XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH DỊCH VỤ

Tìm thấy 10,000 tài liệu liên quan tới từ khóa "XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH DỊCH VỤ":

MỘT SỐ BIỆN PHÁP CHỦ YẾU NHẰM GÓP PHẦN HOÀN THIỆN QUÁ TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH Ở CÔNG TY XÂY LẮP VẬT TƯ VẬN TẢI SÔNG ĐÀ 12

MỘT SỐ BIỆN PHÁP CHỦ YẾU NHẰM GÓP PHẦN HOÀN THIỆN QUÁ TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH Ở CÔNG TY XÂY LẮP VẬT TƯ VẬN TẢI SÔNG ĐÀ 12

Mục lục

Trang
Lời nói đầu 1
Phần thứ nhất: Lý luận cơ bản về xây dựng chiến lược của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường 3
I. Khái niệm chiến lược kinh doanh 3
1. Sự cần thiết khách quan phải xây dựng chiến lược kinh doanh trong nền kinh tế thị trường ở nước ta 3
2. Các quan điểm tiếp cận chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 5
2.1. Sự du vào lĩnh vực kinh doanh của thuật ngữ chiến lược 5
2.2. Một số cách tiếp cận chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 5
3. Các quan điểm về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 6
4. Đặc trưng của chiến lược kinh doanh 7
5. Nội dung chủ yếu của chiến lược kinh doanh 8
5.1.Các quan điểm về nội dung chiến lược kinh doanh 8
5.2. Nội dung chủ yếu của chiến lược kinh doanh 9
II. Nội dung quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh ở một doanh nghiệp 9
1. Những yêu cầu và căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh 9
1.1. Những yêu cầu 9
1.2. Những căn cứ 10
2. Các quan điểm cần quán triệt khi xây dựng chiến lược kinh doanh 12
3. Các bước xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 12
3.1.
Xem thêm

75 Đọc thêm

Luận văn thạc sỹ: Xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh cho công ty cổ phần dịch vụ hàng không sân bay Nội Bài

LUẬN VĂN THẠC SỸ: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ HÀNG KHÔNG SÂN BAY NỘI BÀI

Trong sự nghiệp công nghiệp hoá hiện đại hoá đất nước dịch vụ được coi là một ngành tiềm năng. Nền kinh tế nước ta đang trong thời kỳ chuyển mình từ một nền kinh tế nông nghiệp lạc hậu sang nền kinh tế thị trường với công nghiệp và dịch vụ chiếm tỷ trọng lớn, đóng vai trò chủ đạo. Dịch vụ hàng không là một ngành kinh tế mũi nhọn và tiềm năng của khu vực dịch vụ nói riêng và của nền kinh tế nói chung.
Công ty cổ phần dịch vụ hàng không sân bay Nội Bài là một đơn vị thuộc ngành dịch vụ hàng không, hoà cùng với nhịp độ phát triển của thời đại công ty đang ngày càng phát triển. Tuy nhiên là một công ty lớn với nhiều hình thức dịch vụ đòi hỏi công ty phải có hệ thống quản lý rất chặt chẽ về tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh. Để đạt được hiệu quả kinh tế tối ưu, các nhà quản lý phải phân tích các hoạt động sản xuất kinh doanh từ đó luôn đổi mới các chính sách, chiến lược kinh doanh và có thể cạnh tranh với các hãng dịch vụ khác.
Qua thời gian thực tập tại công ty em cũng được tìm hiểu về các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty và đã chọn được đề tài viết chuyên đề tốt nghiệp đó là: “Xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh cho công ty cổ phần dịch vụ hàng không sân bay Nội Bài”
Xem thêm

65 Đọc thêm

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN HÙNG VƯƠNG GIAI ĐOẠN ĐẾN NĂM 2025 (LV THẠC SĨ))

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN HÙNG VƯƠNG GIAI ĐOẠN ĐẾN NĂM 2025 (LV THẠC SĨ))

Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần Hùng Vương giai đoạn đến năm 2025 (LV thạc sĩ))Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần Hùng Vương giai đoạn đến năm 2025 (LV thạc sĩ))Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần Hùng Vương giai đoạn đến năm 2025 (LV thạc sĩ))Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần Hùng Vương giai đoạn đến năm 2025 (LV thạc sĩ))Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần Hùng Vương giai đoạn đến năm 2025 (LV thạc sĩ))Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần Hùng Vương giai đoạn đến năm 2025 (LV thạc sĩ))Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần Hùng Vương giai đoạn đến năm 2025 (LV thạc sĩ))Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần Hùng Vương giai đoạn đến năm 2025 (LV thạc sĩ))Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần Hùng Vương giai đoạn đến năm 2025 (LV thạc sĩ))Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần Hùng Vương giai đoạn đến năm 2025 (LV thạc sĩ))Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần Hùng Vương giai đoạn đến năm 2025 (LV thạc sĩ))
Xem thêm

111 Đọc thêm

Định hướng chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông di động cho công ty Viettel Hà Nam giai đoạn 2012 - 2015

ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH DỊCH VỤ VIỄN THÔNG DI ĐỘNG CHO CÔNG TY VIETTEL HÀ NAM GIAI ĐOẠN 2012 - 2015

Thị trường viễn thông cạnh tranh gay gắt và đang ở ngưỡng bão hòa đòi hỏi các doanh nghiệp cần phải phát huy lợi thế cạnh tranh của mình mới có thể giữ vững và gia tăng thị phần. Nhằm phát huy những lợi thế cạnh tranh của mình, doanh nghiệp viễn thông cần phải đầu tư vào nghiên cứu xây dựng chiến lược kinh doanh và điều hành thực hiện chiến lược đó một cách triệt để.
Công ty Viễn thông quân đội Viettel chính thức kinh doanh dịch vụ viễn thông di động vào năm 2004, trong khoảng 10 năm công ty đã có những bước tiến thần tốc và đạt được những thành tích rất cao. Năm 2004 doanh thu của công ty đạt 1400 tỷ đồng, tới năm 2010 doanh thu của công ty đã đạt được 91.134 tỷ đồng. Tổng công ty đã trở thành tập đoàn vào năm 2009, hiện nay tình hình kinh doanh của công ty rất tốt, doanh thu năm sau gấp đôi năm trước. Tuy nhiên năm 2011 và các năm tới tập đoàn Viettel phải đối diện với rất nhiều thách thức: thị trường đang ở thời kỳ bão hòa; nhiều đối thủ cạnh tranh; sự phản ứng nhanh của đối thủ cạnh tranh; Bộ máy vận hành lớn; Cạnh tranh quốc tế ngày càng gay gắt… Để vượt qua những thách thức đó, tập đoàn cần có một chiến lược toàn diện về nhân sự; công nghệ; chiến lược kinh doanh.
Công ty Viettel Hà Nam là một công ty con trực thuộc công ty viễn thông Viettel - Tập đoàn viễn thông quân đội Viettel, hàng năm công ty đều phải thực hiện những chỉ tiêu của tập đoàn trong đó có những chỉ tiêu kinh doanh. Để thực hiện những chỉ tiêu kinh doanh công ty cần phải có chiến lược rõ ràng để phát huy thế mạnh cạnh tranh, khắc phục những nhược điểm, hạn chế trong quá trình hoạt động. Là một thành viên trong ngôi nhà chung Viettel, tác giả lựa chọn đề tài: “Định hướng chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông di động cho công ty Viettel Hà Nam giai đoạn 2012- 2015” để nghiên cứu với mong muốn đóng góp một phần giá trị nhỏ để xây dựng Tập đoàn viễn thông quân đội Viettel ngày càng vững mạnh.
Xem thêm

119 Đọc thêm

Xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty Điện lực Phú Thọ (PTPC) đến 2020 (LV thạc sĩ)

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC PHÚ THỌ (PTPC) ĐẾN 2020 (LV THẠC SĨ)

Xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty Điện lực Phú Thọ (PTPC) đến 2020 (LV thạc sĩ)Xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty Điện lực Phú Thọ (PTPC) đến 2020 (LV thạc sĩ)Xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty Điện lực Phú Thọ (PTPC) đến 2020 (LV thạc sĩ)Xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty Điện lực Phú Thọ (PTPC) đến 2020 (LV thạc sĩ)Xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty Điện lực Phú Thọ (PTPC) đến 2020 (LV thạc sĩ)Xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty Điện lực Phú Thọ (PTPC) đến 2020 (LV thạc sĩ)Xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty Điện lực Phú Thọ (PTPC) đến 2020 (LV thạc sĩ)Xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty Điện lực Phú Thọ (PTPC) đến 2020 (LV thạc sĩ)Xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty Điện lực Phú Thọ (PTPC) đến 2020 (LV thạc sĩ)Xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty Điện lực Phú Thọ (PTPC) đến 2020 (LV thạc sĩ)
Xem thêm

105 Đọc thêm

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN NHÀ VÀ PHÁT TRIỂN ĐÔ THỊ HUD TỚI NĂM 2020

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN NHÀ VÀ PHÁT TRIỂN ĐÔ THỊ HUD TỚI NĂM 2020

Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần nhà và phát triển đô thị HUD tới năm 2020 Luận văn thạc sĩ Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần nhà và phát triển đô thị HUD tới năm 2020 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần nhà và phát triển đô thị HUD tới năm 2020 Luận văn thạc sĩ Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần nhà và phát triển đô thị HUD tới năm 2020 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần nhà và phát triển đô thị HUD tới năm 2020 Luận văn thạc sĩ Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần nhà và phát triển đô thị HUD tới năm 2020
Xem thêm

58 Đọc thêm

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH DỊCH VỤ LOGISTICS

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH DỊCH VỤ LOGISTICS

mình để thu hút khách hàng. Các kỹ thuật thường được sử dụng là cạnh tranhlược thành công lâu dài và luôn thích nghi với những yêu cầu về nâng cao liênvề giá, giới thiệu sản phẩm, các chương trình marketing và quảng cáo. Mứctục chất lượng con người trong nền kinh tế tri thức.độ cạnh tranh trong một ngành tùy thuộc vào các yếu tố như: số lượng các đốithủ cạnh tranh, tốc độ tăng trưởng của ngành đó, chi phí cố định cao hoặc sảnphẩm dễ hư hỏng, mức độ “chuẩn hóa” của sản phẩm và những rào cản rakhỏi ngành.(2) Sản xuất / Tác nghiệp:Bao gồm tất cả các hoạt động để chuyển cácnguyên nhiên vật liệu đầu vào thà nh hàng hóa/ dịch vụ đầu ra. Thông thường,chức năng này bao gồm các yếu tố như quy trình, công suất, hàng tồn kho, laođộng trực tiếp và chất lượng. Đây là chức năng cốt lõi của công ty nên các nhàTóm lại, môi trường bên ngoài được phân thành hai nhóm lớn là môichiến lược thường ưu tiên trước các hoạt động khác.trường vĩ mô và vi mô. Trong từng môi trường này, có các yếu tố ảnh hưởngtrực tiếp đến chiến lược của công ty. Nhìn chung, các yếu tố này tạo ra các cơhội lẫn rủi ro mà công ty có thể gặp phải. Vì thế, việc đánh giá môi trường bênngoài là một phần trong việc hình thành chiến lược giúp công ty tận dụngđược những cơ hội đồng thời hạn chế các rủi ro mà môi trường đem lại.thỏa mãn được nhu cầu đó thông qua sản phẩm , giá cả, phân phối và khuyếnmại.
Xem thêm

45 Đọc thêm

MỘT SỐ GIẢI PHÁP GÓP PHẦN XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY TNHH DỊCH VỤ HỖ TRỢ DOANH NGHIỆP

MỘT SỐ GIẢI PHÁP GÓP PHẦN XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY TNHH DỊCH VỤ HỖ TRỢ DOANH NGHIỆP

Dưới đây là một loạt các quan điểm đưa ra về sứ mệnh của tổ chức.Sứ mệnh của tổ chức bao gồm tất cả các quan điểm cơ bản của giai đoạn xuấtphát và nó sẽ định hướng tổ chức theo một hướng nhất định (Latin Mittere tosend; Cumming and Davies, 1994). Mục tiêu của tổ chức là điểm quan trọngnhất của giai đoạn mở đầu cho sự hình thành chiến lược, và nó chịu sự ảnhhưởng rất mạnh bởi các giá trị văn hoá thuộc tổ chức đó (Mc Coy,1985; Collinsand Porras, 1994). Một số quan điểm khác cho rằng tham vọng cạnh tranh và sựchủ định là bộ phận quan trọng của sứ mệnh của tổ chức. Theo Campbell vàYeung thì sứ mệnh tập hợp tất cả các nhân tố thành một khuôn khổ thống nhất.Thông thường việc xác lập một bản tuyên bố sứ mệnh là một tiến trìnhliên tục trải qua sáu bước cơ bản:Bước 1: Hình thành ý tưởng ban đầu về sứ mệnh kinh doanh.Bước 2: Khảo sát môi trường bên ngoài và nhận định các điều kiện nội bộ.Bước 3: Xác định lại ý tưởng về sứ mệnh kinh doanh.Bước 4: Tiến hành xây dựng lại bản sứ mệnh của công ty .Bước 5: Tổ chức thực hiện bản sứ mệnh của công ty.Bước 6: Xem xét và điều chỉnh bản sứ mệnh.Khi xây dựng bản sứ mệnh không những cần xem xét mong muốn củangười chủ sở hữu, nhà lãnh đạo mà còn phải chú ý tới các nhân tố bên trong vàbên ngoài công ty.1.2. Xác định mục tiêu chiến lược:Mục tiêu chỉ rõ định hướng cần theo đuổi. Nó ảnh hưởng tới các loại hoạtđộng của doanh nghiệp. Chẳng hạn tăng 15% thị phần đòi hỏi cần có các hànhđộng khác nhau cần thiết để nâng cao hiệu quả sản xuất. Mục tiêu cũng là mộtnguồn kích thích. Đạt doanh thu 1 tỷ vào năm sau có thể là thách thức đối vớidoanh nghiệp. Cuối cùng, mục tiêu được sử dụng như một công cụ đánh giá vàkiểm soát. Nó cho phép kiểm tra xem kết quả đặt ra có phù hợp với những yêucầu đưa ra hay không (ví dụ: liệu việc giao hàng có thể rút ngắn lại trong vòng 2tuần được không) cho phép đưa ra các hành động thích đáng để đạt được kếtquả mong muốn (chẳng hạn cải thiện hơn nữa sản xuất và lưu kho để giảm thời
Xem thêm

71 Đọc thêm

MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC KINH DOANH DỊCH VỤ VIỄN THÔNG INTERNET

MỘT SỐ GIẢI PHÁP, CHIẾN LƯỢC KINH DOANH DỊCH VỤ VIỄN THÔNG INTERNET

Để hoàn tất các thủ tục về thuế, kính đề nghị Quý Chi cục cấp cho Công ty chúng tôi một quyền giấy nộp tiền vào Ngân hàng Nhà nước bằng tiền mặt.. Chúng tôi xin chân thành cảm ơn![r]

1 Đọc thêm

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY TNHH TƯ VẤN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG VÀ THƯƠNG MẠI HƯNG CƯỜNG

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY TNHH TƯ VẤN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG VÀ THƯƠNG MẠI HƯNG CƯỜNG

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 1
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP VÀ GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY TNHH TƯ VẤN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG VÀ THƯƠNG MẠI HƯNG CƯỜNG 3
I. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 3
1. Một số khái niệm về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 3
2. Vấn đề cốt lõi của chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 4
3. Mục đích và vai trò của chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 6
4. Hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 7
II. GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY TNHH TƯ VẤN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG VÀ THƯƠNG MẠI HƯNG CƯỜNG 8
1. Qỳa trình hình thành và phát triển của công ty TNHH Tư vấn Đầu tư Xây dựng và Thương mại Hưng Cường 8
2. Chức năng, nhiệm vụ của Công ty 9
3. Cơ cấu tổ chức của Công ty. 12
4. Đặc điểm hoạt động kinh doanh của công ty TNHH Tư vấn Đầu tư Xây dựng và Thương mại Hưng Cường 14
5. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty 15
CHƯƠNG II: CÔNG TÁC XÂY DỰNG VÀ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY 17
I. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC XÂY DỰNG VÀ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY 17
1. Các nhân tố khách quan 17
2. Các nhân tố chủ quan 19
II. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY 19
III. THỰC TRẠNG VIỆC TỔ CHỨC THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY 22
1. Thuận lợi 22
2. Khó khăn 22
3. Quá trình thực hiện 25
IV. ĐÁNH GIÁ VỀ CÔNG TÁC XÂY DỰNG VÀ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TRONG THỜI GIAN QUA 27
CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỂ GÓP PHẦN HOÀN THIỆN VIỆC XÂY DỰNG VÀ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY 29
I. PHƯƠNG HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY TRONG THỜI GIAN TỚI 29
II. MỘT SỐ GIẢI PHÁP GÓP PHẦN HOÀN THIỆN VIỆC XÂY DỰNG VÀ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY 30
1. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức của Công ty. 30
2. Hoàn thiện công tác xây dựng và triển khai chiến lược: 31
III. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ 35
KẾT LUẬN 37
Xem thêm

39 Đọc thêm

Phát triển dịch vụ Bancassurance tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam

PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ BANCASSURANCE TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM

1.Tính cấp thiết của đề tàiTrước xu thế mở cửa và hội nhập kinh tế quốc tế, trước sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt, để duy trì sự tồn tại và phát triển, đòi hỏi các DNBH và các NHTM trong nước phải luôn nâng cao chất lượng hoạt động, không ngừng cải tiến quản lý điều hành, nâng cao trình độ nguồn nhân lực, đa dạng hóa các kênh phân phối sản phẩm,… đồng thời phải có những thay đổi trong chiến lược kinh doanh, chiến lược marketing và chiến lược phân phối sản phẩm. Tại hầu hết các quốc gia, các nhà kinh doanh bảo hiểm bên cạnh việc xác định kênh phân phối truyền thống chiếm tỷ trọng lớn trong việc cung cấp sản phẩm ra thị trường cũng đã xây dựng chiến lược đa dạng hóa kênh phân phối, giảm áp lực bị ảnh hưởng từ một kênh phân phối duy nhất, từ đó giảm thiểu rủi ro trong kinh doanh. Do vậy, các DNBH tìm đến ngân hàng như là việc tổ chức thêm các kênh phân phối khác ngoài hệ thống đại lý của mình.Trong khi đó, đa số nguồn thu nhập hiện nay của các NHTM Việt Nam là từ hoạt động tín dụng một hoạt động tiềm ẩn nhiều rủi ro hơn các sản phẩm, dịch vụ khác. Chính vì vậy, định hướng về mở rộng dịch vụ ngân hàng ngoài dịch vụ truyền thống được nhận định là chiến lược mang lại triển vọng lớn cho các NHTM Việt Nam.Một trong những thay đổi nổi bật thuộc lĩnh vực kinh doanh bảo hiểm – ngân hàng tại Việt Nam trong những năm qua là sự xuất hiện và phát triển của các mô hình liên kết giữa DNBH và NHTM trong việc phát triển, phân phối các sản phẩm bảo hiểm qua ngân hàng (hay còn gọi là Bancassurance). Thực tế cho thấy, hoạt động liên kết giữa ngân hàng và các DNBH là một trong những hoạt động kinh doanh có nhiều tiềm năng phát triển, mở ra các cơ hội thúc đẩy bán hàng, tăng doanh thu phí bảo hiểm, nhằm đạt được kế hoạch kinh doanh cũng như mục tiêu tăng trưởng của Chính Phủ đặt ra cho các DNBH cũng như ngân hàng.Trên cơ sở nhận thức được tầm quan trọng, tính hấp dẫn và sự cần thiết của việc triển khai hoạt động liên kết ngân hàng – bảo hiểm, Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam luôn xác định Bancassurance là một sản phẩm góp phần đa dạng hóa dịch vụ, cải thiện nguồn thu cho ngân hàng. Mặc dù đã đạt được một số kết quả nhất định nhưng trong quá trình triển khai thực hiện vẫn còn nhiều bất cập, hạn chế, đòi hỏi phải nghiên cứu; do đó, tôi đã lựa chọn đề tài “Phát triển dịch vụ Bancassurance tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam”.
Xem thêm

95 Đọc thêm

Hoàn thiện chiến lược kinh doanh và triển khai chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần tư vấn và xây dựng indeco

HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN VÀ XÂY DỰNG INDECO

MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU ĐỒ
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
2. Mục tiêu
3. Phạm vi nghiên cứu của luận văn
4. Cơ sở lý luận và các phương pháp nghiên cứu
5. Những đóng góp của luận văn
6. Kết cấu của luận văn
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1. Tổng quan về chiến lược kinh doanh
1.1.1. Khái niệm về chiến lược
1.1.2. Các cấp độ chiến lược
1.1.3. Đặc trưng của chiến lược kinh doanh
1.1.4. Nội dung của chiến lược kinh doanh
1.2. Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh
1.3. Phân tích môi trường kinh doanh
1.3.1. Phân tích môi trường bên ngoài
1.3.2. Phân tích môi trường bên trong
1.4. Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh
1.4.1. Các phương pháp xây dựng chiến lược
1.4.2. Lựa chọn chiến lược kinh doanh
1.5. Triển khai, thực hiện chiến lược kinh doanh
1.5.1. Chiến lược marketing
1.5.2. Chiến lược tài chính
1.5.3. Chiến lược nguồn nhân lực
1.5.4. Chiến lược nghiên cứu và phát triển
1.5.5. Chiến lược vận hành
CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN VÀ XÂY DỰNG INDECO
2.1. Giới thiệu chung về Công ty CP và XD Indeco
2.1.1. Lịch sử phát triển
2.1.2. Cơ cấu tổ chức
2.2.3. Lĩnh vực kinh doanh
2.2.4. Ngành nghề kinh doanh
2.2.5. Kết quả kinh doanh 20142015
2.2. Phân tích môi trường bên ngoài của Công ty Indeco
2.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô
2.2.2. Phân tích môi trường ngành
2.2.3 Đánh giá môi trường bên ngoài
2.3. Phân tích môi trường nội bộ
2.3.1 Phân tích các yếu tố nội bộ
2.3.2. Đánh giá các yếu tố nội bộ
CHƯƠNG 3. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN VÀ XÂY DỰNG INDECO
3.1. Phương hướng và mục tiêu chiến lược của công ty đến 2020
3.1.1. Phương hướng
3.1.2. Mục tiêu
3.2. Xây dựng và lựa chọn chiến lược
3.2.1. Lựa chọn phương pháp xây dựng chiến lược
3.2.2. Ứng dụng SWOT để xây dựng chiến lược
3.2.3. Các phương án chiến lược
3.2.4. Lựa chọn phương án chiến lược
3.3. Các giải pháp để triển khai chiến lược
3.3.1 Các giải pháp về Tổ chức
3.3.2 Các giải pháp về Marketing
3.3.3 Các giải pháp về Công nghệ
3.3.4 Các giải pháp về Nhân sự
3.3.5 Các giải pháp về Tài chính
3.3.6 Các giải pháp về Công tác quản lý
KẾT LUẬN
TÀI LIỆU THAM KHẢO  
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT 6
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ 7
DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU ĐỒ 8
PHẦN MỞ ĐẦU 9
1. Lý do chọn đề tài 9
2. Mục tiêu 9
3. Phạm vi nghiên cứu của luận văn 10
4. Cơ sở lý luận và các phương pháp nghiên cứu 10
5. Những đóng góp của luận văn 10
6. Kết cấu của luận văn 11
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 12
1.1. Tổng quan về chiến lược kinh doanh 12
1.1.1. Khái niệm về chiến lược 12
1.1.2. Các cấp độ chiến lược 12
1.1.3. Đặc trưng của chiến lược kinh doanh 14
1.1.4. Nội dung của chiến lược kinh doanh 14
1.2. Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh 16
1.3. Phân tích môi trường kinh doanh 17
1.3.1. Phân tích môi trường bên ngoài 17
1.3.2. Phân tích môi trường bên trong 25
1.4. Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh 32
1.4.1. Các phương pháp xây dựng chiến lược 32
1.4.2. Lựa chọn chiến lược kinh doanh 37
1.5. Triển khai, thực hiện chiến lược kinh doanh 39
1.5.1. Chiến lược marketing 39
1.5.2. Chiến lược tài chính 40
1.5.3. Chiến lược nguồn nhân lực 40
1.5.4. Chiến lược nghiên cứu và phát triển 40
1.5.5. Chiến lược vận hành 41

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Việt Nam bắt đầu công cuộc cải cách kinh tế từ năm 1986, kể từ đó đến nay Việt Nam đã chuyền từ nền kinh tế tập trung bao cấp sang nền kinh tế thị trường có định hướng xã hội chủ nghĩa. Nền kinh tế Việt Nam ngày càng thể hiện rõ tính chất cạnh tranh khốc liệt của nền kinh tế thị trường, nhất là sau khi Việt Nam gia nhập tổ chức thương mại thế giới. Hiện nay, các doanh nghiệp Việt Nam, không phân biệt các thành phần kinh tế đều đang phải đối mặt với sức ép cạnh tranh từ các doanh nghiệp trong và ngoài nước, từ các sản phẩm thay thế, từ các nhà cung cấp và từ khách hàng… Trung tâm dịch vụ giá trị gia tăng– Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực cũng không phải là ngoại lệ, phải đối mặt với sức ép cạnh tranh rất lớn từ thị trường.
Không chỉ có vậy, Trung tâm Dịch vụ Giá trị Gia tăng – Công ty Thông tin Viễn thông Điện lựccòn phải đối mặt với sức ép cạnh tranh từ chính trong nội bộ các đơn vị trong Tập đoàn Điện lực Việt Nam do Tập đoàn đang trong quá trình cổ phần hóa, các đơn vị trực thuộc tự chủ nhiều hơn trong lĩnh vực công nghệ thông tin và xây dựng các dịch vụ giá trị gia tăng.
Do vậy việc xây dựng chiến lược kinh doanhchoTrung tâm Dịch vụ Giá trị Gia tăng Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực là rất cấp thiết, đặc biệt trong bối cảnh Tập đoàn Điện lực Việt Nam đang trong quá trình cổ phần hóa.
2. Mục tiêu
Xây dựng chiến lược kinh doanh choTrung tâm Dịch vụ Giá trị Gia tăng Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực giai đoại 20112015.
Phân tích môi trường bên ngoài
Phân tích môi trường bên trong
Xây dựng chiến lược kinh doanh
Lựa chọn chiến lược kinh doanh
Giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh

3. Phạm vi nghiên cứu của luận văn
Luận văn chỉ nghiên cứu chiến lược kinh doanh choTrung tâm Dịch vụ Giá trị Gia tăng chứ không phải toàn bộ Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực.
Luận văn chỉ nghiên cứu chiến lược kinh doanh của Trung tâm trong lĩnh vực các dịch vụ giá trị gia tăng, không liên quan đến các ngành khác như đo lường, tự động hóa, thị trường điện, kinh doanh điện.
4. Cơ sở lý luận và các phương pháp nghiên cứu
Trên cơ sở của lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, luận văn sử dụng số liệu được thu thập từ nhiều nguồn khác nhau:
Số liệu về tình hình kinh doanh của Trung tâm Dịch vụ Giá trị Gia tăng được lấy từ các báo cáo tài chính, báo cáo tổng kết năm, báo cáo tổng kết 6 tháng đầu năm 2011 của Trung tâm Dịch vụ Giá trị Gia tăng Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực.
Số liệu về thực trạng và dự báo tình hình kinh doanh các dịch vụ giá trị gia tăng từ tổng cục thống kê, bộ thông tin và truyền thông.
Số liệu về thực trạng và dự báo kinh doanh của các đối thủ cạnh tranh cùng ngành từ các trang web, bộ thông tin và truyền thông và các kênh thông tin khác.
5. Những đóng góp của luận văn
Phân tích tác động của môi trường kinh doanh đến hoạt động của Trung tâm Dịch vụ Giá trị Gia tăng– Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực.
Phân tích thực trạng hoạt động của Trung tâm Dịch vụ Giá trị Gia tăng – Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực.
Nhận thức rõ các cơ hội và thách thức, các mặt mạnh và mặt yếu của Trung tâm để từ đó đề ra các biện pháp về chiến lược kinh doanh cần thiết nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho Trung tâm Dịch vụ Giá trị Gia tăng Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực giai đoạn 20112015.
Đề xuất một số giải pháp nhằm nhằm thực hiện các mục tiêu của các phương án chiến lược.
6. Kết cấu của luận văn
Để thực hiện được mục đích của Luận văn, ngoài lời mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo; phần nội dung chính của Luận văn được chia thành 3 chương:
Phần mở đầu
Chương 1. Cơ sở lý thuyết về chiến lược kinh doanh.
Chương 2. Phân tích môi trường kinh doanh của Trung tâm Dịch vụ Giá trị Gia tăng Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực.
Chương 3. Xây dựng chiến lược kinh doanh của Trung tâm Dịch vụ Giá trị Gia tăng Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực giai đoạn 20112015.
Kết luận
Tài liệu tham khảo
Phụ lục


CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1. Tổng quan về chiến lược kinh doanh
1.1.1. Khái niệm về chiến lược
Thuật ngữ chiến lược xuất phát từ lĩnh vực quân sự với ý nghĩa để chỉ ra các kế hoạch lớn và dài hạn trên cơ sở chắc chắn rằng cái gì đối phương có thể làm được, cái gì đối phương không thể làm được. Từ đó cùng với sự phát triển của trao đổi hàng hóa, thuật ngữ chiến lược kinh doanh ra đời, theo quan điểm truyền thống chiến lược là việc xác định những mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức để từ đó đưa ra các chương trình hành động cụ thể cùng với việc sử dụng các nguồn lực một cách hợp lý nhằm để đạt được các mục tiêu đã đề ra.
Theo Giáo sư lịch sử kinh tế học Alfred Chandler, Đại học Harvard (Mỹ), “Chiến lược bao gồm những mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động, phân bổ nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”. (Nguyễn Khoa Khôi và Đồng Thị Thanh Phương, 2007).
Theo William J’. Glueck: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của tổ chức sẽ được thực hiện”. (Nguyễn Khoa Khôi và Đồng Thị Thanh Phương, 2007).
Theo Fred R. David: “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh”. (Fred David, 2006).
Theo Michael E. Porter “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh.(Nguyễn Khoa Khôi và Đồng Thị Thanh Phương, 2007).
1.1.2. Các cấp độ chiến lược
Xét về cấp độ, trong bất kỳ tổ chức nào, các chiến lược có thể tồn tại ở nhiều cấp độ khác nhau: 
1.1.2.1 Chiến lược doanh nghiệp
Chiến lược ở cấp doanh nghiệp liên quan đến việc lựa chọn các hoạt động kinh doanh ở đó các đơn vị kinh doanh phải cạnh tranh, đồng thời có sự phát triển và phối kết hợp giữa các đơn vị với nhau.
Chiến lược cấp doanh nghiệp có các đặc điểm:
Định hướng mục tiêu chung và nhiệm vụ của doanh nghiệp: Bao gồm việc xác định các mục tiêu, các dạng hoạt động kinh doanh mà doanh nghiệp sẽ tiến hành và cách thức quản lý và phối kết hợp các hoạt động.
Định hướng cạnh tranh: Đó là việc xác định thị trường hoặc đoạn thị trường mà doanh nghiệp sẽ cạnh tranh.
Quản lý các hoạt động kinh doanh độc lập và mối quan hệ giữa chúng: Chiến lược doanh nghiệp phát triển và khai thác thông qua việc phân chia và phối kết hợp các nguồn lực giữa các đơn vị độc lập hoặc giữa các hoạt động riêng rẽ.
1.1.2.2 Chiến lược kinh doanh
Một đơn vị kinh doanh chiến lược có thể là một bộ phận trong doanh nghiệp, một dòng sản phẩm hay một khu vực thị trường, chúng có thể được kế hoạch hóa một cách độc lập. Ở cấp độ đơn vị kinh doanh, vấn đề chiến lược đề cập ít hơn đến việc phối kết hợp giữa các đơn vị tác nghiệp nhưng nhấn mạnh hơn đến việc phát triển và bảo vệ lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm và dịch vụ mà đơn vị quản lý. Chiến lược đơn vị kinh doanh liên quan đến:
Việc định vị hoạt động kinh doanh để cạnh tranh.
Dự đoán những thay đổi của nhu cầu, những tiến bộ khoa học công nghệ và điều chỉnh chiến lược để thích nghi và đáp ứng những thay đổi này.
Tác động và làm thay đổi tính chất của cạnh tranh thông qua các hoạt động chiến lược như là gia nhập theo chiều dọc hoặc thông qua các hoạt động chính trị. 
1.1.2.3 Chiến lược chức năng, bộ phận
Cấp độ chức năng của tổ chức đề cập đến các bộ phận tác nghiệp. Chiến lược ở cấp độ này liên quan đến các quy trình tác nghiệp của các hoạt động kinh doanh và các bộ phận của chuỗi giá trị. Chiến lược ở các chức năng marketing, tài chính, nguồn nhân lực hay nghiên cứu và phát triển nhằm vào phát triển và phối kết hợp các nguồn lực mà thông qua đó các chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh được thực hiện một cách hiệu quả.
Chiến lược bộ phận chức năng của tổ chức phụ thuộc vào chiến lược ở các cấp cao hơn. Đồng thời nó đóng vai trò như yếu tố đầu vào cho chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược tổng thể của doanh nghiệp.
1.1.3. Đặc trưng của chiến lược kinh doanh
Tính định hướng dài hạn: Chiến lược kinh doanh đặt ra các mục tiêu và xác định hướng phát triển của doanh nghiệp trong thời kỳ dài hạn (35 năm) nhằm định hướng hoạt động cho doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh đầy biến động.
Tính mục tiêu: Chiến lược kinh doanh thường xác định rõ mục tiêu cơ bản, những phương hướng kinh doanh của doanh nghiệp trong từng thời kỳ và những chính sách nhằm thực hiện đúng mục tiêu đề ra.
Tính phù hợp: Để xây dựng chiến lược kinh doanh tốt, doanh nghiệp phải đánh giá đúng thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Đồng thời phải thường xuyên rà soát, điều chỉnh để phù hợp với những biến đổi của môi trường.
Tính liên tục: Chiến lược kinh doanh có tính liên tục, xuyên suốt từ quá trình xây dựng, tổ chức thực hiện, kiểm tra đánh giá đến hiệu chỉnh chiến lược.
1.1.4. Lợi ích của việc xây dựng chiến lược kinh doanh
Một doanh nghiệp có chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ có nhiều thành công hơn một doanh nghiệp không xác định được cho mình một chiến lược rõ ràng, cụ thể:
Xác định được rõ ràng mục tiêu chiến lược. Từ đó có thể tập trung chính xác hơn các nguồn lực có hạn của doanh nghiệp vào mục tiêu chiến lược. Với một chiến lược rõ ràng, minh bạch, doanh nghiệp có thể lập kế hoạch, thực hiện phân phối nguồn lực một cách chủ động, hợp lý nhằm đạt được hiệu quả cao nhất.
Có những phản ứng kịp thời khi môi trường kinh doanh cũng như bản thân doanh nghiệp có những thay đổi. Xã hội không ngừng thay đổi, kỹ thuật không ngừng tiến bộ, thị trường luôn luôn biến động, nhu cầu của người tiêu dùng cũng luôn luôn thay đổi, những người làm việc ở doanh nghiệp không ngừng thay đổi. Trong tình hình đó, nếu doanh nghiệp dậm chân tại chỗ thì sẽ bị đào thải. Vì vậy, doanh nghiệp phải không ngừng đổi mới, mà muốn đổi mới thì phải có chiến lược. Dù là đổi mới lĩnh vực kinh doanh, kỹ thuật, sản phẩm dịch vụ, quá trình sản xuất, công tác thị trường đều cần có chiến lược, dựa vào sự chỉ đạo của chiến lược. Đặc biệt để tồn tại và phát triển trong cạnh tranh quyết liệt, các doanh nghiệp có xu hướng liên hiệp, sát nhập, để tăng cường thực lực. Quá trình đó dù là chủ động hay bị động đều cần có sự chỉ đạo của chiến lược kinh doanh. Nếu không có chiến lược sẽ thất bại. Hơn nữa, hiện nay chúng ta đã tham gia tổ chức thương mại thế giới, các doanh nghiệp đang đứng trước một tình thế cạnh tranh quyết liệt hơn, hàng hoá nước ngoài sẽ xâm nhập thị trường nhiều hơn. Chính vì vậy doanh nghiệp Việt Nam cần phải xây dựng chiến lược kinh doanh dài hạn cho mình để tồn tại và phát triển.
Lường trước được những nguy cơ và những thách thức đồng thời có những biện pháp hạn chế khắc phục. Việc xây dựng chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp hình dung cụ thể hơn nhiệm vụ của mình, xác định rõ điểm mạnh điểm yếu của bản thân và nhận biết được những nguy cơ và thách thức phải đối mặt. Từ đó có thể chủ động đưa ra những giải pháp thích hợp nhằm phát huy tối đa điểm mạnh, đồng thời giảm thiểu các điểm yếu, nguy cơ rủi ro có thể gặp phải.
Xem thêm

97 Đọc thêm

Luận văn thạc sỹ: Hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh tại Vietinbank - Chi nhánh Hà Nội

LUẬN VĂN THẠC SỸ: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH TẠI VIETINBANK - CHI NHÁNH HÀ NỘI

Với quá trình liên tục đổi mới và hoàn thiện, VietinBank đã đạt được hiệu quả kinh doanh cáo và trở thành một trong những ngân hàng thương mại hàng đầu Việt Nam. Với tầm nhìn đến năm 2015, VietinBank trở thành Tập đoàn Tài chính – Ngân hàng với dịch vụ đa dạng, sản phẩm chất lượng tốt nhất dựa trên nền tảng ứng dụng khoa học công nghệ hiện đại, trình độ quản lý tiên tiến với hai trục cơ bản là kinh doanh tiền tệ và hoạt động đầu tư tài chính. Để đạt được các mục tiêu này thì vai trò xây dựng chiến lược, quản trị và thực thi chiến lược là rất quan trọng.
Vietinbank Chi nhánh Thành phố Hà nội là Chi nhánh lớn nhất trong của hệ thống Vietinbank. Hàng năm kết quả hoạt động kinh doanh của Chi nhánh TP Hà Nội luôn đẫn đầu hệ thống, được Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam đánh giá là đơn vị xuất sắc. Có được những thành công như vậy Chi nhánh TP Hà Nội luôn bám sát mọi chỉ đạo của NHNN và NHCT Việt Nam, quyết liệt thực hiện đồng bộ các mặt hoạt động phát triển. Kết quả 11 tháng năm 2013, Chi nhánh vẫn tiếp tục duy trì được tốc độ tăng trưởng toàn diện - an toàn - hiệu quả và hướng tới chuẩn mực quốc tế, đánh dấu một năm tăng trưởng lớn về quy mô hoạt động, Chi nhánh luôn xây dựng cho mình những chiến lược kinh doanh và hành động cụ thể phù hợp với từng thời kỳ và xu thế phát triển của xã hội. Tuy nhiên cùng với sự khó khăn của nền kinh tế nói chung và của các doanh nghiệp nói riêng, cộng với sự gia tăng của các đối thủ cạnh tranh trên địa bàn Vietinbank Chi nhánh Thành phố Hà nội đang gặp nhiều khó khăn thách thức trong việc giữ vững mức tăng trưởng nguồn vốn và dư nợ nhằm đảm bảo các mục tiêu kinh doanh dài hạn.
Để tồn tại và phát triển VietinBank – Chi nhánh Thành phố Hà Nội cần phân tích được chiến lược hiện tại để từ đó cải tiến, đề xuất chiến lược đến năm 2018. Do đó tôi đã quyết định chọn đề tài: “Nghiên cứu Xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh tại Vietinbank – Chi nhánh Thành phố Hà Nội” làm luận văn tốt nghiệp.
Xem thêm

140 Đọc thêm

quản trị doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ trong nền kinh tế thị trường

QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP KINH DOANH DỊCH VỤ TRONG NỀN KINH TẾ THỊ TRƯỜNG

quản trị doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ trong nền kinh tế thị trường bao gồm chương 1 khái quát về quản trị doanh nghiệp dịch vụ trong nền kinh tế thị trường chương 2 cơ sở tổ chức quản trị của doanh nghiệp dịch vụ 2.1. vận dụng các quy luật của thị trường trong quản trị doanh nghiệp 2.2. các nguyên tắc quản trị doanh nghiệp 2.3. phương pháp và nghệ thuật quản trị doanh nghiệp 2.4 mô hình tổ chức tổ chức quản trị doanh nghiệp dịch vụ chương 3 quản trị doanh nghiệp dịch vụ và quá trình ra quyết định 3.1. thông tin nguyên liệu của quá trình ra quyết định 3.2 ra quyết định trong quá trình điều hành doanh nghiệp dịch vụ chương 4 lập kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp dịch vụ 4.1. cơ sở lí luận của kế hoạch hóa sản xuất kinh doanh 4.2 phương pháp lập kế hoạch 4.3 đổi mới công tác kế hoạch hó 2.4 dự báo nhu cầu sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp chương 5 quản trị chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 5.1 khái quát về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 5.2 quá trình quản trị chiến lược kinh doanh dịch vụ 5.3 các chiến lược kinh doanh tổng quát của doanh nghiệp dịch vụ 5.4 các chiến lược chức năng chương 6 quản trị sản xuất trong doanh nghiệp dịch vụ chương 7 quản trị kĩ thuật và công nghệ trong doanh nghiệp dịch vụ chương 8 quản trị chất lượng dịch vụ trong doanh nghiệp chương 9 quản lí và phát triển dịch vụ mới chương 10 điều hành nhân sự trong doanh nghiệp dịch vụ chương 11 quản trị rủi ro trong hoạt động kinh doanh dịch vụ của doanh nghiệp chương 12 công tác kiểm tra kiểm soát trong quản trị doanh nghiệp dịch vụ
Xem thêm

362 Đọc thêm

Tiểu luận Phân tích và Đánh giá về chiến lược kinh doanh của MHB Đồng Tháp

TIỂU LUẬN PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA MHB ĐỒNG THÁP

MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU

1.1. Lý do chọn đề tài “Tầm nhìn chiến lược” có vai trò rất quan trọng trong sự phát triển lâu bền của bất kỳ một doanh nghiệp nào. Mỗi một doanh nghiệp muốn có sự phát triển đúng hướng đều ý thức thực tế. Để vươn tới thành công, phải nỗ lực để đạt được kết quả tốt nhất. Những kết quả này tạo ra thử thách đối với người lãnh đạo và các nhân viên. Tuy nhiên, đạt mục tiêu đáp ứng ở mức cao nhất nhu cầu khách hàng và làm gia tăng lợi nhuận, nhiều doanh nghiệp lại bỏ qua tầm nhìn chiến lược mà chỉ tập trung vào hoàn thành các mục tiêu ngắn hạn. Điều này làm cho việc kinh doanh trở nên trì trệ và kém phát triển. Nếu bạn cũng là một chủ doanh nghiệp, yếu tố nào sẽ giúp bạn nhận biết được đây là một ngành kinh doanh lý tưởng. Khách hàng mục tiêu của bạn là những ai? Lợi tức bạn có thể kiếm được là bao nhiêu? Và bằng cách nào bạn đảm bảo rằng chiến lược kinh doanh của mình sẽ khả thi. Bằng cách sáng tạo ra chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp đó sẽ kiểm soát được ngành kinh doanh của mình. Chiến lược kinh doanh doanh nghiệp về cơ bản là hướng tiếp cận tiên phong đối với lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp đang theo đuổi. Khi hoạch định chiến lược kinh doanh và phổ biến nó tới các nhân viên cũng như cộng đồng, doanh nghiệp sẽ giúp các khách hàng và bản thân doanh nghiệp đó tin tưởng và hành động theo những niềm tin đó. Sớm hay muộn, doanh nghiệp đó cũng sẽ phát triển theo hướng cung cấp và đáp ứng được những gì mà khách hàng mong muốn tìm kiếm. Vì thế việc xây dựng một chiến lược kinh doanh có hiệu quả và có định hướng để giúp cho doanh nghiệp phát triển để đạt được mục tiêu chung là vấn đề rất quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp nào tham gia vào hoạt động kinh doanh. 1.2. Mục tiêu và phạm vi nghiên cứu Về không gian: Đề tài sẽ phân tích các số liệu thống kê báo cáo về tình hình xây dựng chiến lược và thực hiện chiến lược của MHB Đồng Tháp phân tích và đánh giá chiến lược và cuối cùng là đưa ra những giải pháp nhằm xây dựng chiến lược cho MHB Đồng Tháp trong thời gian tới. Về thời gian: Nghiên cứu về chiến lược kinh doanh của MHB Đồng Tháp được vạch ra từ năm 2010 và việc thực hiện chiến lược kinh doanh trong giai đoạn 20102013. 1.3. Kết qủa nghiên cứu Mục tiêu đầu tiên và cũng là quan trọng nhất của luận văn này là đưa ra những giải pháp cụ thể nhằm giúp cho MHB Đồng Tháp xây dựng chiến lược kinh doanh của mình trong giai đoạn 20152020. Mục tiêu thứ hai, đưa ra những hạn chế và tìm ra những nguyên nhân của hạn chế đó trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh của MHB Đồng Tháp.

Tiểu luận : Phân tích đánh giá chiến lƣợc

HDKH: PGS. TS Đào Duy Huân

Mục tiêu thứ ba, đóng góp về mặt lý thuyết và thực tiễn cho mô hình Delta, mô hình bản đồ chiến lược SM, mô hình chiến lược tuyến tính, mô hình chiến lược thích ứng, từ đó đưa ra căn cứ khoa học để phân tích và đánh giá chiến lược của MHB Đồng Tháp và đóng góp những phương pháp giúp cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh của MHB Đồng Tháp trong giai đoạn 2015 – 2020. 1.4. Bố cục của đồ án Đồ án được kết cấu thành 7 chương; danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục; nội dung đồ án được trình bày từ chương 2 đến chương 7. Chương 2: Tổng quan về lý thuyết. Chương 3: Phương pháp nghiên cứu. Chương 4: Phân tích chiến lược của MHB Đồng Tháp. Chương 5: Đánh giá chiến lược MHB Đồng Tháp. Chương 6: Đề xuất chiến lược của MHB Đồng Tháp giai đoạn 2015 – 2020. Chương 7: Kết luận. |

HVTH : Lê Văn Trung Trực

Trang

2

Tiểu luận : Phân tích đánh giá chiến lƣợc

HDKH: PGS. TS Đào Duy Huân

CHƢƠNG 2: TỔNG QUAN VỀ LÝ THUYẾT 2.1. Tổng quan về chiến lƣợc và quản trị chiến lƣợc kinh doanh 2.1.1 Khái niệm về chiến lƣợc Khi đề cập về chiến lược, thì hiện nay có rất nhiều khái niệm về chiến lược, chẳng hạn “Chiến lược của một công ty bao gồm tập hợp các hoạt động cạnh tranh và các hướng tiếp cận kinh doanh mà Ban Giám đốc công ty sử dụng để điều hành công ty”. Mặc dù có nhiều cách tiếp cận nhưng bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong khu vực hoạt động và khả năng khai thác. 2.1.2 Khái niệm Quản trị chiến lƣợc kinh doanh Quản trị chiến lược là một quá trình sắp xếp linh hoạt các chiến lược, tình hình hoạt động và kết quả kinh doanh, nó bao gồm nhân lực, lãnh đạo, kỹ thuật và phương pháp xử lý. Trong toàn cầu hóa hiện nay, quy trình chiến lược chặt chẽ trở nên cấp thiết. Đặc trưng của giai đoạn này là chuyển từ kế hoạch hóa chiến lược sang quản trị chiến lược. 2.1.3 Vai trò của chiến lƣợc, quản trị chiến lƣợc đối với doanh nghiệp: Chiến lược là cơ sở để xác định rõ các mục đích thực tế của doanh nghiệp và thiết lập các mục tiêu phù hợp với nhiệm vụ đó trong một khung thời gian xác định nằm trong khả năng thực hiện của doanh nghiệp. Chiến lược là nền tảng mà từ đó có thể đánh giá được quá trình và thiết lập cơ chế thay đổi hợp lý cho những thay đổi hợp lý khi cần thiết, đảm bảo sử dụng có hiệu quả nhất các nguồn lực của doanh nghiệp bằng cách tập trung sử dụng vào các kế hoạch chính, kết hợp khả năng tốt nhất của mọi người cùng với những nỗ lực hợp lý có ý nghĩa rất quan trọng trong việc thống nhất phương hướng hoạt động của toàn doanh nghiệp, đưa ra những mục tiêu rõ ràng hơn để doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn. Quản trị chiến lược có vai trò quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp có thể thấy được hướng phát triển bền vững trong tương lai, là cơ sở để xác định các chỉ tiêu họat động sản xuất kinh doanh cụ thể và đo lường kết quả sản xuất kinh doanh qua từng thời kỳ nhất định. Thông qua quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp phân tích, đánh giá dự báo các thay đổi môi trường kinh doanh trong tương lai, giúp các nhà quản trị vận dụng cơ hội, giảm thiểu nguy cơ, phát huy điểm mạnh, đưa ra các quyết định phù hợp trong kinh doanh nhằm phát triển ổn định, bền vững và đạt hiệu quả tối ưu nhất. Quản trị chiến lược bao gồm 3 nhóm yếu tố: + Nhóm các yếu tố liên quan đến môi trường: Quản trị chiến lược là một quá trình quyết định nhằm liên kết khả năng bên trong của doanh nghiệp với các cơ hội và đe dọa của môi trường bên ngoài.
HVTH : Lê Văn Trung Trực Trang 3

Tiểu luận : Phân tích đánh giá chiến lƣợc

HDKH: PGS. TS Đào Duy Huân

+ Nhóm các yếu tố liên quan đến thực tiễn và biện pháp thực hiện của doanh nghiệp: Quản trị chiến lược là một bộ phận những quyết định và họat động quản trị thành tích dài hạn cho doanh nghiệp. + Nhóm các yếu tố liên quan đến các họat động của doanh nghiệp: Quản trị chiến lược là tiến hành sự xem xét môi trường hiện tại và tương lai, tạo ra những mục tiêu của doanh nghiệp, ra quyết định, thực thi quyết định và kiểm soát việc thực hiện quyết định, đạt được mục tiêu trong môi trường hiện tại và tương lai. 2.2. Các lý thuyết quản trị chiến lƣợc 2.2.1 Lý thuyết mô hình Delta (DPM) Mô hình Delta của tác giả Arnoldo C. Hax Dean L: được sử dụng làm cơ sở để hiểu một cách đầy đủ và toàn diện chiến lược của một công ty, bao gồm tất cả các giai đoạn từ hình thành chiến lược đến thực thi chiến lược và các hoạt động theo dõi, giám sát. Trọng tâm của mô hình Delta là sự cạnh tranh dựa trên sự gắn kết các giá trị hơn là các chiến lược cạnh tranh trực diện. Mô hình này được xây dựng và phát triển trong thời đại internet, giúp giải thích tầm quan trọng của việc tạo dựng và duy trì các giá trị: sản phẩm tối ưu, giải pháp khách hàng toàn diện và tối ưu hóa cơ cấu tổ chức của công ty để nâng cao năng lực cạnh tranh trong toàn cầu hóa. Tổ chức bộ máy hiệu quả: Chiến lược được xác định dựa trên sản phẩm, dịch vụ tối ưu và giải pháp khách hàng toàn diện. Mục tiêu là để dẫn đầu ngành về sản phẩm và sự thuận tiện. Giải pháp khách hàng toàn diện: Chiến lược được xác định trên vật liệu và hình dạng của sản phẩm và dịch vụ để phù hợp với từng khách hàng. Mục tiêu là khách hàng trung thành và lợi nhuận khách hàng lâu dài. Sản phẩm tốt nhất: Chiến lược được xác định dựa trên chi phí hợp lý và sự sản xuất các dòng sản phẩm và dịch vụ khác biệt. Mục tiêu là thương mại hóa các ý tưởng mới. 2.2.2. Lý thuyết bản đồ chiến lƣợc (DM) Lý thuyết này rất cần thiết trong việc đánh giá chiến lược vì nó giúp chúng ta xem xét sự kết nối các yếu tố như sự hình thành giá trị cổ đông, quản lý quan hệ khách hàng, điều hành, quản lý chất lượng dịch vụ, nội lực, cải tiến, nhân sự, khoa học công nghệ, cơ cấu tổ chức trên một bản đồ, từ đó giúp quá trình trao đổi giao tiếp giữa các nhà điều hành với nhau và với nhân viên, cho phép các thành viên của tổ chức và các bên liên quan khác để hiểu và hỗ trợ các chiến lược, và cho phép đo lường sự tiến bộ đối với các mục tiêu đã nêu. (Phụ lục 1) Việc sử dụng bản đồ chiến lược trong họat động của doanh nghiệp nhằm giải quyết những vấn đề sau đây:
HVTH : Lê Văn Trung Trực
Xem thêm

10 Đọc thêm

THỰC TRẠNG XÂY DỰNG KẾ HOẠCH VÀ CHÍNH SÁCH NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY MAY 10

THỰC TRẠNG XÂY DỰNG KẾ HOẠCH VÀ CHÍNH SÁCH NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY MAY 10

THỰC TRẠNG XÂY DỰNG KẾ HOẠCH VÀ CHÍNH SÁCH NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY MAY 10.MỤC LỤC PHẦN I: CƠ SỞ LÝ LUẬNI. XÂY DỰNG KẾ HOẠCH NHÂN LỰC1. Khái niệm kế hoạch nhân lực2. Xác định căn cứ xây dựng kế hoạch nhân lực3. Xác định mục tiêu nhân lực tổng thể4. Quy trình xây dựng mục tiêu5. Xây dựng kế hoạch nhân lực chi tiết6. Dự trù ngân sách II. THIẾT LẬP CÁC CHÍNH SÁCH NHÂN LỰC1. Khái niệm chính sách nhân lực2. Vai trò của chính sách nhân lực3. Các yêu cầu đối với xây dựng chính sách nhân lực4. Xác định căn cứ xây dựng chính sách nhân lực5. Xác định đối tượng, phạm vi chính sách nhân lực6. Xây dựng nội dung chính sách nhân lực7. Ra quyết định ban hành chính sáchPHẦN II: THỰC TRẠNG XÂY DỰNG KẾ HOẠCH VÀ CHÍNH SÁCH NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY MAY 101.Giới thiệu về công ty2.Thực trạng xây dựng kế hoạch nhân lực của công ty2.1Căn cứ xây dựng kế hoạch của công ty 2.2 Mục tiêu nhân lực tổng thể của doanh nghiệp 2.3 Xây dựng chương trình nhân lực tổng thể 2.4 Xây dựng kế hoạch nhân lực chi tiết2.5Đánh giá phần kế hoạch nhân lực của công ty3.Thực trạng xây dựng chính sách phúc lợi, dịch vụ của Công ty May 10 3.1. Các yêu cầu đối với chính sách phúc lợi, dịch vụ, 3.2. Các căn cứ để xây dựng và quản lí chính sách phúc lợi, dịch vụ của công ty.3.3. Nội dung chính sách phúc lợi và dịch vụ tại công ty May 10 3.4. Đánh giá việc xây dựng chính sách phúc lợi, dịch vụ của công ty May 10Lời mở đầuNguồn nhân lực có thể quyết định sự thành công hoặc thất bại của doanh nghiệp. Vì vậy, xây dựng đội ngũ nhân sự phù hợp với sự phát triển của doanh nghiệp là điều hết sức quan trọng. Hơn nữa, các doanh nghiệp lại thường xuyên có sự thay đổi, như mở rộng quy mô sản xuất, phát triển thêm các sản phẩm mới hay thay đổi công nghệ...Khi những thay đổi này diễn ra thì nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp cũng thay đổi theo.Vậy các doanh nghiệp phải làm thế nào để xây dựng được đội ngũ nhân sự phù hợp với doanh nghiệp cũng như để đáp ứng nhu cầu thay đổi nhân sự? Để giải quyết các vấn đề đó, các doanh nghiệp cần nhận thức rõ vai trò, vạch ra kế hoạch và xây dựng chính sách nhân lực một cách hiệu quả.PHẦN I: CƠ SỞ LÝ LUẬNI.XÂY DỰNG KẾ HOẠCH NHÂN LỰC1. Khái niệm kế hoạch nhân lực Kế hoạch nhân lực: “Là một tập hợp những hoạt động về nhân lực được sắp xếp theo lịch trình, có thời hạn, nguồn lực, ấn định những mục tiêu cụ thể và xác định những biện pháp tốt nhất…để thực hiện những mục tiêu cuối cùng đã được đề ra”.2. Xác định căn cứ xây dựng kế hoạch nhân lựcXây dựng kế hoạch nhân lực tổng thể cho năm tài chính cần xác định rõ các căn cứ nền tảng sau:2.1.Kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệpKế hoạch kinh doanh mô tả một cách thực tế về mục đích và các mục tiêu kinh doanh, cách thức và quá trình kinh doanh của một doanh nghiệp trong một khoảng thời gian nhất định. Kế hoạch kinh doanh chỉ rõ các hoạt động chức năng chính trong kinh doanh như marketing, sản xuất hoặc dịch vụ, tổ chức, tài chính... cần phải làm gì. Đây chính là cơ sở quan trọng để tiến hành xây dựng kế hoạch nhân lực tổng thể của doanh nghiệp cũng như ở từng chức năng nhằm thực thi kế hoạch kinh doanh đã được thiết lập.2.2.Chiến lược nhân lựcVới định hướng chiến lược cũng như những giải pháp chiến lược đã được thiết lập chính là cơ sở quan trọng để doanh nghiệp xây dựng kế hoạch nhân lực. Chiến lược là phát triển nhân lực hay tinh giản nhân lực hay tái cấu trúc nhân lực... sẽ quyết định số lượng, chất lượng, cơ cấu nhân lực của doanh nghiệp cũng như những hoạt động quản trị nhân lực cần được tập trung đầu tư triển khai trong thời gian tới.2.3.Chính sách nhân lựcChính sách nhân lực chính là hành lang hướng dẫn chung, mô tả những giới hạn mà các hoạt động quản trị nhân lực có thể được diễn ra. Khi xây dựng kế hoạch nhân lực doanh nghiệp cần tuân thủ theo những chính sách nhân lực đã được ban hành.2.4.Thực trạng nguồn nhân lực của doanh nghiệpQuá trình xây dựng kế hoạch nhân lực cần quan tâm tới thực trạng nguồn nhân lực của doanh nghiệp trong trung hạn và ngắn hạn về cả số lượng, chất lượng và cơ cấu. Từ đó dự báo doanh nghiệp đủ, thừa hay thiếu nhân lực trong trung hạn hay ngắn hạn. Đây chính là cơ sở xây dựng các kế hoạch tuyển dụng, đào tạo, đãi ngộ... nhằm đảm bảo doanh nghiệp có đủ nhân lực thực hiện kế hoạch kinh doanh đã đề ra.2.5.Thị trường lao độngThị trường lao động cũng là một căn cứ quan trọng trong xây dựng kế hoạch nhân lực. Thị trường lao động cho thấy tương quan cung – cầu nhân lực trên thị trường, tỷ lệ thất nghiệp, mức độ cạnh tranh về sử dụng nhân lực giữa các doanh nghiệp... Kế hoạch nhân lực không chỉ được xây dựng dựa trên nhu cầu và khả năng cung ứng nhân lực của thị trường lao động nhằm đảm bảo tính khả thi và hiệu quả của kế hoạch nhân lực.3. Xác định mục tiêu nhân lực tổng thểMục tiêu quản trị nhân lực là những dấu mốc mà hoạt động quản trị nhân lực mong muốn và cố gắng đạt được nó trong thời kì kế hoạch. Khác với mục tiêu chiến lược nhân lực, mục tiêu kế hoạch nhân lực tổng thể trong từng giai đoạn của thời kỳ chiến lược phải cụ thể.Yêu cầu xây dựng mục tiêu nhân lựcTheo nguyên tắc xác định và xây dựng mục tiêu thì các mục tiêu cần phải khả thi và đo lường được.Bên cạnh đó, đối với các doanh nghiệp có xây dựng chiến lược nguồn nhân lực thì mục tiêu đối với các hoạt động tác nghiệp về quản trị nhân lực phải tuân theo định hướng của chiến lược nguồn nhân lực.4. Quy trình xây dựng mục tiêuTrước tiên là người tiến hành xác nhận mục tiêu cần hiểu rằng mục tiêu được xây dựng dựa trên yêu cầu đối với từng nhiệm vụ cụ thể. Sau khi nhìn nhận về yêu cầu đối với từng hoạt động tác nghiệp thì người xây dựng mục tiêu cần cụ thể hóa yêu cầu dựa trên định hướng của văn hóa doanh nghiệp và đặc thù của doanh nghiệp trong từng thời kỳ. Trong bước này thì người xây dựng mục tiêu cần chú ý đến yêu cầu khả thi.
Xem thêm

38 Đọc thêm

TIỂU LUẬN MARKETING NH XÂY DỰNG CHƯƠNG TRÌNH MARKETING CHO SẢN PHẨM CHO VAY DU HỌC

TIỂU LUẬN MARKETING NH XÂY DỰNG CHƯƠNG TRÌNH MARKETING CHO SẢN PHẨM CHO VAY DU HỌC

MỤC LỤC
PHẦN 1. TỔNG QUAN VỀ MARKETING NGÂN HÀNG VÀ CÁC SẢN PHẨM DỊCH VỤ NGÂN HÀNG.. 1

1.1 Marketing ngân hàng là gì?. 1

1.2 Vai trò của marketing đối với kinh doanh ngân hàng. 1

1.2.1 Marketing tham gia vào việc giải quyết những vấn đề cơ bản của hoạt động kinh doanh ngân hàng. 1

1.2.2 Marketing là cầu nối gắn kết hoạt động của ngân hàng với thị trường. 1

1.2.3 Marketing góp phần tạo lợi thế cạnh tranh. 1

1.3. Sản phẩm, dịch vụ ngân hàng trong marketing. 2

1.3.1 Định nghĩa sản phẩm dịch vụ ngân hàng theo quan điểm marketing. 2

1.3.2 Thế nào là sản phẩm tiền gửi tiết kiệm? Cách thức tính lãi tiền gửi tiết kiệm?. 2

PHẦN 2. XÂY DỰNG CHƯƠNG TRÌNH MARKETING CHO SẢN PHẨM “ VƯƠN XA TRI THỨC”. 3

2.1 Giới thiệu sơ qua về ngân hàng liên doanh Việt –Nga. 3

2.2. Giới thiệu qua về sản phẩm, dịch vụ mà ngân hàng đang cung cấp. 4

2.3 Phân tích cơ hội thị trường cho sản phẩm “ Vươn xa tri thức”. 5

2.3.1 Cơ hội phát triển sản phẩm trên thị trường. 5

2.3.2 Thách thức cho sản phẩm.. 5

2.3.3 Lợi thế và khó khăn của ngân hàng VRB.. 6

2.4 Xây dựng chương trình Marketing mix cho sản phẩm (4P). 7

2.4.1 Xây dựng chiến lược về sản phẩm “ Vươn xa tri thức”. 7

2.4.2 Xây dựng chiến lược về giá cho sản phẩm “ Vươn xa tri thức”. 9

2.4.3 Xây dựng chiến lược về phân phối cho sản phẩm “ Vươn xa tri thức”. 9

2.4.4 Xây dựng chiến lược về nhân lực cho sản phẩm “ Vươn xa tri thức”. 10

2.4.5 Xây dựng chiến lược xúc tiến, quảng cáo cho sản phẩm “ Vươn xa tri thức”. 10

PHẦN 3. XÂY DỰNG HÌNH ẢNH QUẢNG BÁ CHO SẢN PHẨM MỚI. 11

3.1 Slogan cho sản phẩm:. 11

3.2 Poster cho sản phẩm “ Vươn xa tri thức”. 12
Xem thêm

16 Đọc thêm

Luận án thạc sỹ kinh tế Hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Hệ thống thông tin FPT

LUẬN ÁN THẠC SỸ KINH TẾ HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH HỆ THỐNG THÔNG TIN FPT

Công ty TNHH hệ thống thông tin FPT là một trong những công ty về phần mềm có vị thế trên thị trường thông tin, không nằm ngoài thực tế này, Công ty cũng phải chịu sức ép cạnh tranh ngày càng lớn từ việc hội nhập kinh tế quốc tế.
Trước tình hình đó, nhiệm vụ đặt ra cho công ty là phải hoàn thiện chiến lược kinh doanh sao cho tận dụng được tối đa cơ hội thị trường để phát triển, khẳng định vị thế của mình ở thị trường trong nước.Trong hội nhập kinh tế thế giới, hoàn thiện chiến lược kinh doanh để nâng cao năng lực cạnh tranh trở nên cấp bách đối với doanh nghiệp. Ở Việt Nam, Quản trị chiến lược đã và đang trở nên hết sức quan trọng cho sự phát triển bền vững của các doanh nghiệp. Để có chiến lược phù hợp, quản trị cấp cao học tập kinh nghiệm và vận dụng sáng tạo các mô hình quản trị chiến lược phù hợp với điều kiện của mình. FPT IS xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp với môi trường, kinh doanh hiệu quả, tuy nhiên môi trường tiếp tục thay đổi đòi hỏi phải cải tiến chiến lược hiện tại đưa ra chiến lược đến 2015. FPT IS nhận thức rằng việc phân tích đánh giá và cải tiến chiến lược kinh doanh phù hợp với môi trường bên trong và bên ngoài đến năm 2015 là cấp thiết cho sự phát triển bền vững
Hoàn thiện chiến lược kinh doanh sẽ giúp công ty thực hiện hơn nữa sứ mệnh của mình: “Là một công ty cung cấp giải pháp và dịch vụ công nghệ thông tin dẫn đầu Việt Nam, vươn lên sánh vai cùng các tên tuổi lớn trên thế giới”.
Xuất phát từ thực tiễn có tính cấp thiết nêu trên, tác giả lựa chọn đề tài“Hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Hệ thống thông tin FPT ” cho luận văn thạc sỹ kinh tế của mình.
Xem thêm

96 Đọc thêm

BÁO CÁO NGHIÊN CỨU ĐIỂM MẠNH CỦA CỔ PHIẾU FPT

BÁO CÁO NGHIÊN CỨU ĐIỂM MẠNH CỦA CỔ PHIẾU FPT

Chiến lược kinh doanh của công ty: FPT sẽ tập trung hơn nữa vào lĩnh vực kinh doanh cốt lõi của mình, bao gồm dịch vụ Công nghệ thông tin, Viễn thông và nội dung số. Tiếp tục chiến lược toàn cầu hóa bằng việc chủ động đem các dịch vụ của mình ra thế giới thông qua việc các công ty thành viên mở thêm văn phòng tại nước ngoài

12 Đọc thêm