thông qua Fax, ĐT, Giấy đặt hàng,... + Giới thiệu sản phẩm thông qua đội ngũ bán hàng của công ty. + Các dịch vụ giới thiệu sản phẩm: giải đáp sản phẩm tại Cửa hàng giới thiệu sản phẩm. + Các chính sách hỗ trợ hay khuyến khích cho khách hàng như: cho khách hàng nợ nhưng phải có thế chấp (vì đây là sản phẩm công nghiệp có giá trị lớn) nó sẽ giúp thuận lợi cho khách hàng trong việc thanh toán,... + Đặc biệt là trong những năm gần đây, do chất lượng sản phẩm tương đối ổn định làm tăng uy tín đối với khách hàng cho nên các sản phẩm mà công ty bán ra được khách hàng chấp nhận cho dán mác sản phẩm và treo biển quảng cáo trên các sản phẩm. Chẳng hạn như những tòa nhà xây dựng lớn của khách hàng công ty được treo, dán biển quảng cáo trên những tấm kính lớn,... đây là một hoạt động có tính chất khuếch trương lớn, giúp cho các sản phẩm mới của công ty nhanh chóng đến được với khách hàng. Mặc dù vậy thì hoạt động xúc tiến hỗn hợp của công ty vẫn chưa thực sự phát huy được hiệu quả và việc hoạch định ngân sách cho quảng cáo là chưa có và ổn định, các hoạt động quảng cáo còn diễn ra lẻ tẻ, không mang tính chu kỳ.  PHẦN III. MỘT SỐ ĐỀ XUẤT GIÚP HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH MARKETING TRONG CÔNG TY 3.1. Đánh giá chung về hoạt động marketing 3.1.1. Thuận lợi của công ty Công ty đang dần tạo sự thay đổi căn bản về phương thức quản lý, từng bước đầu tư đổi mới công nghệ, phát triển quy mô, nâng cao năng lực tài chính, năng lực sản xuất kinh doanh nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động hiện nay và trong tương lai; huy động vốn nhàn rỗi của cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp, của cá nhân, của các tổ chức kinh tế trong nước và ngoài nước để có điều kiện đầu tư phát triển, mở rộng phạm vi hoạt động trong nhiều lĩnh vực nhằm tăng doanh thu, tăng lợi nhuận và phát triển ổn định trong tương lai với phương châm: “Duy trì sản xuất kinh doanh Phát triển bền vững Tăng thu nhập”. Tạo nhiều cơ hội cũng như có them tiềm lực để phát triển hoạt động marketing mở rộng thị trường. Đội ngũ cán bộ công nhân viên hầu hết còn rất trẻ, năng động. Đội ngũ phụ trách kỹ thuật đề là người có trình độ, năng lực và nhiệt tình trong công việc. độ ngũ công nhân sản xuất là những người gắn bó lâu dài với công ty, thành thạo trong sản xuất. Ban lãnh đạo công ty có nhiều kinh nghệm trong quản lý, điều hành. Đây có thể coi là lợi thế lớn giúp cho sự phát triển của công ty. Mười năm đối với sự hình thành và phát triển của một công ty là khoảng thời gian không ngắn nhưng cũng không phải là dài. Trong mười năm đi vào hoạt động công ty đã đạt được những thành công đáng kể và đang từng bước khẳng định vị thế của mình tại thị trường trong nước cũng như thị trường nước ngoài. 3.1.2. Những hạn chế còn tồn tại của việc ứng dụng Marketing trong phát triển mở rộng thị trường của công ty Là một doanh nghiệp duy nhất tại khu vực phía Bắc xây dựng thành công lò sản xuất xỉ titan, nhưng hoạt động marketing hầu như không được chú trọng. Cho đến nay, cùng với sự phát triển của kinh tế thị trường, các doanh nghiệp trong nước và nước ngoài cạnh tranh nhau quyết liệt, điều này đòi hỏi công ty phải nhận thức được tầm quan trọng của marketing và công ty đã có ứng dụng vào sản xuất kinh doanh của mình trong những năm qua. Việc áp dụng marketing vào kinh doanh đã đem lại cho công ty những kết quả khả quan, được thể hiện trong kết quả sản xuất kinh doanh. Song bên cạnh đó việc ứng dụng chính sách marketing vẫn còn nhiều thiếu xót. Công ty đã có định hướng đúng đắn trong chính sách kinh doanh chung và chính sách Marketing mix trong việc phát triển thị trường. Song nó vẫn còn nhiều tồn tại về nền móng cho việc áp dụng marketing như là môi trường tổ chức nội bộ, điều kiện riêng của công ty, công tác cán bộ và kế hoạch, các hoạt động hỗ trợ marketing,làm cho việc áp dụng marketing của công ty chưa đạt hiệu quả. Một vấn đề nữa mà cũng là vấn đề tồn tại không nhỏ trong việc áp dụng marketing đó là công ty làm marketing nhưng cán bộ hiểu biết về marketing, năng lực chuyên môn marketing lại hầu như không có. Điều đó dẫn đến việc hoạch định chiến lược marketing bị hạn chế, việc kiểm tra, kiểm soát hoạt động thị trường cũng bị hạn chế. Công ty là một doanh nghiệp sản xuất nhỏ và vừa, muốn thực hiện mở rộng thị trường thì ngoài việc đổi mới công nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm cạnh tranh, bên cạnh đó sự đóng góp của chính sách marketing là không thể thiếu, nhưng ở công ty việc đưa ra một quỹ cho hoạt động marketing lại không có, việc tiêu thụ sản phẩm lại chủ yếu là do bộ phận bán hàng, các hoạt động khuếch trương, bổ trợ kinh doanh chỉ diễn ra bột phát, theo từng chu kỳ riêng biệt. Công cụ làm vũ khí cạnh tranh của công ty vẫn là chất lượng sản phẩm và giá cả. Công ty không có được đội chuyên trách làm nhiệm vụ thị trường, tìm hiểu nhu cầu của khách hàng để chủ động cải tiến mẫu mã, đa dạng hoá sản phẩm, do đó mà danh mục sản phẩm của công ty trở nên đơn điệu. Mặt khác các quyết định marketing chỉ là các quyết định định tính, dựa trên kinh nghiệm kinh doanh, hoặc chỉ là các dữ liệu thống kê thực có. 3.1.3. Nguyên nhân cơ bản của việc thực hiện chính sách marketing – mix trong công ty không hiệu quả Công ty không có một bộ phận marketing riêng và cán bộ có kiến thức chuyên môn về marketing không nhiều để có thể lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các chương trình marketing. Công tác này do phòng kinh doanh đảm nhận và chủ yếu vẫn là công tác tiêu thụ sản phẩm. Nguồn kinh phí cho marketing rất hạn hẹp và chủ yếu trích từ các quỹ hay chỉ là một bộ phận của chi phí bán hàng theo từng thời kỳ. Chứng tỏ về cơ bản công ty chưa đầu tư thích đáng cho hoạt động marketing. Nhưng nguyên nhân trực tiếp vẫn là việc thực hiện các chính sách bộ phận marketing chưa hiệu quả. 3.2. Kiến nghị đối với công ty Để hoàn thiện hơn, đối với doanh nghiệp sản xuất các sản phẩm như Công ty TNHH Xây dựng và Phát triển Nông thôn thì yếu tố marketing là rất quan trọng trong sự nghiệp xây dựng các mục tiêu lâu dài hiện tại và tương lai. Để đạt được công ty phải đề ra và thực hiện tốt các phương hướng sau: + Chủ động xây dựng và phát triển sản phẩm, thị trường + Định hướng chiến lược thị trường đẩy mạnh hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm tạo ra các sản phẩm mới tốt hơn. + Ổn định tổ chức bộ máy quản lý + Dựng logo lớn nhằm gây sự chú ý và ấn tượng đối với khách hàng. + Xây dựng đội ngũ tiếp thị có chuyên môn giỏi. Để đạt được các mục tiêu trên đòi hỏi công ty phải có một đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn cao, có kiến thức tổng hợp.Công ty lại đang trong quá trình chuyển đổi cơ cấu tổ chức quản lý nhằm phù hợp với qui mô và phạm vi lĩnh vực hoạt động của mình. Do vậy công ty không ngừng vạch ra chiến lược Maketing tạo thế cạnh tranh khi thị trường tiêu thụ sản phẩm mở rộng nhằm nâng cao giá trị hàng hoá xuất khẩu. Trong công tác marketing cần có đội ngũ nhân viên có kinh nghiệm, trình độ có phẩm chất đạo đức tốt. Công ty cần đào tạo, bổ sung kiến thức mới tổng hợp hơn nhằm tạo sự ràng buộc. Nếu công ty có các chiến lược markeing phù hợp chắc chắn sẽ tạo được điều kiện thuận lợi cho công tác tiêu thụ và mở rộng thị trường.   KẾT LUẬN Trong điều kiện kinh doanh có nhiều biến động với các mức độ cạnh tranh quyết liệt như hiện nay, chính sách Marketing mix đóng một vai trò rất quan trọng trong việc nâng cao vị thế cạnh tranh, đảm bảo cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển trên thị trường. Qua một thời gian thực tập tại Công ty TNHH Xây dựng và Phát triển nông thôn Miền núi, em đã có một vài đánh giá nhận xét về tình hình hoạt động marketing của công ty, thấy được những mặt mạnh, những ưu điểm cần phải phát huy cũng như những tồn tại và nguyên nhân của nó cần phải khắc phục, cần phải cải tiến. Qua đó em đã mạnh dạn đề xuất một vài quan điểm chiến lược, biện pháp Marketing mix cho sản phẩm của công ty nhằm giúp công ty nâng cao được hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Nhưng do thời gian có hạn và với kiến thức hạn chế của sinh viên thực tập, do vậy đề tài tốt nghiệp của em không tránh khỏi những thiếu xót. Em rất mong được sự góp ý của thầy, các cô chú trong ban giám đốc cũng như các cô chú cán bộ công nhân viên trong công ty để bài báo cáo của em được hoàn thiện hơn. Qua đây em xin chân thành cảm ơn thầy Phạm Văn Hạnh cùng các cô, chú trong công ty đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ em hoàn thành bài báo cáo thực tập này. Em xin trân thành cảm ơn Thái Nguyên, ngày tháng 5 năm 2015 Đinh Thị Lưu Trang   TÀI LIỆU THAM KHẢO • Công ty TNHH Xây dựng và Phát triển nông thôm Miền núi, văn bản giới thiệu công ty, 2013 • PGS.TS Trương Đình Chiến, Giáo trình ‘’ Quản trị Marketing ‘’, 2010 • Nguyễn Hải Sản (2005), Quản trị học, NXB Thông kê. • Phòng tài chính kế toán công ty TNHH xây dựng và phát triển nông thôn miền núi, Báo cáo tài chính Công ty TNHH xây dựng và phát triển nông thôn miền núi năm 2011, 2012, 2013. • http:tailieu.vn
Xem thêm

Đọc thêm

Báo cáo kiến tập may mặc

BÁO CÁO KIẾN TẬP MAY MẶC

LỜI MỞ ĐẦU Ngành công nghiệp dệt may ở nước ta đang phát triển rất mạnh với đường lối mở cửa và hoà nhập vào thị trường thế giới nói chung và các nước trong khu vực nói riêng.Cùng với sự chuyển dịch công nghệ đang diễn ra sôi động ngành công nghiệp dệt may Việt Nam nhanh chóng ra nhập hiệp hội dệt may thế giới, trực tiếp tham gia vào quá trình phân công hợp tác chung về lĩnh vực lao động, mậu dịch và các chính sách bảo hộ quốc tế trong khu vực.... Ngành dệt may cũng là thành viên chính thức của hiệp hội dệt may Đông Nam Á(ASEAN). Ngành dệt may Việt Nam có những bước phát triển manh mẽ và đã trở thành một ngành kinh tế chủ yếu của nước ta. Công nghiệp dệt may trên cả nước phát triển rất mạnh. Hiện nay các công ty, xí nghiệp may, các cơ sở may lớn đều đổi mới trang thiết bị bằng những loại máy hiện đại. Nhiều loại máy chuyên dụng cho năng suất và chất lượng cao.Trên thế giới việc áp dụng khoa học kỹ thuật vào sản xuất đã phát triển từ lâu nhưng ở Việt Nam áp dụng khoa học kỹ thuật chưa được tốt, chưa có đủ điều kiện kinh nghiệm để sản xuất hàng FOB.Hàng may mặc xuất khẩu phần lớn là may gia công cho các nước cụ thể là sau quá trình thực tập tại công ty may Vit-Garment em nhận biết được mặt hàng chủ yếu của công ty là sản phẩm may mặc xuất khẩu với những đơn hàng CMP số lượng lớn đáp ứng nhu cầu mua sắm của thị trường các bạn hàng. Số lượng chủng loại, mẫu mã sản phẩm phụ thuộc vào các hợp đồng kinh tế, các đơn hàng của khách hàng. Với sự phát triển mạnh mẽ về mọi mặt của ngành may trong hiệp hội may và sự đầu tư tăng tốc của công ty, hi vọng trong tương lai công ty sẽ có những hợp đồng may mặc ngày càng lớn và phong phú. Do điều kiện và thờin gian thực tập có hạn nên báo cáo thực tập của em không tránh khỏi những khuyết điểm và sai sót. Em mong nhận được ý kiến đóng góp của cô và các ban để bài báo cáo của em được hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cảm ơn ! Hà Nội ngày 01 Tháng 01 Năm 2016 Sinh viên thực hiện Đặng Thị Hằng CHƯƠNG I : TÌM HIỂU VỀ CÔNG TY 1.Sơ lược quá trình hình thành và phát triển của công ty -Công ty TNHH may mặc xuất khẩu Vit-Garment là công ty 100% vốn nước ngoài, do tập đoàn Vit-conperration thuộc cộng hòa Liên Bang Nga đầu tư theo giấy phép 13/GP/VP ngày 07/02/2001 với tổng vốn đầu tư là 7 triệu USD/diện tích 38 nghìn m2 tại km 8 đường Thăng Long, Nội Bài. -Tháng 01/2004 hoàn thiện công tác xây dựng gồm: 3 xí nghiêp may và 1 xí nghiệp giặt mài với tổng diện tích nhà xưởng lên đến 22000 m2, có hệ thống phụ trợ đầy đủ và toàn bộ máy móc thiết bị được nhập từ nước ngoài để trang bị đầy đủ và đồng bộ cho các xí nghiệp thu hút hàng nghìn lao động vào làm việc tại công ty. -Từ tháng 01/2004 đến tháng 03/2004 thực hiện tuyển dụng lao động và đào tạo công nhân may thích ứng với dây chuyền sản xuất và bắt đầu hoạt động sản xuẩt kinh doanh. -Năm 2006 với sự cố gắng quản lí, tạo mối quan hệ tốt với bạn hàng và sự không ngừng nâng cao tay nghề của công nhân mà công ty ký được nhiều hợp đồng với nhiều bạn hàng tại Nhật Bản và tìm được thêm bạn hàng khác ở Nhật Bản. Đến cuối 2006 công ty đã mở rộng thị trường sang Hàn Quốc và Đài Loan. Hiện nay những đối tác tai 3 thị trường này là những đối tác chính và lâu năm của công ty -Công ty Vit-garment không ngừng mở rộng phát triển đầu tư , cải thiện dây chuyền gia công để mục tiêu hướng tới xuất khẩu trực tiếp. Bên cạnh việc phát triển sản xuất công ty, công ty cũng luôn chú trọng tới các hoạt động bảo vệ môi trường mà Thế Giới đang phát động để đáp ứng của các bạn hàng về tiêu chuẩn
Xem thêm

20 Đọc thêm

Báo cáo thực tập tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Tùng Hiệp

BÁO CÁO THỰC TẬP TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN TÙNG HIỆP

I. Giới thiệu chung 1. Tên doanh nghiệp: Công ty trách nhiệm hữu hạn Tùng Hiệp 2. Giám đốc hiện tại: Đoàn Thị Thoa 3. Địa chỉ hiện tại: Đường Nguyễn Văn Hới, Phường Đằng Lâm Hải An –thành phố Hải Phòng–Việt Nam Điện thoại:031.37478416 Fax: 031.37478460 4. Cơ sở pháp lý: Công ty TNHH Tùng Hiệp được thành lập ngày 05032001 với loại hình kinh doanh là công ty trách nhiệm hữu hạn. Đăng kí kinh doanh số 0202001730, mã số thuế 0104520691, người đại diện là bà Đoàn Thị Thoa. Vốn điều lệ: 11 788 111 000 đ ( mười một tỉ bảy trăm tám mươi tám nghìn đồng) 5. Loại hình sở hữu: Công ty trách nhiệm hữu hạn 6. Chức năng, nhiệm vụ a. Chức năng Là một công ty chuyên hoạt động trong lĩnh vực vận tải, Công ty TNHH Tùng Hiệp thực hiện chức năng chính sau: Cung ứng các dịch vụ về vận tải: vận tải hành khách bằng taxi, xe bus, xe khách... Cung ứng các dịch vụ lữ hành trong nước và Quốc tế. Đaị lý vé máy bay cho một số hãng: Việt Nam Airline, Jestar... b. Nhiệm vụ Là một đơn vị kinh tế độc lập, công ty TNHH Tùng Hiệp thực hiện những nhiệm vụ chính sau Chấp hành nghiêm chỉnh mọi chủ chương, chính sách của Đảng, pháp luật của nhà nước, quy định của Bộ Thương Mại và các ngành hữu quan. Thực hiện đúng mục đích và phạm vi kinh doanh. Hoạt động kinh doanh theo đúng ngành nghề đăng ký.Thực hiện nghiêm chỉnh chế độ kế toán thống kê, chế độ báo cáo. Nghiêm chỉnh thực hiện đăng ký, kê khai nộp thuế và các nghĩa vụ tài chính khác theo quy định của pháp luật. Đảm bảo chất lượng dịch vụ theo tiêu chuẩn quy định. Ưu tiên sử dụng lao động của địa phương trong nước. Thực hiện đúng quy định của pháp luật về sử dụng lao động. Tuân thủ quy định của pháp luật về tài nguyên môi trường.Thực hiện các nghĩa vụ khác theo quy định của pháp luật. Nắm vững và thích ứng tốt với những biến đổi không ngừng của thị trường trong các lĩnh vực kinh doanh khác của công ty. Tổ chức các phương án kinh doanh đạt hiệu quả kinh tế cao, nâng cao hiệu quả kinh tế đối với các lĩnh vực kinh doanh hiện tại của công ty và mở rộng thêm các lĩnh vực kinh doanh mới, có triển vọng trong tương lai. Quản lý tốt các cán bộ nhân viên theo phân cấp quản lý. Thực hiện đầy đủ và nghiêm túc các chính sách, chế độ đối với nhân viên, tạo điều kiện cho các nhân viên phát huy tối đa khả năng làm việc và sáng tạo. 7. Lịch sử hình thành, phát triển Nhận biết sự hài lòng của khách hàng, đối tác là nền tảng cơ bản để xây dựng mối quan hệ lâu dài và bền vững giữa khách hàng, đối tác công ty. Do đó, công ty đã không ngừng nâng cấp, hoàn thiện mình cả về những yếu tố vật chất, kỹ thuật cùng các yếu tố nội tại bên trong như con người, chất lượng, tuân thủ nguyên tắc trung thực trong tư vấn, tìm hiểu nhu cầu khách hàng, cung cấp các sản phẩm và dịch vụ tốt nhất thỏa mãn nhu cầu tối đa của khách hàng, đối tác. Với sứ mạng mang đến dịch vụ vân tải, lữ hành tốt nhất, công ty luôn chú trọng đến con người – nguồn vốn quý giá của doanh nghiệp, thường xuyên bồi dưỡng, nâng cao kiến thức nghiệp vụ, đạo đức nghề nghiệp cho nhân viên… nhằm cung ứng những nhân viên hàng đầu về chất là lượng cho thị trường vân tải, lữ hành Hải Phòng. Điều này góp phần tạo nên thương hiệu của Công ty TNHH Tùng Hiệp bền vững trong lòng tin của đối tác, khách hàng. Với mô hình công ty cổ phần, vai trò của người lao động trong công ty được nâng lên rõ rệt; thực sự góp phần tạo ra động lực trong quá trình sản xuất kinh doanh của công ty. Với tinh thần thực sự làm chủ của người lao động, với cố gắng nỗ lực của lãnh đạo, cso nhiều hỗ trợ của ngành, của tỉnh và các cơ quan, hữu quan, công ty đã thu được nhiều kết quả và thành tích to lớn. Các chỉ tiêu kế hoạch đều đạt vượt và cao hơn năm trước. Định hướng phát triển Với mục tiêu trở thành một “nhà cung cấp dịch vụ chuyên nghiệp”. ban lãnh đạo Công ty TNHH Tùng Hiệp đã đề ra những định hướng phát triển cụ thể sau: Quyết tâm trở thành một doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực lữ hành, kinh doanh vận tải của Thành phố Hải Phòng. Tăng cường quan hệ hợp tác, liên doanh, liên kết với các đối tác mạnh và tập đoàn kinh tế để nâng cao vị thế của doanh nghiệp. Áp dụng khoa học quản lý tiên tiến, đầu tư trang thiết bị hiện đại, không ngừng đào tạo và phát triển đội ngũ nhân sự nhằm nâng cao năng lực của công ty. Tiếp tục tăng trưởng mạnh về các chỉ tiêu sản lượng hoàn thành, doanh thu, lợi nhuận. Tập trung mọi nguồn lực nâng cao chất lượng công trình, xây dựng một môi trường làm việc chuyên nghiệp, đề cao giá trị văn hóa doanh nghiệp. Không ngừng gia tăng giá trị cho cac thành viên và đảm bảo quyền, lợi ích của người lao động. Duy trình và khẳng định thương hiệu của công ty trên thị trường bằng việc hoàn thành các chỉ tiêu kinh doanh, cung ứng những dịch vụ có chất lượng tốt nhất.
Xem thêm

29 Đọc thêm

Hoàn thiện kế toán vốn bằng tiền tại Công ty TNHH ĐT PT Tân Việt

Hoàn thiện kế toán vốn bằng tiền tại Công ty TNHH ĐT PT Tân Việt

Vốn bằng tiền là cơ sở, là tiền đề đầu tiên cho một doanh nghiệp hình thành và tồn tại, là điều kiện cơ bản để doanh nghiệp hoàn thành cũng như thực hiện quá trình sản xuất kinh doanh của mình. Trong điều kiện hiện nay phạm vi hoạt động của doanh nghiệp không còn bị giới hạn ở trong nước mà đã được mở rộng, tăng cường hợp tác với nhiều nước trên thế giới. Do đó quy mô và kết cấu của vốn bằng tiền rất lớn và phức tạp, việc sử dụng và quản lý chúng có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Mặt khác, kế toán là công cụ để điều hành quản lý các hoạt động tính toán kinh tế và kiểm tra việc bảo vệ tài sản, sử dụng tiền vốn nhằm đảm bảo quyền chủ động trong sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Trong công tác kế toán của doanh nghiệp chia ra làm nhiều khâu, nhiều phần hành nhưng giữa chúng có mối quan hệ hữu cơ gắn bó tạo thành một hệ thống quản lý thực sự có hiệu quả cao. Thông tin kế toán là những thông tin về tính hai mặt của mỗi hiện tượng, mỗi quá trình: Vốn và nguồn, tăng và giảm…Do đó việc hạch toán kế toán vốn bằng tiền là nhằm đưa ra những thông tin đầy đủ nhất, chính xác nhất về thực trạng và cơ cấu của vốn bằng tiền, về các nguồn thu và sự chi tiêu của chúng trong quá trình kinh doanh để nhà quản lý có thể nắm bắt được những thông tin kinh tế cần thiết, đưa ra những quyết định tối ưu nhất về đầu tư, chi tiêu trong tương lai như thế nào. Bên cạnh nhiệm vụ kiểm tra các chứng từ sổ sách về tình hình lưu chuyển tiền tệ, qua đó chúng ta biết được hiệu quả kinh tế của đơn vị mình. Là một sinh viên chuyên ngành kế toán em nhận thấy rằng bản thân mình cần không ngừng hoàn thiện các kiến thức kế toán trên ghế nhà trường, tuy nhiên chỉ lý thuyết không là chưa đủ mà làm kế toán còn cần phải tích luỹ thật nhiều kinh nghiệm. Bởi vậy để đáp ứng phần nào yêu cầu đó em đã có một thời gian thực tập tốt nghiệp tại Công ty TNHH ĐT PT Tân Việt. Giai đoạn thực tập này giúp cho em cũng như các bạn sinh viên có cơ hội khảo sát về tổ chức kế toán tại đơn vị mình thực tập, nâng cao kiến thức thực tiễn, phục vụ thiết thực cho việc sau này khi ra trường đi làm việc. Sau thời gian thực tập tốt nghiệp tại Công ty TNHH ĐT PT Tân Việt, với sự giúp đỡ của lãnh đạo công ty, các anh chị em trong phòng kế toán và đặc biệt là sự hướng dẫn tận tình của Ths. Hà Thị Phương Dung em đã thực hiện chuyên đề thực tập tốt nghiệp của mình với đề tài: “ Hoàn thiện kế toán vốn bằng tiền tại Công ty TNHH ĐT PT Tân Việt”. Ngoài phần lời nói đầu và kết luận, chuyên đề tốt nghiệp gồm có 3 phần. Chương I: Đặc điểm và tổ chức quản lý Vốn bằng tiền tại Công ty TNHH ĐT PT Tân Việt Chương II: Thực trạng công tác kế toán Vốn bằng tiền tại Công ty TNHH ĐT PT Tân Việt. Chương III: Các giải pháp nhằm hoàn thiện kế toán Vốn bằng tiền tại Công ty TNHH ĐT PT Tân Việt.
Xem thêm

Đọc thêm

Hoàn thiện chính sách phân phối sản phẩm xi măng cho khách hàng tại công ty TNHH duy thịnh

Hoàn thiện chính sách phân phối sản phẩm xi măng cho khách hàng tại công ty TNHH duy thịnh

Phân phối là một trong những tham số Marketing hết sức quan trọng bên cạnh những tham số khác như sản phẩm, giá cả và xúc tiến hỗn hợp. Thông qua phân phối doanh nghiệp có thể thiết lập được các lợi thế cạnh tranh nếu doanh nghiệp tổ chức tốt khâu phân phối trên nền tảng thế mạnh và các nhân tố thành công của doanh nghiệp cũng như của ngành hàng. Doanh nghiệp có tổ chức tốt khâu phân phối thông qua các cơ chế khuyến khích, giải quyết thoả đáng các xung đột giữa các kênh phân phối cũng như nội bộ của từng kênh thì doanh nghiệp mới có thể thiết lập được mối quan hệ bền vững giữa doanh nghiệp và hệ thống phân phối trong việc hướng tới thoả mãn tối đa khách hàng. Thực tế cho thấy các chiến lược kinh doanh trong giai đoạn hiện nay như : quảng cáo, khuyến mãi, cắt giảm giá bán chỉ có lợi thế trong ngắn hạn, bởi các doanh nghiệp khác cũng nhanh chóng làm theo khiến cho các chiến lược này mất tác dụng. Vì thế, cạnh tranh bằng hệ thống phân phối là xu thế của kinh tế thị trường. Muốn kênh phân phối hoạt động hiệu quả thì chính sách phân phối cần được quan tâm đúng mức hơn. Chính sách phân phối ảnh hưởng đến việc tiêu thụ sản phẩm và lâu dài hơn là hình ảnh, uy tín của công ty đối với khách hàng. Nhận ra tầm quan trọng của việc áp dụng một chính sách phân phối sản phẩm tốt vào kênh phân phối của doanh nghiệp, và qua quá trình thực tập tại công ty TNHH Duy Thịnh, em nhận thấy chính sách phân phối sản phẩm xi măng của công ty chưa được quan tâm đúng mức. Chính điều đó khiến em chọn đề tài : “Hoàn thiện chính sách phân phối sản phẩm xi măng cho khách hàng tại Công ty TNHH Duy Thịnh”.
Xem thêm

Đọc thêm

QUẢN TRỊ HỌC -NGHIÊN CỨU THỰC TẾ CÔNG TY CỔ PHẦN NHỰA ĐÀ NẴNG

QUẢN TRỊ HỌC -NGHIÊN CỨU THỰC TẾ CÔNG TY CỔ PHẦN NHỰA ĐÀ NẴNG

Trần Thị DuyênHoàng Thị Kim ChiLỜI NÓI ĐẦUTrong thời đại công nghiệp hóa, hiện đại hóa hiện nay đặc biệt là bối cảnh hộinhập toàn cầu, cạnh tranh trong kinh doanh đang là một vấn đề cấp thiết. Điều này đòihỏi các doanh nghiệp phải xây dựng cho mình chiến lược, chiến thuật riêng, tổ chức,và sắp xếp công việc một cách phù hợp nhằm nâng cao hiệu quả và sử dụng hợp lí cácnguồn lực sẵn có.Công ty cổ phần nhựa Đà Nẵng là một trong những công chuyên sản xuất cácsản phẩm nhựa công nghiệp và nhựa gia dụng. Tuy nhiên, trong quá trình hoạt dộngcông ty phải cạnh tranh với khá nhiều đối thủ như Công ty Nhựa Bình Minh, CTCPNhựa Đồng Nai… nhằm ưu thế, công ty đã xây dựng cho mình chiến lược riêng, duytrì mối quan hệ với đối táckhách hàng dựa trên cơ sở, “An toàn, Chất Lượng, MinhBạch, Văn Minh, Hợp Tác”.Xuất phát từ nhu cầu thực tế, muốn tìm hiểu rõ hơn về cách thức hoạt độngcũng như cách xây dựng các chiến lược tốt nhất trong kinh doanh. Chúng em thực hiệnđề tài nghiên cứu về “Công Ty Cổ Phần Nhựa Đà Nẵng” nhằm phân tích chi tiết và rõràng hơn về công ty giúp mọi người nắm bắt hiểu sâu về cách thức hoạt động cũngnhư bố trí công việc để đạt được hiệu quả sản xuất tốt nhất.MỤC LỤCDANH MỤC HÌNH ẢNHDANH MỤC BẢNG BIỂU
Xem thêm

Đọc thêm

Báo cáo thực tập tại Công ty TNHH Hoá Dệt Hà Tây

BÁO CÁO THỰC TẬP TẠI CÔNG TY TNHH HOÁ DỆT HÀ TÂY

I. Giới thiệu về công ty TNHH Hóa dệt Hà Tây1. Tên gọi: Công ty TNHH Hoá Dệt Hà Tây.Tên giao dịch quốc tế: Ha Tay Chemical weave Company limited.Tên viết tắt: TEXCHCO, LTD2. Trụ sở giao dịch chính: Thôn Hạnh Đàn, Xã Tân Lập, Huyện Đan Phượng, Thành phố Hà Nôi .Diện tích mặt bằng: 35.000 m23. Giám đốc công ty : Nguyễn Thanh Tùng. Người đại diện: Chủ tịch Hội đồng thành viên Nguyễn Xuân Trúc­Lĩnh vực hoạt động chính của Công ty: Sản xuất và kinh doanh giầy, dép xuất khẩu.­Năng lực sản xuất : 1.230.393 đôi năm.­Sản phẩm chính : Giầy vải, giầy thể thao, dép sandal.­Điện thoại: 0433.660672­Fax: 0433.660.673­Email: hoadethatayco.vnn.vn­Tổng số lao động của công ty đến năm 2011 là 970 người 4. Cơ sở pháp lý của doanh nghiệp: Công ty TNHH Hoá Dệt Hà Tây là công ty trách nhiệm hữu hạn từ hai thành viên trở lên. Được thành lập ngày 29012002 và được sở kế hoạch và đầu tư tỉnh Hà Tây cấp giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 0302000279.Mã số thuế : 05004152105. Loại hình doanh nghiệp: Công ty trách nhiệm hữu hạn6. Chức năng, nhiệm vụ:Chức năng­Sản xuất và kinh doanh các loại giầy dép phục vụ nhu cầu trong nước và xuất khẩu­Tiến hành kinh doanh và nhập khẩu trực tiếp, gia công các sản phẩm giầy dép có chất lượng cao theo đơn đặt hàng của khách hàng.­Chủ động trong công tác giới thiệu và tiêu thụ sản phẩm, chủ động liên doanh liên kết với các đối tác trong và ngoài nước.Nhiệm vụ­Công ty phải đảm bảo kinh doanh có hiệu quả, bảo toàn được nguồn vốn, có tích lũy để tái sản xuất mở rộng, đảm bảo công ăn việc làm và đời sống cho cán bộ công nhân viên.­Là một doanh nghiệp hạch toán độc lập, Công ty phải có trách nhiệm thực hiện những quyền lợi và nghĩa vụ do Nhà nước giao: đống thuế, nộp ngân sách...­Quản lý và đào tạo đội ngũ cán bộ nhân viên để phù hợp với yêu cầu sản xuất của Công ty.Để đạt được những điều nêu trên thì công ty phải nắm bắt được khả năng sản xuất, nhu cầu thị trường trong và ngoài nước để xây dựng và tổ chức thực tiễn các phương án sản xuất kinh doanh có hiệu quả, tổ chức cung ứng những sản phẩm, dịch vụ đảm bảo về chất lượng, số lượng đáp ứng nhu cầu khách hàng.7. Lịch sử phát triển:Do mới thành lập nên ban đầu công ty gặp rất nhiều khó khăn. Từ việc xây dựng cơ sở hạ tầng, tuyển dụng, tuyển chọn công nhân viên vào làm việc tại công ty, tìm các đối tác kinh tế cho đến việc tìm các nhà cung cấp….. Tuy nhiên với sự giúp đỡ của các công ty bạn như công ty Giầy Thượng Đình, công ty Giầy Thuỵ Khuê…. công ty đã dần đi vào ổn định, yên tâm sản xuất. Các hoạt động chính của công ty TNHH Hoá Dệt Hà Tây bao gồm: Sản xuất và xuất khẩu theo đơn đặt hàng, sản xuất và tiêu thụ nội địa, gia công theo đơn đặt hàng.Cụ thể là từ khi thành lập đến nay hoạt động chủ yếu của công ty là giá công giầy cho các công ty nước ngoài như: ChengPao, Footech, Corvie…. Bên cạnh việc sản xuất giầy xuất khẩu công ty còn ký hợp đồng gia công giầy cho các doanh nghiệp trong nước như: Công ty Giầy Thượng Đình, Công ty Giầy Thăng Long, Công ty Giầy Yên Viên…. Ngoài ra công ty còn khai thác thêm một thị trường đầy tiềm năng khác là thị trường trong nước, tiêu thụ từ 300.000 đến 400.000 đôinăm.
Xem thêm

32 Đọc thêm

GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ LOGISTICS TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VINALINES LOGISTICS

GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ LOGISTICS TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VINALINES LOGISTICS

1.1.Tính cấp thiết của luận văn Việt Nam gia nhập tổ chức thương mại thế giới WTO, hiện nay cuộc khủng hoảng tài chính và suy thoái kinh tế toàn cầu đã có những ảnh hưởng rất lớn đến nền kinh tế của các nước, trong đó có Việt Nam. Cuộc khủng hoảng kinh tế này đã làm cho các Công ty và các Tập đoàn làm ăn thua lỗ và bị phá sản, chính điều này đã kéo theo hàng nghìn người bị mất việc làm. Đứng trước bối cảnh này các công ty cần phải đưa ra các giải pháp và các chính sách để đổi mới mình và nâng cao hệ thống quản lý chất lượng sản phẩm và dịch vụ nhằm tạo ra các cơ hội để doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển bền vững. Nâng cao quản lý chất lượng dịch vụ hiện nay đang là một vấn đề lớn không chỉ đặt ra đối các doanh nghiệp mà còn là mối quan tâm của một quốc gia. Nâng cao quản lý chất lượng dịch vụ, thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng, đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ là yếu tố quyết định thành công trong cạnh tranh kinh doanh và phát triển của doanh nghiệp trong thời kỳ hội nhập. Nâng cao chất lượng dịch vụ là cung cấp cho khách hàng những dịch vụ tốt nhất với chất lượng cao nhất là một yếu tố quan trọng giúp cho doanh nghiệp có thể tạo dựng và duy trì lòng trung thành của khách hàng đối với doanh nghiệp. Chất lượng của dịch vụ quyết định sự sống còn đối với các doanh nghiệp kinh doanh lĩnh vực dịch vụ nói chung và các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ logistics nói riêng. Trong những năm gần đây, ngành dịch vụ logistics tại Việt Nam đã và đang phát triển rất nhanh chóng, từ một vài doanh nghiệp giao nhận quốc doanh của đầu thập niên 90 đến nay đã có hơn 600 công ty được thành lập và hoạt động từ Nam, Trung, Bắc. Theo thông tin từ Sở kế hoạch đầu tư thành phố Hồ Chí Minh thì trung bình mỗi tuần có một công ty giao nhận, logistics được cấp phép hoạt động hoặc bổ sung chức năng logistics. Sự phát triển ồ ạt về số lượng các công ty giao nhận, logistics trong thời gian qua là kết quả của Luật doanh nghiệp sửa đổi có hiệu lực từ ngày 112000 với việc dỡ bỏ rất nhiều rào cản trong việc thành lập và đăng ký doanh nghiệp. Hiện nay, đối với doanh nghiệp làm dịch vụ giao nhận, logistics tại Việt Nam, vốn và trang thiết bị, cơ sở hạ tầng,ngay cả các điều kiện kinh doanh tiêu chuẩn của ngành cũng không còn là rào cản nữa và lợi nhuận biên, lợi nhuận trên vốn tương đối cao (theo các thống kê ở mức trung bình ngành vào khoảng 1820%). Cứ theo đà này thì trong vài năm nữa Việt Nam sẽ vượt cả Thái Lan (1100 công ty), Singapore(800), Indonesia, Philipin (700800) về số lượng các công ty logistics đăng ký hoạt động trong nước. Các công ty giao nhận nước ngoài, mặc dù các quy định về pháp luật Việt Nam chưa cho phép thành lập doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài, bằng mọi cách họ cũng thành lập chừng vài chục doanh nghiệp, chủ yếu tại thành phố Hồ Chí Minh. Việc phát triển của ngành logistics là điều đáng lo ngại do các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay, xét về quy mô (con người, vốn, doanh số…) vẫn rất nhỏ bé, ngoại trừ vài chục doanh nghiệp quốc doanh và cổ phần là tương đối lớn (từ 200300 nhân viên), số còn lại trung bình từ 1020 nhân viên, trang thiết bị, phương tiện, cơ sở hạ tầng còn thấp kém, chủ yếu mua bán cước tàu biển, cước máy bay, đại lý khai quan và dịch vụ xe tải, một số có thực hiện dịch vụ kho vận nhưng không nhiều. Nói chung là hoạt động thiếu đồng bộ, manh mún và quy mô nhỏ, mức độ công nghệ chưa theo kịp các nước phát triển trong khu vực Đông Nam Á. Hoạt động của những doanh nghiệp này vô hình chung tạo kẽ hở cho các doanh nghiệp nước ngoài và gây áp lực cho ngành công nghệ logistics non trẻ của Việt Nam. Trước tình hình như vậy đòi hỏi phải có những nghiên cứu một cách khoa học về thực trạng và tìm hiểu những nguyên nhân để từ đó có thể đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện dịch vụ logistics.Bởi vậy em chọn đề tài “Giải pháp phát triển dịch vụ Logistics tại Công ty Cổ Phần Vinalines Logistics” mong đem lại cái nhìn cụ thể về thị trường Logistics nói chung và logistics trong Công ty Cổ phần Vinaline Logistics Việt Nam nói riêng.
Xem thêm

79 Đọc thêm

XÂY DỰNG HOẠT ĐỘNG TRUYỀN THÔNG CỔ ĐỘNG CHO SẢN PHẨM GIÀY DÉP CỦA CÔNG TY TNHH SẢN SUẤT THƯƠNG MẠI B.Q

XÂY DỰNG HOẠT ĐỘNG TRUYỀN THÔNG CỔ ĐỘNG CHO SẢN PHẨM GIÀY DÉP CỦA CÔNG TY TNHH SẢN SUẤT THƯƠNG MẠI B.Q

Đất nước ta đang trong giai đoạn phát triển nền kinh tế thị trường định hướng Xã Hội Chủ Nghĩa. Phát triển nền kinh tế thị trường và việc hội nhập vào nền kinh tế thế giới là một tất yếu. Trải qua suốt chặng đường đổi mới nền kinh tế nước ta đã và đang hình thành một thị trường kinh tế có sự cạnh tranh lành mạnh giữa các doanh nghiệp. Thị trường truyền thông của Việt Nam được dự đoán trong năm 2017 có mức tăng trưởng 37%, một mức tăng trưởng gấp 6 lần mức tăng trưởng trung bình của thị trường truyền thông thế giới (6%), sự cạnh tranh trên thị trường này sẽ trở nên gay gắt hơn bao giờ hết, sự xâm nhập của các công ty chuyên truyền thông nước ngoài sẽ càng làm thị trường này nóng bỏng hơn. Điều này cũng cho thấy những thay đổi trong nhận thức của các doanh nghiệp Việt Nam đối với truyền thông. Công cụ truyền thông ngày càng được khai thác mạnh mẽ, triệt để và trở thành công cụ quan trọng, hiệu quả để các doanh nghiệp quảng bá cho thương hiệu của mình trên thị trường, tạo dựng một chỗ đứng vững chắc cho thương hiệu của doanh nghiệp trong tâm trí khách hàng. Mặt khác nhận thức của người tiêu dùng Việt Nam đối với các thông tin truyền thông cũng đã có những thay đổi rất lớn. Vì vậy yêu cầu đặt ra cho các thông tin truyền thông để có thể đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp càng khắt khe hơn, đòi hỏi các doanh nghiệp khi xây dựng và thực hiện truyền thông phải đầu tư có tính chiến lược và hợp lý hơn. Công ty giày BQ là công ty 100% vốn sở hửu tư nhân có bề dày hơn 5 năm hoạt động trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh chủ yếu các sản phẩm da giày tiêu thụ trong nước và xuất khẩu, đã phần nào có được chỗ đứng vững trên thị trường Việt Nam và dành được tình cảm yêu mến của khách hàng. Truyền thông đã đóng góp không nhỏ cho quá trình phát triển đi lên, cho việc quảng bá sản phẩm, thương hiệu, lôi kéo và duy trì lòng trung thành của khách hàng trong nhiều năm qua của công ty, chúng ta phải thừa nhận rằng truyền thông luôn mang lại giá trị lan truyền vô cùng to lớn cho doanh nghiệp. Tuy vậy việc truyền thông của công ty BQ vẫn chưa thực sự tạo được những ấn tượng sâu sắc cho khách hàng, chưa có tính sáng tạo và còn nhiều điểm còn bất cập trong suốt quá trình xây dựng và thực hiện các chương trình quảng cáo. Hơn nữa, sang năm 2017 này, khi mà truyền thông càng bùng nổ hơn bao giờ hết cả về số lượng và chất lượng, xu hướng tiêu dùng hàng hoá vì thương hiệu là một tất yếu. Các chương trình truyền thông cần phải có chất lượng, độc đáo, sáng tạo, thu hút được sự chú ý của khách hàng và cuối cùng là tạo niềm tin thôi thúc khác hàng sử dụng sản phẩm giày dép của công ty BQ. Do đó, em thực hiện đồ án với đề tài “XÂY DỰNG HOẠT ĐỘNG TRUYỀN THÔNG CỔ ĐỘNG CHO SẢN PHẨM GIÀY DÉP CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN SẢN SUẤT THƯƠNG MẠI B.Q”.
Xem thêm

Đọc thêm

Kế toán doanh thu, chi phí và kết quả tại các công ty cổ phần dược trên địa bàn hà nội

KẾ TOÁN DOANH THU, CHI PHÍ VÀ KẾT QUẢ TẠI CÁC CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC TRÊN ĐỊA BÀN HÀ NỘI

Trong những năm qua, ngành dược trong nước đã có những bước tiến đáng kể. Tuy nhiên, trên thực tế ngành dược phẩm Việt Nam vẫn còn đứng trước nhiều thử thách gay gắt. Thị trường trong nước bị thuốc ngoại chiếm giữ (chiếm tới 60% thị phần). Các doanh nghiệp trong nước chưa có khả năng sản xuất ra các loại thuốc đặc trị, chủ yếu vẫn là thuốc thông thường chủng loại chưa phong phú. Nhiều loại thuốc trong nước có chất lượng tương đương với thuốc ngoại nhập nhưng vẫn chưa xây dựng được thương hiệu do đó khả năng cạnh tranh là chưa cao. Trong điều kiện hiện nay khi nền kinh tế đang ngày càng mở rộng, mối quan hệ nước ngoài ngày càng tăng đặc biệt là khi Việt Nam thực hiện lộ trình mở cửa thị trường dược phẩm theo cam kết ra nhập Tổ chức Thương mại Thế giới WTO thì số lượng các tập đoàn dược phẩm lớn trên thế giới vào Việt Nam sẽ ngày càng nhiều. Chính vì thế để có thể phát triển, chiếm lĩnh được thị trường trong nước thì việc ngành dược phẩm Việt Nam đầu tư nâng cao khả năng cạnh tranh thay thế hàng nhập khẩu là điều tất yếu. Vì vậy, việc hoàn thiện hạch toán kế toán doanh thu, chi phí và KQKD các công ty CP dược nói chung và tại công ty CP dược trên địa bàn Hà Nội nói riêng là một vấn đề có tính cấp thiết cả về lý thuyết lẫn thực tiễn ứng dụng. Xuất phát từ những yêu cầu, lý luận và thực tiễn nêu trên, tác giả đã tiến hành nghiên cứu đề tài: “Kế toán doanh thu, chi phí và kết quả kinh doanh tại các Công ty cổ phần dược trên địa bàn Hà Nội” Trong những năm qua, ngành dược trong nước đã có những bước tiến đáng kể. Tuy nhiên, trên thực tế ngành dược phẩm Việt Nam vẫn còn đứng trước nhiều thử thách gay gắt. Thị trường trong nước bị thuốc ngoại chiếm giữ (chiếm tới 60% thị phần). Các doanh nghiệp trong nước chưa có khả năng sản xuất ra các loại thuốc đặc trị, chủ yếu vẫn là thuốc thông thường chủng loại chưa phong phú. Nhiều loại thuốc trong nước có chất lượng tương đương với thuốc ngoại nhập nhưng vẫn chưa xây dựng được thương hiệu do đó khả năng cạnh tranh là chưa cao. Trong điều kiện hiện nay khi nền kinh tế đang ngày càng mở rộng, mối quan hệ nước ngoài ngày càng tăng đặc biệt là khi Việt Nam thực hiện lộ trình mở cửa thị trường dược phẩm theo cam kết ra nhập Tổ chức Thương mại Thế giới WTO thì số lượng các tập đoàn dược phẩm lớn trên thế giới vào Việt Nam sẽ ngày càng nhiều. Chính vì thế để có thể phát triển, chiếm lĩnh được thị trường trong nước thì việc ngành dược phẩm Việt Nam đầu tư nâng cao khả năng cạnh tranh thay thế hàng nhập khẩu là điều tất yếu. Vì vậy, việc hoàn thiện hạch toán kế toán doanh thu, chi phí và KQKD các công ty CP dược nói chung và tại công ty CP dược trên địa bàn Hà Nội nói riêng là một vấn đề có tính cấp thiết cả về lý thuyết lẫn thực tiễn ứng dụng. Xuất phát từ những yêu cầu, lý luận và thực tiễn nêu trên, tác giả đã tiến hành nghiên cứu đề tài: “Kế toán doanh thu, chi phí và kết quả kinh doanh tại các Công ty cổ phần dược trên địa bàn Hà Nội”
Xem thêm

98 Đọc thêm

THỰC TRẠNG GIAO DỊCH, ĐÀM PHÁN VÀ KÝ KẾT CÁC HỢP ĐỒNG XUẤT KHẨU HÀNG HÓA TRONG KINH DOANH THƯƠNG MẠI QUỐC TẾ

THỰC TRẠNG GIAO DỊCH, ĐÀM PHÁN VÀ KÝ KẾT CÁC HỢP ĐỒNG XUẤT KHẨU HÀNG HÓA TRONG KINH DOANH THƯƠNG MẠI QUỐC TẾ

Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam hiện nay, ngành Xuất Nhập Khẩu mà đặc biệt là công việc môi giới thương mại trở thành một trong những công việc rất hấp dẫn hiện nay. Đây là công việc đòi hỏi vốn ngoại ngữ , khả năng giao tiếp tốt để có thể giao tiếp với khách hàng nước ngoài, kỹ năng tin học văn phòng thành thạo cũng như là những nghiệp vụ xuất nhập khẩu thật vững vàng. Công việc môi giới thương mại, trung gian thương mại đòi hỏi những người nhanh nhạy, năng động nhưng phải thật kiên nhẫn để có thể đàm phán với các bên. Đối với riêng em, công việc môi giới thương mại không chỉ cho em cơ hội để hoàn thiện và ứng dụng những kiến thức đã học vào thực tế mà còn giúp em phát triển và hoàn thiện những kỹ năng còn thiếu sót của mình, cũng như được tham gia vào môi trường thương mại quốc tế để phát triển vốn ngoại ngữ của mình cũng như giúp em am hiểu hơn về văn hóa, kinh tế các nước và cách để nhìn thấy các cơ hội kinh doanh. Đó chính là lý do để em đi đến quyết định chọn đề tài nghiên cứu của mình : “THỰC TRẠNG GIAO DỊCH, ĐÀM PHÁN VÀ KÝ KẾT CÁC HỢP ĐỒNG XUẤT KHẨU HÀNG HÓA TRONG KINH DOANH THƯƠNG MẠI QUỐC TẾ”. • Đối tượng nghiên cứu : Công việc đàm phán với các bên để đi đến ký kết hợp đồng xuất khẩu các loại sợi được sản xuất trong nước. • Giới hạn nghiên cứu: Trong phạm vi quá trình đàm phán xuất khẩu thực tế những lô hàng sợi các loại thuộc phòng TRADING của công ty TNHH LÀN SÓNG VÀNG. • Mục tiêu nghiên cứu: Bồ sung và thực hành các kiến thức đã học ở trường về công việc làm trung gian thương mại cũng như công việc đàm phán thực tế với đối tác trong nước và nước ngoài. • Phương pháp nghiên cứu : kết hợp các cơ sở lý luận và khảo sát thực tiễn. Bản báo cáo được chia làm 3 phần: Chương 1: Cơ sở lý luận về nghiệp vụ đàm phán, giao dịch, kí kết, tổ chức thực hiện hợp đồng xuất khẩu hang hóa trong kinh doanh thương mại quốc tế. Chương 2: Thực trạng đàm phán, kí kết, tổ chức thực hiện hợp đồng xuất khẩu hàng hóa tại công ty TNHH LÀN SÓNG VÀNG. Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao quá trình đàm phán, kí kết và tổ chức thực hiện hợp đồng xuất khẩu hàng hóa.
Xem thêm

Đọc thêm

BÁO CÁO THỰC TẬP KẾ TOÁN TỔNG HỢP TẠI CÔNG TY TNHH HUYỀN VINH

BÁO CÁO THỰC TẬP KẾ TOÁN TỔNG HỢP TẠI CÔNG TY TNHH HUYỀN VINH

Công Ty TNHH Huyền Vinh là một Công Ty Thương Mại chuyên cung cấp các loại sản phẩm là kim khí sắt thép chất lượng hàng đầu tại Việt Nam. Công Ty TNHH Huyền Vinh có văn phòng đại diện tại 458 đường láng Đống Đa Hà Nội. Công ty được chính thức hoạt động theo giấy phép số 0102003270GPUBNDTP Hà Nội cấp ngày 23082001. Điều lệ công ty đã được các thành viên thông qua ngày 0592001. Công Ty TNHH Huyền Vinh chuyên cung cấp hàng kim khí sắt thép chất lượng cao nhập về từ các nhà máy, các Công Ty có tên tuổi trên thị trường. Tất cả các loại hàng hoá, sản phẩm do Công Ty cung cấp cho thị trường đều được đảm bảo về chất lượng. Các sản phẩm sai qui cách, tiêu chuẩn sẽ được Công Ty đổi hoàn toàn và khách hàng không phải chịu khoản phí nào. Mặt hàng của Công ty chủ yếu dùng để phục vụ cho sản xuất ô tô, xe máy, xe đạp, nội thất bàn ghế, xây dựng v.v... Hiện Công Ty có khoảng gần 100 Doanh Nghiệp tin cậy là các đối tác quan hệ trong sản xuất kinh doanh. Trong đó có khoảng gần 20 Doanh Nghiệp là các đối tác lớn, các Doanh Nghiệp này chủ yếu là sản xuất phụ tùng xe máy, ô tô, nội thất bàn ghế và giường sắt (Ví dụ: Công Ty Cơ Khí ÔTÔ 32, ôtô; CTy TNHH Duy Thịnh, CTy TNHH Cơ Khí Tân Hoà, Cty Xe Đạp, Xe Máy Thống Nhất; CTy TNHH Thương Mại Dịch Vụ và sản xuất Tùng Lâm, DNTN Thạch Hải….).
Xem thêm

17 Đọc thêm

Báo cáo thực tập: HƯỚNG DẪN VIÊNCÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI VÀ DU LỊCH Á CHÂUTRAVEL

Báo cáo thực tập: HƯỚNG DẪN VIÊNCÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI VÀ DU LỊCH Á CHÂUTRAVEL

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY TNHH DU LỊCH Á CHÂU TRAVEL 1.1 Khái quát chung về công ty 1.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty 1.1.1.1 Thông tin về công ty Tên công ty bằng Tiếng Việt: Công ty TNHH du lịch và thương mại Á Châu Travel. Tên công ty bằng Tiếng Anh: Hanoi Fair Trade and Tourism Joint stock Company. Tên giao dịch và viết tắt bằng Tiếng Việt: Lữ hành Á Châu –Travel. Tên giao dịch và viết tắt bằng Tiếng Anh: Achautravel Co., Ltd. Logo thương hiệu: Loại hình công ty: Công Ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Một Thành Viên. Địa chỉ: 72116 phố Nhân Hòa,Thanh Xuân,Hà Nội. Hotline: 098 2904225. Điện thoại:(+844)666 3 6699. Fax:(+844)666 3 6698. Email: achautravelvietnamgmail.com Giấy phép kinh doanh lữ hành quốc tế số: 2152003TCDL – GPLHQT (do tổng cục du lịch cấp). Mã số thuế: 03 006 235 10062 – 1. Tài khoản tiền Việt: 001.1.000. 028..215. Tài khoản tiền USD: 001.1.371.064.079. Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam – Agribank – Hà Nội. Công ty TNHH du lịch và thương mại Á Châu Travel là một trong những thành viên quan trọng nhất của tập đoàn du lịch hàng đầu Việt Nam Với triết lý kinh doanh “We bring good things to lifeChúng tôi mang lại những gì tốt nhất cho cuộc sống” Á Châu Travel tiếp tục nỗ lực không ngừng xây dựng Á ChâuTravel xứng đáng là đơn vị có vị thế hàng đầu tại Hà Nội và Miền Bắc cũng như xây dựng hệ thống lữ hành xứng đáng là đơn vị hàng đầu ngành du lịch Việt Nam. 1.1.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển công ty TNHH du lịch và thương mại Á Châu – Travel Á Châu – Travel chính thức đi vào hoạt động tại thành phố Hà Nội từ tháng 01 năm 2012. Từ đây, hình ảnh thương hiệu Á Châu Travel uy tín với phong cách chuyên nghiệp đã đến và tạo ảnh hưởng quan trọng đến thị trường du lịch thành phố Hà Nội và các tỉnh phía Bắc. Hiện nay, Á Châu Travel có trụ sở chính và 1 văn phòng đặt trong thành phố, Hà Nội, 1 văn phòng ở TP. Thái Bình và 1 văn phòng ở Q.Tân Bình TP.HCM. Với đội ngũ cán bộ có chuyên môn nhiều kinh nghiệm và nhạy bén, hoạt động kinh doanh dịch vụ đa dạng: Mice, dịch vụ du lịch quốc tế; dịch vụ du lịch nước ngoài, trong nước nội địa; dịch vụ vé máy bay cho thuê xe, dịch vụ du lịch tàu biển và các dich vụ khác..., đã đáp ứng mọi lúc mọi nơi cho nhiều đối tượng khách hàng trong nước và ngoài nước. Trong những năm qua, Công ty TNHH du lịch và thương mại Á Châu Travel đã không ngừng phát triển và lớn mạnh, khẳng định vị thế quan trọng và vững chắc của mình trong ngành du lịch Việt Nam. Là một trong những đơn vị lữ hành đứng đầu tại Hà Nội, với uy tín và chất lượng dịch vụ, với chính sách giá cả hợp lý và linh hoạt, chính sách chăm sóc khách hàng chu đáo, chính sách khuyến mãi riêng biệt cùng với những dịch vụ tiện ích dành cho du khách, bên cạnh nguồn khách lẻ đa dạng thường xuyên đang có, Á Châu Travel đang được nhiều đối tượng khách hàng là các đơn vị, doanh nghiệp lớn, Tổng Công ty, tập đoàn đa quốc gia thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau như dược phẩm, công nghệ thông tin, viễn thông, bảo hiểm, xây dựng, ngân hàng, sản xuất công nghiệp ô tô – xe máy…đã lựa chọn là nhà cung cấp dich vụ chính, với lợi thế đơn vị hàng đầu tổ chức chuyên nghiệp trọn gói các event, hội nghị hội thảo, các sự kiện tầm nhà nước và quốc tế với các nội dung về: Các sự kiện chính trị ngoại giao kinh tế xã hội Các hoạt động khuyếch trương thương hiệu Hội nghị Khách hàng Hoạt động Khuyến mãi Lưu giữ Khách hàng Các hoạt động xây dựng đội ngũ trong doanh nghiệp Các hoạt động phúc lợi xã hội, giao lưu cho người lao động tại doanh nghiệp Công ty TNHH du lịch và thương mại Á Châu Travel tập trung vào khai thác các dịch vụ: du lịch trong nước, du lịch nước ngoài, đại lý vé máy bay trong nước và quốc tế,dịch vụ Visa. Bên cạnh đó, Á Châu Travel còn khai thác tiềm năng du lịch rừng, biển, đảo, những cảnh quan thiên nhiên, làng nghề và những lễ hội truyền thống đặc sắc văn hóa Việt Nam. Ngày nay, với nội lực vốn có của mình cùng đội ngũ nhân viên nhiệt tình, năng động và chuyên nghiệp, công ty Á Châu Travel vẫn không ngừng lớn mạnh và hoàn thiện mình để đứng vững trong đội ngũ những hãng du lịch uy tín và đáng tin cậy nhất tại Việt Nam.
Xem thêm

Đọc thêm

BÀI TẬP SQL VỀ QUẢN LÝ BÁN HÀNG

BÀI TẬP SQL VỀ QUẢN LÝ BÁN HÀNG

• Bảng NHACUNGCAP lưu trữ dữ liệu về các đối tác cung cấp hàng chocông ty.•Bảng MATHANG lưu trữ dữ liệu về các mặt hàng hiện có trong công ty.• Bảng LOAIHANG phân loại các mặt hàng hiện có.• Bảng NHANVIEN có dữ liệu là thông tin về các nhân viên làm việc trongcông ty.•Bảng KHACHHANG được sử dụng để lưu giữ thông tin về các khách hàngcủa công ty. Khách hàng đặt hàng cho công ty thông qua các đơn đặt hàng. Thông tin chung về các đơn đặt hàng được lưu trữ trong bảng DONDATHANG (Mỗi một đơn đặt hàng phải do một nhân viên của công ty lập và do đó bảng này có quan hệ với bảng NHANVIEN) •Thông tin chi tiết của các đơn đặt hàng (đặt mua mặt hàng gì, số lượng, giácả,...) được lưu trữ trong bảng CHITIETDATHANG. Bảng này có quan hệvới hai bảng DONDATHANG và MATHANG.Sử dụng câu lệnh SELECT để viết các yêu cầu truy vấn dữ liệu sau đây:2. 1Cho biết danh sách các đối tác cung cấp hàng cho công ty.2. 2Mã hàng, tên hàng và số lượng của các mặt hàng hiện có trong công ty.2. 3Họ tên và địa chỉ và năm bắt đầu làm việc của các nhân viêntrong công ty.2. 4Địa chỉ và điện thoại của nhà cung cấp có tên giao dịch VINAMILK là gì?2. 5Cho biết mã và tên của các mặt hàng có giá lớn hơn 100000 và số lượng hiện cóít hơn 50.2. 6Cho biết mỗi mặt hàng trong công ty do ai cung cấp.2. 7Công ty Việt Tiến đã cung cấp những mặt hàng nào?
Xem thêm

10 Đọc thêm

Cùng chủ đề