CẦN GIA TĂNG NHÂN SỰ TẠI CÁC BỘ PHẬN THAM MƯU QUẢN TRỊ RỦI RO TRONG BÔ MÁY QUẢN TRỊ MỚI GIẢM BỚT NHÂN SỰ TẠI CÁC BỘ PHẬN NẰM NGOÀI NGÀNH NGHỀ KINH DOANH CHÍNH CỦA CÔNG TY

Tìm thấy 10,000 tài liệu liên quan tới từ khóa "CẦN GIA TĂNG NHÂN SỰ TẠI CÁC BỘ PHẬN THAM MƯU QUẢN TRỊ RỦI RO TRONG BÔ MÁY QUẢN TRỊ MỚI GIẢM BỚT NHÂN SỰ TẠI CÁC BỘ PHẬN NẰM NGOÀI NGÀNH NGHỀ KINH DOANH CHÍNH CỦA CÔNG TY":

Đề tài tiểu luận hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty tnhh xây dựng đại dương

ĐỀ TÀI TIỂU LUẬN HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH XÂY DỰNG ĐẠI DƯƠNG

1.Tính cấp thiết của đề tài. Ngày nay cùng với sự phát triển nhanh chóng của khoa học kỹ thuật là sự phân công lao động ngày càng sâu sắc trên phạm vi toàn thế giới. Các nước ngày càng phụ thuộc lẫn nhau và xuất hiện quá trình toàn cầu hóa.Trong bối cảnh đó, Việt Nam cũng đang phát triển trên con đường hội nhập kinh tế quốc tế.Quá trình toàn cầu hóa đem đến cho các doanh nghiệp Việt Nam rất nhiều cơ hội nhưng đồng nghĩa với không ít thách thức.Để đứng vững và phát triển trong hoàn cảnh đó, các doanh nghiệp cần phải phát huy mọi nguồn lực của mình.Cùng với vốn, cơ sở vật chất, khoa học kỹ thuật thì nguồn nhân lực chính là yếu tố quan trọng nhất cho mỗi doanh nghiệp. Các yếu tố vật chất như máy móc, thiết bị, nguyên vật liệu, tài chính sẽ trở nên vô dụng nếu không có bàn tay và trí tuệ của con người tác động vào. Thành công của doanh nghiệp không thể tách rời yếu tố con người.như vậy có thể nói con người là tài sản qúy giá nhất của mỗi công ty. Ở Việt Nam hiện nay, khi xây dựng và định vị doanh nghiệp thông thường các yếu tố vốn, công nghệ được xem là mấu chốt của chiến lược phát triển, trong khi đó yếu tố nhân sự thường không được chú trọng, nhất là trong giai đoạn khởi đầu. Sự thiếu quan tâm hoặc quan tâm không đúng mức tới yếu tố nhân sự có thể dẫn đến tình trạng doanh nghiệp khó tạo ra lợi thể cạnh tranh bền vững khi mức độ cạnh tranh ngày càng gia tăng. Vì vậy để nâng cao hiệu quả trong quá trình kinh doanh, các doanh nghiệp cần phải đặt công tác tuyển dụng nhân sự lên vị trí số một nhằm mục đích có một đội ngũ nhân sự đủ về số lượng, có chất lượng tốt, đáp ứng được yêu cầu công việc và Công ty TNHH Xây Dựng Đại Dươngcũng không nằm ngoài những yêu cầu đó. Xuất phát từ kinh nghiệm và quá trình làm việc của tác giả tại bộ phận nhân sự của công ty, Tác giả nhận thấy vấn đề tuyển dụng tại công ty còn tồn tại nhiều vấn đề bất cập. Với mong muốn đóng góp xây dựng tích cực cho công ty,đồng thời nhận được sự ủng hộ và giúp đở từ các cán bộ tại các phòng ban trong Công ty TNHH Xây Dựng Đại Dương, Tác giả đã chọn đề tài Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty TNHH Xây Dựng Đại Dương cho bài tiểu luận của mình.
Xem thêm

40 Đọc thêm

bài 1 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN hệ THỐNG PHÂN PHỐI sản PHẨM HÀNG TIÊU DÙNG tại CÔNG TY TNHH THƯƠNG mại LONG ANH

BÀI 1 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG PHÂN PHỐI SẢN PHẨM HÀNG TIÊU DÙNG TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI LONG ANH

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNHDANH MỤC SƠ ĐỒSơ đồ 1.1: Nội dung chủ yếu của quản trị nhân sự8Sơ đồ 1.2: Nội dung phân tích công việc11Sơ đồ 1.3: Sự chu chuyển thông tin trong nội bộ doanh nghiệp13Sơ đồ 1.3: Nội dung chủ yếu của tuyển dụng nhân sự16Sơ đồ 2.1: Mô hình tổ chức quản lý của Công ty35DANH MỤC BIỂU ĐỒBiểu 2.1: Phân tích tình hình Tài sản của Công ty năm 2010 – 201137Biểu 2.2: Phân tích tình hình Tài sản của Công ty năm 2011 – 201238Biểu 2.3: Phân tích tình hình Nguồn vốn của Công ty năm 2010 – 201138Biểu 2.4: Phân tích tình hình Nguồn vốn của Công ty năm 2011 – 201239Biểu2. 5: Phân tích các chỉ tiêu tài chính năm 2010– 201139Biểu2. 6: Báo cáo kết quả hoạt dộng kinh doanh năm 201042Biểu 2.7: Báo cáo kết quả hoạt dộng kinh doanh năm 201144Biểu 2.8: Báo cáo kết quả hoạt dộng kinh doanh năm 201246Biểu 2.9 :Cơ cấu nguồn nhân lực48Biểu 2.10: Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi của tổng công ty50Biểu 2.11: Tình hình tuyển dụng qua các năm51Biểu 2.12: Tổng hợp chung ( Năm 2010)55Biểu 2.13: Đội ngũ lãnh đạo56Biểu 2.14: Tình hình thu nhập của cán bộ công nhân viên trong Tổng công ty61 MỤC LỤCLỜI CẢM ƠNiNHẬN XÉT CỦA ĐƠN VỊ THỰC TẬPiiNHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪNiiiDANH MỤC TỪ VIẾT TẮTivDANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNHvMỤC LỤCvi1.Lý do chọn đề tài12. Mục đích nghiên cứu của đề tài13. Phạm vi nghiên cứu của đề tài24. Đối tượng nghiên cứu và phương pháp nghiên cứu25. Các đề tài tương tự36. Nội dung nghiên cứu4CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ61.1. LÝ LUẬN CHUNG VỀ NHÂN SỰ61.1.1. Khái niệm và vai trò của quản trị nhân sự61.1.1.1. Khái niệm quản trị nhân sự61.1.1.2. Vai trò của quản trị nhân sự61.1.1.3. Các nội dung chủ yếu của quản trị nhân sự71.1.2.Một vài học thuyết về quản trị nhân sự81.1.2.1. Thuyết X: Thuyết con người kinh tế (Taylor, Gant, Ghinbert, Fayol…).81.1.2.2. Thuyết Y: Thuyết con người xã hội (Gregor, Maslow, Likest).91.1.2.3. Thuyết Z: Của các xí nghiệp Nhật Bản.91.1.3. Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản trị nhân sự101.1.3.1. Khái niệm101.1.3.2. Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản trị nhân sự101.2. NỘI DUNG CỦA QUẢN TRI NHÂN SỰ111.2.1. Phân tích công việc111.2.1.1. Khái niệm và mục đích của việc phân tích công việc111.2.1.2. Nội dung của phân tích công việc111.2.2. Tuyển dụng nhân sự141.2.2.1.Nguồn tuyển dụng141.2.2.2. Nội dung của tuyển dụng nhân sự161.2.3. Đào tạo và phát triển nhân sự181.2.3.1.Đào tạo nhân sự181.2.3.2.Phát triển nhân sự201.2.4. Sắp xếp và sử dụng lao động211.2.5. Đánh giá và đãi ngộ nhân sự221.2.5.1.Đánh giá thành tích công tác221.2.5.2.Đãi ngộ nhân sự241.2.5.2.1.Đãi ngộ vật chất241.2.5.2.2.Đãi ngộ tinh thần261.3. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG VÀ SỰ CẦN THIẾT QUẢN TRỊ NHÂN SỰ271.3.1.Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân sự271.3.1.1.Nhân tố môi trường kinh doanh271.3.1.2.Nhân tố con người291.3.1.3.Nhân tố nhà quản trị301.3.2. Sự cần thiết của việc hoàn thiện quản trị nhân sự31CHƯƠNG 2: TÌNH HÌNH HOẠT DỘNG KINH DOANH VÀ THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI LONG ANH332.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH TM LONG ANH332.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty TNHH Thương mại Long Anh332.2: ĐẶC ĐIỂM HOẠT ĐỘNG VÀ CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA ĐƠN VỊ.342.2.1: Chức năng, nhiệm vụ, ngành nghề kinh doanh.342.2.1.1: Chức năng:342.2.1.2: Nhiệm vụ:342.2.1.3: Ngành nghề kinh doanh342.2.2: Đặc điểm tổ chức kinh doanh, quy trình công nghệ:352.2.3: Đặc điểm tổ chức bộ máy quản lý :352.3: ĐÁNH GIÁ KHÁI QUÁT TÌNH HÌNH TÀI CHÍNH CỦA CÔNG TY.372.3.1: Phân tích tình hình Tài sản và Nguồn vốn.372.3.2. Phân tích các chỉ tiêu tài chính392.3.3. Tình hình kinh doanh và kết quả hoạt động kinh doanh của công ty TNHH thương mại Long Anh.412.4. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI LONG ANH482.4.1.Tình hình quản trị nhân sự tại công ty482.4.1.1. Phân tích công việc, nội dung đặc điểm cùa từng công việc.502.4.2. Thực trạng tuyển dụng nhân sự tại Tổng công ty512.4.2.1 Đánh giá về thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự của công ty542.4.3. Thực trạng đào tạo và phát triển nhân sự542.4.3.1.Đào tạo nhân sự542.4.3.2.Phát triển nhân sự582.4.4.Thực trạng đãi ngộ nhân sự trong Tổng công ty592.4.4.1.Đãi ngộ vật chất592.4.4.2. Đánh giá thực trạng về công tác quản trị nhân sự của công ty61CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CONG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH63THƯƠNG MẠI LONG ANH633.1. TỔNG HỢP ĐÁNH GIÁ VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY633.1.1. Phân tích công việc653.1.2. Tuyển dụng nhân sự653.1.3. Đào tạo và phát triển nhân sự663.1.3.1. Đào tạo663.1.3.2. Phát triển nhân sự673.1.4. Đánh giá và đãi ngộ nhân sự673.1.4.1. Đánh giá nhân sự673.1.4.2. Đãi ngộ nhân sự683.2 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN TẠI CÔNG TY TRONG THỜI GIAN TỚI693.2.1. Định hướng và mục tiêu phát triển của công ty trong thời gian tới693.2.2. Định hướng quản trị nhân sự của công ty trong thời gian tới703.3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MAI LONG ANH713.3.1. Các giải pháp đối với công ty713.3.2. Giải pháp đối với nhà nước82KẾT LUẬN84TÀI LIỆU THAM KHẢO85 LỜI MỞ ĐẦU1.Lý do chọn đề tàiTrong cơ chế quản lí hiện nay đều có ý nghĩa quyết định đến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp là mỗi doanh nghiệp phải tự tìm cho mình một phương thức quản lí mới vừa phù hợp với đặc điểm sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, vừa đem lại hiệu quả kinh tế cao nhất.Tăng cường công tác quản lí lao động là một trong những công tác quan trọng trong hệ thông quản lí. Đứng trước một nền kinh tế mới đây là một vấn đề lớn hiện nay đang được đặt ra bức xúc hơn bao giờ hết, là một trong những điều kiện tự nhiên cần được đổi mới cải tiến kịp thời để phù hợp với tình hình mới và để đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Đồng thời thực hiện tốt hiệu quả công tác này sẽ góp phần to lớn việc nâng cao đời sống vật chất tinh thần và phúc lợi của người lao động, tạo động lực lôi cuốn và động viên người lao động hăng hái trên mặt trận sản xuất kinh doanh.Chính vì vậy, quản trị nhân sự có ý nghĩa hết sức quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Con người là nguồn lực đóng vai trò quan trọng nhất, là nguồn tài nguyên và là yếu tố quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp.Xuất phát từ thực tiễn như vậy, là một sinh viên khoa quản trị kinh doanh nhận thấy tầm quan trọng và sự cần thiết phải đổi mới hơn nữa công tác quản trị nhân sự trong hệ thống doanh nghiệp. Với mong muốn góp một phần nhỏ trong công tác quản trị nhân sự tại công ty TNHH Thương mại Long Anh, kết hợp lí luận đã nghiên cứu về công tác quản trị nhân sự cùng với một số kinh nghiệm ít ỏi trong quá trình thực tập tại công ty TNHH Thương mại Long Anh em đã chọn đề tài: “ Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại công ty TNHH Thương Mại Long Anh”.2. Mục đích nghiên cứu của đề tài Mục tiêu chung: Xây dựng các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tai công ty TNHH Thương mại Long Anh đáp ứng nhu cầu đổi mới của doanh nghiệp. Mục tiêu cụ thể+ Hệ thông hóa những vấn đề lí luận về nhân sự và quản trị nhân sự của doanh nghiệp.+ Phân tích đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân sự tai công ty TNHH Thương mại Long Anh trong những năm qua.+ Đề xuất định hướng và một số giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại công ty TNHH Thương Mại Long Anh trong thời gian tới.3. Phạm vi nghiên cứu của đề tài Về không gian : công ty TNHH thương mại Long Anh và các trụ sở,văn phòng đại diện trên địa bàn tỉnh Thanh Hóa. Về thời gian : Giới hạn trong hoạt động của công ty TNHH thương mại Long Anh từ năm 20102012Tuy nhiên do thời gian nghiên cứu hạn hẹp, bài báo cáo sẽ đề cập đế những vấn đề cơ bản trong hoạch định nguồn nhân sự, phân tich công việc, tuyển chọn và phân công bố trí lao động , đào tạo và phát triển, đánh gia lao động và trả lương, khen thưởng và kỉ luật, thuyên chuyền và đề bạt nhân sự của công ty TNHH thương mại Long Anh.4. Đối tượng nghiên cứu và phương pháp nghiên cứuĐối tượng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu là của báo cáo là những vấn đề hoạch định, tuyển dụng, bố trí và sử dụng, tạo động lực, khuyến khích, đào tạo và phát triển tại công ty TNHH thương mại Long Anh.Phương pháp nghiên cứu Phương pháp duy vật biện chứng Phương pháp thông kê Phương pháp điều tra phỏng vấn ( bảng câu hỏi). Phương pháp tổng hợp và phân tích tài liệu kết hợp phương pháp so sánh để làm sáng tỏ các quan điểm và giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự của công ty.5. Các đề tài tương tự Đề tài “Hoàn thiện công tác quản lý nhân sự ở Công ty May xuất khẩu 32 Hoà Bình” của tác giả Nguyễn ThịMỹ Phương (năm 2010), người hướng dẫn khoa học TS. Đỗ ThịThanh Vinh. Tác giả áp dụng phương pháp nghiên cứu dựa trên dữ liệu sẵn có, thống kê và thu thập thêm thông tin thực tế tại công ty từ đó hệ thống hóa và phân tích những vấn đề lý luận cơ bản về nhân sự và quản trị nhân sự. Phân tích những nguyên nhân và thực tế xung đột trong tổ chức. Phân tích, lựa chọn chiến lược quản trị nhân sự phù hợp với bối cảnh của công ty Công ty May xuất khẩu 32 Hòa Bình. So sánh lý luận với thực tế, đề ra những giải pháp thích hợp và đồng bộ nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự phù hợp với điều kiện của công ty và môi trường làm việc trong tương lai.Đề tài “Giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại công ty Cổ phần truyền hình cáp Sông Thu”,của học viên Hoàng Hoài Nam thực hiện.tác giả đã sử dụng các phương pháp phân tích định tính và định lượng thông qua việc phân tích, điều tra, khảo sát, phỏng vấn gián tiếp; phương pháp luận, phương pháp chuyên gia, chuyên khảo, phương pháp phân tích thống kê để đưa ra giải pháp tổchức và hoàn thiện công tác quản trị nhân sự cho công ty. Trên cơ sở vận dụng các lý luận và phương pháp phân tích khoa học, tác giả nghiên cứu thực trạng quá trình phân phối và từ đó đưa ra giải pháp hoàn thiện kênh phân phối tại đơn vị. Từ những tài liệu tham khảo, chúng tôi nhận thấy: + Mục đích chung để hoàn thiện công tác quản trị nhân sự là các doanh nghiệp phân tích cấu trúc của công tác quản trị nhân sự hiện tại của doanh nghiệp mình xem có phù hợp với không gian, thời gian và ngành kinh doanh cụ thể của công ty hay không. + Nhận diện được các nguyên nhân và thực tế xung đột trong kênh đồng thời nắm rõ những cách thức vận dụng các yếu tố trong quản trị nhân sự.+ Rút ra những bài học kinh nghiệm, nâng cao năng lực nhận dạng, phân tích, lựa chọn được giải pháp hữu hiệu, đồng thời chia sẻkinh nghiệm thu nhận được với các doanh nghiệp khác cùng nhau hỗtrợ phát triển công tác quản trị nhân sự của công ty. Đề tài “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại công ty xe đạp xe máy Đống Đa Hà Nội” của tác giả Nguyễn thị Thu Trang, tác giả đã dựa trên dữa liệu sẵn có của công ty cung với các phương pháp thu thập thống kê để phân tích thực trạng sử dụng lao động tao công ty, từ đó đề ra các giải pháp tối ưu nhất nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại công ty xe đạp – xe máy Đống Đá – Hà Nội.Trước khi vào công ty thực tập cũng đã có rất nhiều sinh viên của các trường khác nhau như Trường đại học Hồng Đức, Trường trung cấp thương mại TW5 Thanh Hóa rồi sinh viên khóa trước của trường và rất nhiều luận văn của các trang tài liệu… cũng đã chọn đề tài “ Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự” để nghiên cứu và làm báo cáo thực tập tốt nghiệp cho mình. Được kế thừa và tham khảo áp dụng đúng với thực tế mà công tác quản trị nhân sự của công ty đang thực hiện em đã phát triển thêm và viết đề tài của riêng mình. Đề tài: “ Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại công ty TNHH Thương mại Long Anh”là một đề tài tương đối mới tại công ty, hiện chưa được nghiên cứu, nhưng được sự tư vấn và giúp đỡ tận tình củaThầy giáo hướng dẫn Nguyễn Ngọc Thức em đã mạnh dạn chọn đề tài này cho mình. Do giới hạn về mặt thời gian và trình độ còn hạn chế nên bài viết không tránh khỏi những thiếu sót. Vì vậy em rất mong được nhận được những đóng góp, chỉ bảo của thầy cô cùng ban lãnh đạo công ty để bài viết này được hoàn thiện hơn.6. Nội dung nghiên cứuChương 1: Cơ sở lí luận về công tác quản trị nhân sựChương 2 : Tình hình hoạt dộng kinh doanh và Thực trạng về công tác quản trị nhân sự của công ty TNHH thương mại Long AnhChương 3: Một số Giải pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự của công ty TNHH thương mại Long Anh.Sau thời gian thực tập tại công ty TNHH Thương mại Long Anh với sự hướng dẫn tận tình của Thầy giáo Nguyễn Ngọc Thức cùng với sự quan tâm của ban giám đốc, các phòng ban trong công ty đặc biệt là phòng kinh doanh đã giúp em hoàn thành được chuyên đề thực tập này.Do thời gian thực tập ngắn kinh nghiệm thực tế của bản thân còn hạn chế nên không tránh khỏi thiếu sót. Em rất mong được sự quan tâm đóng góp ý kiến của các thầy cô và ban lãnh đạo công ty để em tiếp thu bổ sung kiến thức đã học nâng cao nghiệp vụ phục vụ tốt cho công tác chuyên môn.Em xin chân thành cảm ơn..
Xem thêm

108 Đọc thêm

Liên hệ thực tiễn công tác tổ chức bộ máy quản trị nhân lực tại doanh nghiệp FPT

LIÊN HỆ THỰC TIỄN CÔNG TÁC TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI DOANH NGHIỆP FPT

Liên hệ thực tiễn công tác tổ chức bộ máy quản trị nhân lực tại Doanh nghiệp 1 chi nhánh của FPTLỜI MỞ ĐẦU Kinh tế ngày càng hội nhập và cạnh tranh ngày càng khốc liệt thì vấn đề về nguồn nhân lực ngày càng trở nên quan trọng. Con người là tài sản quan trọng nhất mà doanh nghiệp có. Sự thành công của doanh nghiệp phụ thuộc vào tính hiệu quả của quản lý con người bao gồm cả cách quản lý chính bản thân, quản lý của nhân viên. Với nền kinh tế cạnh tranh ngày càng khốc liệt, mỗi doanh nghiệp đều cân nhắc về nguồn lực của tổ chức mình sao cho vừa đủ về lượng nhưng vượt trội về hiệu quả. Bạn có cách nào để giữ chân nhân viện giỏi, cách nào để ngăn chặn nạn chảy máu chất xám, vấn đề lương bổng và đãi ngộ, làm sao để thu hút và dụng nhân tài hay việc tuyển dụng các ví trí chủ chốt. Đó là những hoạt động trong việc quản trị nhân lực. Để tổ chức hoạt động quản trị nhân lực được hiệu quả trước hết ta cần làm tốt công tác tổ chức bộ máy quản trị nhân lực. Nó sẽ làm nền tảng cho các hoạt động khác. Để hiểu hơn thực trạng về vai trò cũng như các hình thức tổ chức bộ máy quản trị nhân lực taị các doanh nghiệp hiện nay. Nhóm chúng em quyết định chọn đề tài liên hệ thực tiễn công tác tổ chức bộ máy quản trị nhân lực tại doanh nghiệp để nghiên cứu. Bài thảo luận của chúng em không khỏi những thiếu sót. Mong cô đóng góp ý kiến để bài thảo luận của chúng em được hoàn chỉnh hơn.Chương I. Tổng quan lý thuyết về tổ chức bộ máy quản trị nhân lực.I. Khái niệmTổ chức bộ máy quản trị nhân lực là quá trình xác định các công việc phải làm trong lĩnh vực nhân lực của doanh nghiệp, những người làm công việc đó, chuyển giao nhiệm vụ và quyền hạn cho các cá nhân có trách nhiệm hoàn thành nhiệm vụ, xác lập các mối liên hệ trong khi tiến hành công việc nhằm trả lời câu hỏi ai phải báo cáo cho ai?. Kết quả của tổ chức bộ máy quản trị nhân lực hình thành nên bộ máy tổ chức quản trị nhân lực trong doanh nghiệp.II. Chức năng, nhiệm vụ của bộ phận quản trị nhân lực1. Chức năngBộ phận quản trị nhân lực có chức năng tham mưu, giúp việc cho ban giám đốc trong công tác tổ chức cán bộ, quản trị nhân lực của tổ chức.2. Nhiệm vụNghiên cứu, đề xuất xây dựng cơ cấu tổ chức, chức năng, nhiệm vụ của các đơn vị trong tổ chức phù hợp với tình hình phát triển của tổ chức theo từng giai đoạn; Xây dựng quy hoạch phát triển nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển và kế hoạch sản xuất, kinh doanh của tổ chức.Tham mưu xây dựng, ban hành các văn bản (quy định, hướng dẫn) giúp ban giám đốc quản lý công tác tuyển dụng; bổ nhiệm, điều động, luân chuyển, miễn nhiệm, đào tạo, thi đua khen thưởng; đánh giá nhân lực, trả công nhân lực.Lập và triển khai các kế hoạch tuyển dụng nhằm đáp ứng các yêu cầu nhân lực của các bộ phận trong tổ chức.Tham mưu cho ban giám đốc trong việc bố trí, sắp xếp, sử dụng cán bộ, thực hiện các thủ tục bổ nhiệm, tái bổ nhiệm cán bộ.Xây dựng kế hoạch đào tạo theo quy hoạch và tiến hành bồi dưỡng nâng cao trình độ nhân lực.Xây dựng và triển khai kế hoạch đánh giá nhân lực trong từng giai đoạn.Thực hiện công tác lập kế hoạch đơn giá tiền lương, phân bố và quỹ đoán tiền lương,Kiểm tra việc chi trả tiền lương và phân phối thu nhập cho người lao động theo quy chế; Thực hiện các thủ tục giải quyết chế độ phụ cấp, hưu trí và các chế độ chính sách khác cho người lao động.Tổng hợp và lập kế hoạch về bảo hộ lao động và triển thực hiện.Tổ chức hợp tác bảo quản, cập nhật hồ sơ người lao động của doanh nghiệp.Thực hiện các nhiệm vụ khác được ban giám đốc giao theo đúng chức năng của bộ phận quản trị nhân lực.III. Các hình thức tổ chức bộ máy quản trị nhân lực1. Cấu trúc giản đơn (cấu trúc trực tuyến)Đặc điểm: Bộ máy quản trị nhân lực được tổ chức theo dạng đẳng cấp trực tuyến, kênh liên hệ theo kênh đường thẳngGiám đốc trực tiếp phụ trách các vấn đề về quản trị nhân lực.Công việc mà nhân viên nhân lực thực hiện trong cấu trúc này thường là công việc tổng hợp, đòi hỏi mức độ bao phủ của các mảng quản trị nhân lực.Ưu điểm: Tính phức tạp thấpNhược điểm: Do mức độ bao phủ rộng nên độ sâu trong công việc khó được đảm bảo.Mô hình cấu trúc Quy mô áp dụng: Cấu trúc này phù hợp với các doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ, số lượng lao động dưới 100 người lao động.2. Cấu trúc theo chức năng quản trị nhân lực Đặc điểm:•Bộ máy tổ chức quản trị nhân lực được chia thành các mảng chức năng chuyên sâu khác nhau, mỗi nhân viên chuyên trách có thể thực hiện một hoặc một số mảng chuyên sâu trong chức năng quản trị nhân lực•Trách nhiệm quản trị nhân lực được giao cho người đứng đầu bộ phận quản trị nhân lực. Ưu điểm: Tính tập trung của cấu trúc này cao, người đứng đầu bộ phận có toàn quyền giải quyết mọi vấn đề liên quan đến quản trị nhân lực do vậy sự đầu tư toàn tâm toàn ý trong công việc sẽ tốt hơn.Nhược điểm: Cần có nhân viên chuyên trách về từng mảng.Mô hình cấu trúc: Quy mô áp dụng: Mô hình này chủ yếu áp dụng đối với doanh nghiệp có quy mô lớn, số lượng lao động nhiều, đòi hỏi có sựu phân cấp trong quản lý nhân lực. 4. Cấu trúc tổ chức bộ máy quản trị nhân lực HRBP: nhân sự đối tác chiến lược của kinh doanh. Đặc điểm:•Bộ phận phụ trách quản trị nhân lực được chia làm 3 loại chính: bộ phận nghiệp vụ nhân sự, trung tâm hoạt động nhân sự, HRBP đóng vai trò là cầu nối giữa bộ phận nhân sự với các nhà lãnh đạo, trưởng bộ phận khác và toàn bộ người lao động trong doanh nghiệp.•Công việc của HRBP chia làm 4 nhóm: đối tác chiến lược, quản lý hoạt động, giải pháp các trường hợp khẩn cấp, giải quyết các tranh chấp lao động. Ưu điểm: HRBP giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu kinh doanh chiến lược. Nhược điểm: áp dụng cho những doanh nghiệp có trình độ quản lý cao Mô hình cấu trúc Quy mô áp dụng: Mô hình HBRP phù hợp với các doanh nghiệp có quy mô lớn, hoạt động đa ngành nghề, lĩnh vực, khu vực địa lý và những doanh nghiệp có trình độ quản lý cao.IV. Lựa chọn bộ máy tổ chức quản trị nhân lực.Việc lựa chọn bộ máy tổ chức nhân sự của doanh nghiệp cần căn cứ vào một số yếu tố sau: Cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp: Với mỗi cấu trúc tổ chức doanh nghiệp khác nhau sẽ có ảnh hưởng đến việc lựa chọn bộ máy tổ chức quản trị nhân lực.Quy mô của doanh nghiệp: Thường căn cứ vào số lượng lao động thường xuyên của doanh nghiệp.Các cấp độ quản trị nhân lực: Có 3 cấp độ quản trị nhân lực mà nhà quản trị có thể lực chọn, điều này phụ thuộc vào tư tưởng, tư duy của người quản lý.Tầm hạn quản trị: Tầm hạn quản trị được thể hiện ở số lượng nhân viên một nhà quản trị có thể quản lý trực tiếp. Tùy thuộc vào tầm hạn quản trị của các nhà quản trị để doanh nghiệp cân nhắc lựa chọn mô hình tổ chức bộ máy quản trị nhân lực cho phù hợp.Trình độ nhân lực: Tùy thuộc vào trình độ nhân lực của nhân lực doanh nghiệp để lựa chọn quy mô và cơ cấu bộ phận.Chương II. Liên hệ thực tiễn đối với tập đoàn FPT.I. Giới thiệu chung về tập đoàn FPT Thành lập ngày 13091988, trong gần 25 năm phát triển , FPT luôn là công ty Công nghệ thông tin và Viễn thông hàng đầu tại Việt Nam với doanh thu hơn 1,2 tỷ USD (Báo cáo tài chính 2012), tạo ra gần 15.000 việc làm và giá trị vốn hóa thị trường năm 2012 đạt gần 10.000 tỷ đồng (tương đương gần 480 triệu USD), nằm trong số các doanh nghiệp tư nhân lớn nhất tại Việt Nam (theo báo cáo của Vietnam Report 500). Với các lĩnh vực kinh doanh cốt lõi thuộc lĩnh vực Công nghệ thông tin và Viễn thông, FPT cung cấp dịch vụ tới 4663 tỉnh thành tại Việt Nam, không ngừng mở rộng thị trường toàn cầu. Đến thời điểm hiện tại, FPT đã có mặt tại 18 quốc gia gồm: Việt Nam, Lào, Campuchia, Mỹ, Nhật Bản, Singapore, Đức, Myanmar, Pháp, Malaysia, Úc, Thái Lan, Anh, Philippines, Kuwait, Bangladesh, Hà Lan và Indonesia. FPT đều có khách hàng hoặc văn phòng đại diện tại các quốc gia này. FPT có bề dày thành tích trong việc tạo dựng và triển khai các mô hình kinh doanh mới có quy mô lớn. Sau 24 năm hoạt động, hiện, FPT là công ty số 1 tại Việt Nam trong các lĩnh vực Phần mềm, Tích hợp hệ thống, Dịch vụ CNTT, Phân phối và Sản xuất các sản phẩm CNTT, Bán lẻ sản phẩm CNTT... Ở lĩnh vực viễn thông, FPT là 1 trong 3 nhà cung cấp dịch vụ Internet lớn nhất Việt Nam cung cấp đa dạng các sản phẩm. Ở lĩnh vực nội dung số, FPT hiện là đơn vị Quảng cáo trực tuyến số 1 tại Việt Nam (chiếm 50% thị phần) và tự hào sở hữu hệ thống báo điện tử có hơn 30 triệu lượt truy cập mỗi ngày, tương đương số người sử dụng Internet tại Việt Nam. Ngoài ra, FPT còn sở hữu một khối giáo dục đại học và dạy nghề với tổng số hơn 15.000 sinh viên và là một trong những đơn vị đào tạo về CNTT tốt nhất tại Việt Nam. Con đường FPT chọn chính là công nghệ, vươn tới tầm cao năng suất lao động mới bằng những tri thức mới thông qua công nghệ. Phát huy tối đa khả năng sáng tạo và linh hoạt để nắm bắt những cơ hội mới, nỗ lực ứng dụng và sáng tạo công nghệ trong mọi hoạt động ở mọi cấp là yêu cầu đối với từng người FPT, hướng tới mục tiêu chung OneFPT Tập đoàn Công nghệ Toàn cầu Hàng đầu của Việt Nam.II. Mô hình bộ máy quản trị nhân sự một chi nhánh của FPT.
Xem thêm

17 Đọc thêm

lập kế hoạch kinh doanh

LẬP KẾ HOẠCH KINH DOANH

2. Nhiệm vụ.
2.1. Nhiệm vụ của bộ phận Sản xuấtNâng cao công suất Nhà máy và tiết giảm chi phí:
Nâng công suất hoạt động của từng máy móc thiết bị và đồng bộ dây chuyền sản xuất. Đặc biệt là nâng công suất máy tạo sợi trái tim của dây chuyền sản xuất, cũng là điểm thắt cổ chai duy nhất của dây chuyền sản xuất hiện nay.
Kiểm soát mọi rủi ro trong vận hành sản xuất.
Tiết giảm tỷ lệ hao hụt ở mức thấp hơn định mức cho phép.
Xây dựng kế hoạch sản xuất, kinh doanh, bảo trì bảo dưỡng một cách khoa học, hợp lý để triển khai thực hiện một cách hiệu quả nhất.
Nâng cao năng lực tổ chức quản lý cho cán bộ chủ chốt. Tạo môi trường làm việc cạnh tranh nhằm thu hút và giữ chân cán bộ giỏi làm việc lâu dài cho Công ty.
Tổ chức thực hiện đào tạo nội bộ, đưa cán bộ công nhân viên tham gia thêm các lớp tập huấn chuyên môn nghiệp vụ.
Thực hiện tốt chương trình 5S và Kaizen cho Nhà máy.


2.2. Nhiệm vụ của bộ phận Bán hàng Marketing Tăng cường kinh doanh bao bì ra thị trường bên ngoài
Chủ động tiếp cận, tìm kiếm với các khách hàng trong ngành xuất khẩu lương thực, phân bón.
Mở rộng thêm phân khúc thị trường bao ghép màng BOPP, bao PE thủy sản
Nghiên cứu thị trường xuất khẩu ra các nước có nhu cầu sử dụng Bao bì lem.
Tiếp tục hoàn thiện chính sách bán hàng, nâng cao chất lượng dịch vụ, phát triển thương hiệu và uy tín của Bao bì Dầu khí bạc Liêu trong ngành Bao bì phù hợp với phương châm sản xuất kinh doanh của Công ty Uy tín, chất lượng, an toàn và hiệu quả.
2.3. Nhiệm vụ của bộ phận Hệ thống thông tin trong doanh nghiệp Quản trị kế hoạch
Xây dựng và giao kế hoạch chi tiết cho các phòngbộ phậntổ đội trong Công tyNhà máy. Đồng thời luôn phân tích, đánh giá, kiểm soát tình hình thực hiện kế hoạch nhằm đưa ra các giải pháp thực hiện phù hợp với tình hình thực tế.
2.4. Nhiệm vụ của bộ phận Nhân sự
Kiện toàn mô hình tổ chức Công ty phù hợp và tối ưu nhất.
Tiếp tục nghiên cứu tổ chức các lớp đào tạo phù hợp cho từng đối tượng cán bộ công nhiên viên Công ty.
Xây dựng chính sách thu hút nhân sự giỏi, có kinh nghiệm, nhiệt huyết, năng động làm việc lâu dài ổn định tại Công ty.
2.5. Nhiệm vụ của bộ phận Tài chính – Kế toán
Quản lý chặt chẽ về tài chính, chi phí, kiểm soát được dòng tiền, nguồn hàng làm tăng khả năng quay vòng vốn nhằm mang lại hiệu quả kinh tế tối ưu.




II. Cơ sở đưa ra kế hoạch năm 2015
Tình hình thực hiện kế hoạch năm 2015 được thể hiện trong bảng sau :
Xem thêm

44 Đọc thêm

câu hỏi và lời giải quản trị nguồn nhân lực

CÂU HỎI VÀ LỜI GIẢI QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.Hãy trình bày các chức năng, nhiệm vu, và vai trò của bộ phận nhân sự trong một doanh nghiệp. •Chức năng:Nghiên cứu tài nguyên nhân sự Hoạch định tài nguyên nhân sự Tuyển dụng Hội nhập vào môi trường làm việc Đào tạo và phát triển Quản trị tiền lương Quan hệ lao động Dịch vụ và phúc lợi Y tế và an toàn•Nhiệm vụ của bộ phận nhân sựĐề ra các chính sách về tuyển dụng và các chính sách về nhân sự, điều hành việc tuyển chọn, đào tạo và đánh giá nhân viên. Quản trị các kế hoạch phúc lợi, thiết lập ra kế hoạch lương bổng và tham gia vào việc thảo luận với tập thể và công đoàn.Chú trọng đến việc động viên nhân viên, đến nhân quyền, tái đào tạo và huấn luyện nhân viên và sắp xếp công việc cho uyển chuyển.•Vai troøChính saùch: Bộ phận nhân sự ñeà ra các chính sách liên quan đến tài nguyên nhân sự trong toàn cơ quan và bảo ñaûm thöïc thi chính saùch trong toaøn toå chöùc, các chính sách này phải coù khaû naêng giaûi quyeát khoù khaên và giúp cơ quan thực hiện được các mục tiêu của tổ chứcCoá vaán: Bộ phận nhân sự đóng vai trò tư vấn cho caáp quaûn trò khaùc.Giám đốc nhân sự và nhân viên của mình phải nắm vững chính sách nhân sự của công ty và theo khả năng chuyên môn của mình, họ có thể đảm nhận giải quyết các vấn đề khó khăn đó qua các chương trình cụ thể và thích ứng tính cách cố vấn.Dòch vuï: Cung caáp dòch vuï nhö tuyeån duïng, ñaøo taïo, phuùc lôïi cho boä phaän khaùcNgoài các chương trình đào tạo đều được bộ phận nhân sự sắp đặt kế hoạch, tổ chức và được các bộ phận khác tham khảo ý kiến.Bộ phận nhân sự cũng quản trị các chương trình lương hưu, lương bổng, bảo hiểm, an toàn lao động và y tế. bộ phận này lưu trữ và bảo quản các hồ sơ nhân viên có hiệu quả.Kieåm tra: Bộ phận nhân sự đảm nhận các chức năng kiểm tra bằng cách giám sát các bộ phận khác có đảm bảo thực hiện các chính sách, các chương trình thuộc về nhân sự đã đề ra hay không2.Nhà quản trị cần phải làm gì để nhân viên thỏa mãn với công việc, gắn bó với tổ chức, và tích cực làm việc.Mục đích QTNS là phục vụ khách hàng, môi trường, cổ đông và nhân viên. Phục vụ nhân viên nghĩa là làm cho nhân viên thỏa mãn với công việc (hạnh phúc khi đi làm hoặc một cách đơn giản làm việc cảm thấy vui)Để cho nhân viên thỏa mãn với công việc các công ty tại các nước phát triển trên thế giới rất chú trọng tới lương bổng và đãi ngộ, bản thân công việc và môi trường làm việc.Lương bổng và đãi ngộ bao gồm: tài chánh và phi tài chánhTài chánh:Trực tiếp: lương công nhật, lương tháng, hoa hồng, tiền thưởng.Gián tiếp: bảo hiểm, trợ cấp xã hội, phúc lợi (về hưu, an sinh xã hội, đền bù, trợ cấp giáo dục, dịch vụ), vắng mặt trả lương(nghĩ hè, nghĩ lễ, ốm đau)Phi tài chính:Bản thân công tác: nhiệm vụ thích thú, phấn đấu, trách nhiệm, cơ hội được cấp trên nhận biết, cảm giác hoàn thành công tác, cơ hội thăng tiến.Môi trường làm việc: chính sách hợp lý, kiểm tra khéo léo, đồng nghiệp hợp tính, biểu tượng địa vị phù hợp, điều kiện làm việc thoải mái, giờ uyển chuyển, tuần lễ làm việc dồn lại, chia sẻ công việc, lựa chọn loại phúc lợi.Làm việc ở nhà thông qua computerXây dựng văn hóa doanh nghiệp định hướng viễn cảnh, tạo động lực thúc đẩy nhân viên, xây dựng mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới sao cho tốt đẹp. ngoài ra các công ty còn tái thiết kế công việc bằng cách phong phú hóa công việc. Tuy nhiên, để duy trì họ gắn bó với tổ chức và tích cực làm việc một cách khoa học và công bằng. và như thế nhân viên sẽ làm việc có năng suất cao, sản phẩm hay dịch vụ có chất lượng và như thế công ty sẽ tạo được lợi thế cạnh tranh.3.Hãy chứng minh tại sao phân tách công việc là công cụ cơ bản nhất của quản trị nhân sự. Phân tách công việc là một công cụ cơ bản cho các nhà quản trị nhân sự. Từ phân tách công việc chúng ta có cơ sở để thiết kế ra bản mô tả công việc.Phân tách công việc là thiết kế bảng mô tả công việc. Phân tách công việc là một tiến trình xác định một cách có hệ thống các nhiệm vụ và các kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong 1 tổ chức.Mục đích của phân phân tách công việc là để trả lời 6 câu hỏi:Why, What, who, where, when, how.Phân tách công việc là một công cụ quản trị tài nguyên nhân sự cơ bản nhất.Nó là công cụ cơ bản để từ đó nhà quản trị làm bản mô tả công việc và bản mô tả tiêu chuẩn công việc.Bảng mô tả công việc là một tài liệu cung cấp thông tin liên quan đến các công tác cụ thể, các nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc. Bao gồm:+ Tên công việc+ M. số công việc+ Cấp bậc công việc+ Người thực hiện công việc.+ Giám thị.Bảng mô tả tiêu chuẩn công việc là bảng trình bày các điều kiện, tiêu chuẩn tối thiểu có thể có thể chấp nhận được mà một người cần phải để hoàn thành một công việc nhất định nào đó. Bao gồm: Tr.nh độ văn hóa, chuyên môn và các khóa đào tạo. Các môn học chủ yếu của các khóa được đào tạo. Tr.nh độ ngoại ngữ. Thâm niên công tác trong nghề, ngạch. Tuổi đời. Sức khỏe. Ngoại hình. Năng khiếu đặc biệt. Hoàn cảnh gia đình. Tham vọng cầu tiến, sở thích, nguyện vọng cá nhân.Nói tóm lại, bảng phân tách công việc là công cụ cơ bảng nhất của quản trị nhân sự.Bảng phân tách công việc4.Tại sao trong quản trị nhân sự cần phải có bản mô tả công việc (job description)?Trong QTNS cần phải có bản mô tả công việc vì khi mô tả công việc sẽ phát triển những người có tiềm năng làm những công việc trong bản mô tả công việc cao hơn. Cụ thể bản mô tả công việc:Là cơ sở hoạch định tài nguyên nhân sựLà cơ sở để lên kế hoạch tuyển mộ đúng người, đúng số lượng trong bảng mô tả công việc.Là cơ sở để tuyển chọn đúng người làm đúng công việcLà cơ sở đào tạo cho nhân viên có khả năng làm đúng làm đúng mọi việc trong bản mô tả công việc.Là cơ sở để đánh giá thành tích công việc trong bản mô tả công việc.Là cơ sở để ấn định lương bổng và phúc lợi được trả lương theo công việc chứ không phải lương theo con người.An toàn và y tế là cơ sở để chăm lo vấn đề sức khỏe và an toàn cho nhân viên.Là cơ sở để giao tế nhân sự và quan hệ nhân sựLà cơ sở để tuyển dụng bình đẳngBảng phân tách công việc (hình câu 3)5. Hãy trình bày ý nghĩa của tuyển mộ nhân viên trong nội bộ (internal recruitment). Nguồn ứng viên từ trong nội bộ doanh nghiệp :Có nguồn cung cấp ứng viên vào các chức vụ hoặc công việc trống của doanh nghiệp như tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc cho doanh nghiệp; tuyển người theo các h.nh thức quảng cáo; tuyển người thông qua các trung tâm dịch vụ lao động v.v... Khác với đề bạt, bổ nhiệm nội bộ, h.nh thức tuyển dụng nội bộ được thực hiện công khai, với các tiêu chuẩn r. ràng đối với tất cả các ứng viên từ bên trongdoanh nghiệp. H.nh thức tuyển các nhân viên từ trong nội bộ doanh nghiệp thường được ưu tiên hàng đầu do có các ưu điểm so với tuyển dụng từ bên ngoài :Nhân viên của doanh nghiệp đ. được thử thách về lòng trung thành, thái độ nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc.Nhân viên của doanh nghiệp sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực hiện công việc, nhất là trong thời gian đầu ở cương vị, trách nhiệm mới. Họ đ. làm quen, hiểu được mục tiêu của doanh nghiệo, do đó nhanh chóng thích nghi với điều kiện làm việc mới và biết cách thức để đạt được mục tiêu đó.H.nh thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc cho doanh nghiệp cũng sẽ tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, kích thích họ làm việc tích cực, sáng tạo và tạo ra hiệu suất cao hơn.Tuy nhiên, hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc cho doanh nghiệp có thể gây ra một số khó khăn như sau :Việc tuyển nhân viên vào một chức vụ trống cho doanh nghiệp theo kiểu thăng chức nội bộ có thể gây ra hiện tượng chai lỳ, xơ cứng do các nhân viên được thăng chức đều quen với cách làm việc của cấp trên trước đây và họ sẽ rập khuôn lại theo cách làm việc đó, thiếu sáng tạo, không tạo nên được bầu không khí thi đua mới. Điều này rất nguy hiểm nếu doanh nghiệp đang ở trong tình trạng trì trệ, hoạt độngkém hiệu quả.Trong doanh nghiệp dễ hình thành các nhóm “ứng viên không thành công” họ là những người ứng cử vào một chức vụ nào đó còn trống nhưng không được tuyển chọn, từ đó không phục lãnh đạo, bất hợp tác với lãnh đạo mới, dễ chia bè phái, mất đoàn kết, khó làm việc.6.Hãy trình bày các kỹ năng cơ bản (skills) mà ứng viên cần phải có khi tuyển chọn từ cấp bậc nhân viên đến cấp quản trị .3 loại kỹ năng của nhà quản trị Cấp cao: Kỹ năng tư duy ( nhận thức)Cấp trung: Kỹ năng nhân sự (giao tiếp)Cấp thấp: Kỹ năng kỹ thuật (nvchuyên môn)Nhân viênNếu tôi ứng cử chức vụ nhân viên phòng kinh doanh thì cần phải có kỹ năng kỹ thuật về nghiệp vụ chuyên môn nhiều hơn là kỹ năng quản trị.Nhà quản trị cần phải có 3 kỹ năng:_ Kyõ naêng kyõ thuaät : (kyõ naêng chuyeân moân) naém baét vaø thöïc haønh ñöôïc coâng vieäc chuyeân moân lieân quan ñeán phaïm vi maø mình ñang ñieàu haønh ( hieåu bieát veà qui trình, nguyeân taéc, kyõ thuaät thöïc hieän coâng vieäc ). Kyõ naêng naøy giuùp nhaø quaûn trò thöïc hieän vieäc chæ ñaïo, ñieàu haønh coâng vieäc, kieåm soaùt vaø ñaùnh giaù naêng löïc caáp döôùi. Kyõ naêng naøy phaûi trôû thaønh moät hoaït ñoäng thöôøng xuyeân lieân tuïc, nhaát quaùn cuûa nhaø quaûn trò. Vd : thaûo chöông trình ñieän toaùn, soaïn thaûo hôïp ñoàng phaùp lyù kinh teá, thieát keá maùy moùc…_ Kyõ naêng nhaân söï : laø taøi naêng ñaëc bieät cuûa nhaø quaûn trò trong vieäc quan heä vôùi ngöôøi khaùc ( cuøng laøm vieäc, ñoäng vieân ñieàu khieån con ngöôøi vaø taäp theå trong xí nghieäp duø ñoù laø thuoäc caáp dưới, ngang caáp hay caáp treân) nhaèm taïo thuaän lôïi vaø thuùc ñaåy söï hoaøn thaønh coâng vieäc chung. Caùc kyõ naêng nhaân söï caàn thieát cho nhaø quaûn trò laø bieát caùch thoâng ñaït höõu hieäu, quan taâm tích cöïc ñeán ngöôøi khaùc, xaây döïng khoâng khí hôïp taùc vaø ñoäng vieân nhaân vieân döôùi quyeàn. _ Kyõ naêng tö duy (nhaän thöùc) : taàm nhìn, tö duy coù heä thoáng, naêng löïc xeùt ñoaùn, khaû naêng trong vieäc khaùi quaùt caùc moái quan heä qua ñoù giuùp cho vieäc nhaän daïng vaán ñeà vaø ñöa ra giaûi phaùp, töø ñoù laäp keá hoaïch (ñaëc bieät laø keá hoaïch chieán löôïc) vaø toå chöùc thöïc hieän.7.Tại sao khi tuyển chọn nhân viên, các công ty thường phải phối hợp phương pháp trắc nghiệm và phương pháp phỏng vấn?Khi tuyển chọn nhân viên, các công ty thường phải phối hợp phương pháp trắc nghiệm và phương pháp phỏng vấn là vì mỗi phương pháp đều có ưu và nhược điểm riêng và ưu điểm của phương pháp này sẽ bổ trợ cho nhược điểm của phương pháp kia.PP trắc nghiệm:Ưu điểm: Tiên đoán ứng cử viên có thể thành công trong công viêc làm tới mức độ cao.Khám phá được những khả năng hay tài năng đặc biệt của ứng cử viên, mà đôi lúc ứng cử viên cũng không hề hay biết.Kết quả chính xác hơn pp phỏng vấn vì sẽ giới hạn phần nào thành kiến hay khuynh hướng của người phỏng vấn.Giúp cho công ty tìm được các sắc thái đặc biệt về cá tính cũng như năng khiếu tiềm ẩn của từng ứng cử viên.Giúp tìm được các ứng cử viên có đặc điểm giống nhau hoặc không quá khác nhau để sắp xếp chung làm công việc cùng lĩnh vực.Tiết kiệm chi phí sản xuất vì công ty tuyển chọn được người có năng suất lao động cao.Hạn chế:Một bài thi trắc nghiệm của bất cứ 1 ứng cử viên nào dù đạt ở mức độ cao điểm nhất cũng chưa chắc đưa đến 1 sự suy đoán chính xác hoàn toàn về khả năng của ứng cử viên đó.PP trắc nghiệm không cho biết tại sao ứng cử viên đó đã đạt được 1 số điểm nào đó, nhưng pp này chỉ cho biết pp này chỉ cho biết là ứng cử viên đã đạt được số điểm đó.PP trắc nghiệm chỉ mang lại kết quả tốt khi ứng cử viên cung cấp phải rõ ràng và tương đối chính xác.Tùy vào trình độ của người viết trắc nghiệmPP phỏng vấnƯu điểm:Để cho ứng cử viên lẫn cấp chỉ huy trong tương lai có dịp gặp gỡ nhau và hiểu biết nhau hơn.Phỏng vấn xem ứng cử viên thực sự có đủ kiến thức hoặc trình độ đối với công việc tuyển dụng.Đánh giá một cách trực tiếp sắc thái bên ngoài của ứng viên như cách ăn mặc, dáng vóc, khiếu ăn nói, cũng như thái độ và tác phong của ứng cử viên.Đánh giá 1 cách trực tiếp tài năng, óc thông minh cũng như tâm lý của ứng cử viên trong buổi phỏng vấn khi đối mặt với nhà tuyển dụng.Hạn chế:Không chuẩn bị kỹ trước khi phỏng vấn sẽ làm .Phán đoán quá sớm hoặc lệch lạc do ấn tượng ban đầu.Sai lầm do tác động hào quangSai lầm do tác động tương phảnSự sai lệch méo mó của người phỏng vấnTóm lại, để tuyển chọn đúng người đúng việc thì nhà quản trị phải phối hợp cả 2 pp trắc nghiệm và pp phỏng vấn. 8.Ai chịu trách nhiệm phỏng vấn sơ bộ và phỏng vấn sâu trong tuyển chọn nhân viên? Khi tuyển nhân viên vào công ty, nhân viên sẽ trải qua 2 vòng phỏng vấn: phỏng vấn sơ bộ và phỏng vấn sâu. Bộ phân nhân sự chịu trách nhiệm phỏng vấn vòng sơ bộ còn vòng phỏng vấn sâu sẽ do trưởng phòng cần tuyển nhân sự chịu trách nhiệm tuyển chọn.Phỏng vấn sơ bộ sẽ do các chuyên viên của bộ phận nhân sự đảm nhận công việc này vì những lý do sau đây:Họ có trình độ chuyên môn để lọc lựa số người ứng tuyển ban đầu quá đông.Họ có đủ thời gian và nhân lực để chọn lọc số người trên.Phỏng vấn sâu sẽ do đích thân bộ phận chuyên môn cần tuyển người sẽ phỏng vấn vì những lý do sau:Họ có trình độ chuyên môn để xem ứng cử viên có trình độ chuyên môn hay không Xem cá tính và nhân cách của ứng cử viên có phù hợp với tập thể của minh quản lý hay không.Xem ứng cử viên có cá tính và nhân cách với mình hay không.Tạo uy thế ban đầu cho nhan viên.9.Sau khi tuyển chọn nhân viên, tại sao các công ty cần phải có chương trình hội nhập vào môi trường làm việc (Job Orientation). Hãy trình bày tiến trình hội nhập vào môi trường làm việc đối với các nhân viên mới được tuyển. Mục đích của chương trình hội nhập vào môi trường làm việc:Làm cho nhân viên mới dễ thích ứng với tổ chức chính thức và phi chính thức: Chính thức có nghĩa là tổ chức đó muốn nhân viên mới làm việc có năng suất càng sớm càng tốt. Muốn vậy, nhân viên mới cần phải biết cụ thể công việc đó ra sao, làm thế nào… cấp quản trị nhân viên có trách nhiệm giải thích những điều đó. Phi chính thức có nghĩa là nhân viên mới được đồng nghiệp chào hỏi với bàn tay rộng mở. để cho nhân viên mới bớt băn khoăn, lo lắng, cấp quản trị phải nổ lực giúp nhân viên này hội nhập vào tập thể.Cung cấp thông tin liên quan đến công việc và kỳ vọng:Tâm lý nhân viên bao giờ cũng muốn biết chi tiết cấp trên kỳ vọng gì nơi họ. điều này có nghĩa là cấp trên phải đề ra tiêu chuẩn hoàn thành công việc. khi họ hoàn thành công việc bằng hay trên mức tiêu chuẩn, họ sẽ được thưởng qua việc tăng lương, tiền thưởng.Giảm bớt lỗi sai và tiết kiệm thời gian: Mỗi khi cấp trên đã giải thích rõ kỳ vọng, tiêu chuẩn và chi tiết các công việc mà nhân viên cần phải hoàn thành thì nhan viên mới này ít mắc phải lỗi sai trong công việc hơn những hân viên không được giải thích rõ. Cấp trên cũng đỡ mất thời gian giải thích và kiểm tra thường xuyên.Chúng ta có thể tưởng tượng ra hình ảnh mời bước chân vào cơ quan được cấp trên chào đón tử tế, được giới thiệu với các đồng nghiệp ở cơ quan, được cung cấp mọi thông tin cần thiết. tất cả các điều này tạo cho nhân viên này 1 ấn tượng đẹp, thuận lợi, cảm giác lo lắng dần dần tan biến.Các giai đoạn của chương trình hội nhập vào môi trường làm việc:GĐ 1: chương trình tổng quát hội nhập vào môi trường làm việc Đây là gđ đầu tiên giới thiệu tổng quát về công ty, về chính sách, thủ tục, lương bổng, phúc lợi, an toàn lao động, tương quan với công đoàn, cơ sở vật chất hạ tầng và các yếu tố liên quan đến chi phí (gọi chung là các yếu tố kinh tế). chương trình này do bộ phận nhân sự đảm trách.GĐ 2: chương trình chuyên mônĐây là gđ mà trưởng bộ phận chuyen môn của nhân viên mới phải đảm nhận. Nội dung của chương trình này tùy thuộc vào các kỹ năng và kinh nghiệm của nhân viên mớiTrong gđ này , bộ phan nhan sự sẽ trang bị cho nhan viên mới những thong tin về chức năng của các phòng ban, nhiệm vụ và trách nhiệm đối với công việc, các thủ tục, chính sách, luật lệ và quy định. Nhân viên mới được đi tham quan nơi liên quan đến đơn vị công tác. Đặc biệt là trưởng bộ phận giới thiệu nhân viên mới với các đồng nghiệp của đơn vị. đây là điều rất quan trọng tạo nên bầu không khí thân thiện trong đơn vị. tiến trình hội nhập xã hội này tạo cho nv mới an tâm, thoải mái, không bị lạc lõng, cô đơn. Ngược lại, nếu không làm tốt công việc này nhân vien mới sẽ cảm thấy mình như “ con chim lạc đàn” và sẽ rời bỏ công ty.GĐ 3: trong gđ này bộ phận n.sự phối hợp vs bộ phận phòng ban đánh giá và theo dõi. Trước tiên, b.phận n.sự cần k.tra xem công ty đã thực hiện đầy đủ c.trình hội nhập vào mt làm việc chưa. Chương trình này phải làm có bài bản và có hệ thống ngay từ đầu.Nhà q.trị nên thường xuyên k.tra xem nv mới làm việc như thế nào và trả lời bất cứ câu hỏi nào có thể nảy sinh sau khi thực hiện chương trình. Việc theo dõi này nên thực hiện tối thiểu 2 lần trong tuần lễ đầu mà nhân viên mới bắt đầu làm việc vì ít nhất mỗi lần trong 2 hay 3 tuần kế tiếp. bộ phận nhân sự nên có lịch theo dõi sau khi nhân viên mới đã làm việc đc 1 tháng.10.Hãy trình bày phương pháp đánh giá thành tích công tác theo phương pháp thang điểm hay đồ thị.PP thang điểm:Nhằm đánh giá thành tích của nhân viên thông qua 1 bảng mẫu với các tiêu chuẩn định trước.Hai loại bảng đánh giá chính: bảng đánh giá xếp loại A,B,C,D… hay bằng đánh giá cho điểm.
Xem thêm

51 Đọc thêm

Chính sách tuyển dụng và chế độ đãi ngộ tài chính trực tiếp tại công ty cổ phần dịch vụ giải trí hà nội

CHÍNH SÁCH TUYỂN DỤNG VÀ CHẾ ĐỘ ĐÃI NGỘ TÀI CHÍNH TRỰC TIẾP TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ GIẢI TRÍ HÀ NỘI

MỤC LỤC
Trang

Lời cam đoan
Lời Cảm Ơn
Nhận xét của giáo viên hướng dẫn
Mục Lục i
Danh mục các từ viết tắt iv
Danh mục các bảng v
Danh mục các biểu đồ, sơ đồ, hình ảnh vi
Lời mở đầu 1
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ 5
1.1.Tổng quan về Quản trị nhân sự 5
1.1.1.Khái niệm về Quản trị nhân sự 5
1.1.2 Mục tiêu của Quản trị nhân sự 5
1.1.3 Chức năng của bộ phận nhân sự 5
1.1.4 Vai trò của bộ phận Quản trị nhân sự 7
1.1.5 Cơ cấu tổ chức của Bộ phận nhân sự 8
1.2 Nội dung hoạt động tuyển dụng nhân sự 8
1.2.1 Tuyển mộ nhân viên 9
1.2.1.1 Định nghĩa 9
1.2.1.2 Tiến trình tuyển mộ nhân viên 9
1.2.2 Tuyển chọn nhân viên 10
1.2.2.1 Định nghĩa 10
1.2.2.2 Tiến trình tuyển chọn nhân viên 10
1.3. Cơ sở lý luận về đãi ngộ tài chính trực tiếp cho người lao động 16
1.3.1 Khái niệm về đãi ngộ tài chính 16
1.3.2 Các hình thức đãi ngộ tài chính trực tiếp 16
1.3.2.1 Đãi ngộ thông qua tiền lương 16
1.3.2.2 Đãi ngộ thông qua tiền thưởng 19
CHƯƠNG 2.THỰC TRẠNG TUYỂN DỤNG VÀ CHẾ ĐỘ ĐÃI NGỘ TÀI CHÍNH TRỰC TIẾP TẠI CÔNG TY 21
2.1 Giới thiệu tổng quan về công ty 21
2.1.1 Giới thiệu tổng quan về công ty 21
2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển 22
2.1.3. Cơ cấu tổ chức của công ty 22
2.1.4 Lĩnh vực sản xuất kinh doanh của công ty 25
2.1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh 26
2.2. Thực trạng tuyển dụng tại công ty 27
2.2.1 Tình hình nhân sự hiện nay tại công ty 27
2.2.2 Hoạt động tuyển dụng tại công ty 30
2.2.2.1 Mục đích và yêu cầu hoạt động tuyển dụng 31
2.2.2.2 Tình hình tuyển dụng nhân viên mới 31
2.2.2.2.1 Sơ đồ quy trình tuyển dụng 31
2.2.2.2.2 Nguồn tuyển dụng 36
2.2.2.3 Nhận xét về tình hình hoạt động tuyển dụng tại công ty 37
2.2.2.3.1 Ưu điểm 37
2.2.2.3.2 Nhược điểm 38
2.3 Thực trạng đãi ngộ nhân sự trực tiếp 40
2.3.1 Đãi ngộ thông qua tiền lương 40
2.3.1.1 Đối tượng và phạm vi áp dụng 40
2.3.1.2 Chế độ trả lương cho nhân viên trong công ty 40
2.3.1.2.1 Nguyên tắc trả lương 40
2.3.1.2.2 Xây dựng cách tính lương 41
2.3.1.2.3 Lương thử việc và chế độ nâng bậc lương 43
2.3.2 Đãi ngộ thông qua tiền thưởng 45
2.3.2.1 Điều kiện xét thưởng và phụ cấp thâm niên hàng năm 45
2.3.2.2 Qũy, hình thức, chế độ khen thưởng cho người lao động 45
2.3.2.3 Quy Trình khen thưởng 47
2.3.3 Nhận xét chung về chế độ đãi ngộ tài chính trực tiếp tại công ty 50
2.3.3.1 Ưu điểm 49
2.3.3.2 Nhược điểm 50
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 52
CHƯƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐÓNG GÓP NHẰM HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH TUYỂN DỤNG VÀ CHẾ ĐỘ ĐÃI NGỘ TÀI CHÍNH TRỰC TIẾP 54
3.1 Giải pháp về hoạt động tuyển dụng 54
3.1.1. Giải pháp 1: Đa dạng hóa các hình thức tuyển dụng
3.1.2. Giải pháp 2: Thực hiện tốt công tác phỏng vấn
3.1.3. Giải pháp 3: Xây dựng chính sách ưu tiên trong tuyển dụng đối với nữ giới
3.1.4. Giải pháp 4: Xem xét kỹ vị trí cần tuyển
3.2 Giải pháp về chế độ đãi ngộ tài chính trực tiếp 63
3.2.1. Giải Pháp 1 : Đổi mới hình thức trả lương
3.1.2. Giải pháp 2: Thực hiện tốt công tác phỏng vấn
3.2.3. Giải Pháp 3: Đối chiếu mức lương hiện tại của công ty với các doanh nghiệp khác
3.1.4. Giải pháp 4: Xem xét kỹ vị trí cần tuyển
3.2.5. Giải pháp 5: giải pháp về trợ cấp, phụ cấp, phúc lợi
KẾT LUẬN 68
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

• QTNS : Quản trị Nhân sự
• SXKD : Sản xuất kinh doanh
• CTCP : Công ty Cổ phần
• HC – NS : Hành chính Nhân sự
• CBCNV : Cán bộ Công nhân viên
• BHXH : Bảo hiểm Xã hội

DANH MỤC CÁC BẢNG

STT TÊN GỌI TRANG
Bảng 2.1 Bảng tóm tắt kết quả hoạt động kinh doanh năm 2008, 2010 26
Bảng 2.2 Phân loại lao động theo giới tính 28
Bảng 2.3 Phân loại lao động theo độ tuổi 29
Bảng 2.4 Phân loại lao động theo hợp đồng 30
Bảng 2.5 Bảng lưu hồ sơ 35
Bảng 2.6 Bảng hệ số tính thưởng 47










DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ

STT TÊN GỌI TRANG
Sơ đồ 1.1 Sơ đồ chức năng của phòng nhân sự 6
Sơ đồ 1.2 Sơ đồ quản trị bộ phận nhân sự 7
Sơ đồ 1.3 Sơ đồ tiến trình tuyển mộ nhân viên 9
Sơ đồ 1.4 Sơ đồ tiến trình tuyển chọn nhân viên 13
Sơ đồ 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức 22
Sơ đồ 2.1 Quy trình tuyển dụng nhân viên mới 32
Sơ đồ 2.2 Quy trình đánh giá và khen thưởng 48

















MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài
Ngày nay cùng với sự phát triển nhanh chóng của khoa học kỹ thuật là sự phân công lao động xã hội ngày càng sâu sắc trên phạm vi toàn thế giới, các nước ngày càng phụ thuộc lẫn nhau và xuất hiện quá trình toàn cầu hóa.
Trong bối cảnh đó Việt Nam cũng đang ngày càng phát triển trên con đường hội nhập kinh tế quốc tế. Quá trình toàn cầu hóa đem đến cho các doanh nghiệp Việt Nam rất nhiều cơ hội nhưng cũng đồng nghĩa với không ít các thách thức.Nếu không biết làm mới mình thì không thể tồn tại. Sự tồn tại phát triển của một tổ chức phụ thuộc vào nhiều yếu tố, nhiều điều kiện nhưng chủ yếu nhất vẫn phụ thuộc vào con người hay nguồn nhân lực của tổ chức.Một tổ chức từ những ngày sơ khai đều có nguồn nhân lực của mình.Để có nguồn nhân lực không có cách nào khác tổ chức đó phải tiến hành tuyển dụng lao động và quản lý sử dụng nguồn nhân lực đó. Vậy tuyển dụng một vị trí vô cùng quan trọng đối với tổ chức cũng như đối với công tác quản trị nguồn nhân lực .
Tuy nhiên, tuyển dụng được nhân viên tốt đã khó. Giữ được nhân viên đó ở lại làm việc với tổ chức còn khó hơn. Một nguồn nhân lực có chất lượng cao sẽ mang lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp và cũng có thể nói con người là tiền đề cho mọi hoạt động của Tổ chức. Để có nguồn nhân lực chất lượng đòi hỏi tổ chức phải có các kế hoạch tuyển dụng, đào tạo và duy trì và phát triển nhân viên mang tính dài hạn.
Ở thị trường nhân sự Việt Nam hiện nay, có rất nhiều các website công ty, các tổ chức thực hiện việc môi giới nhân sự cho các DN nên việc tuyển dụng nhân sự phù hợp với các mục tiêu của Tổ chức là không khó. Việc “giữ chân“ những nhân viên giỏi, có chất lượng ở lại làm việc cho Tổ chức là một vấn đề hết sức nản giải hiện nay do cơ hội việc làm cho những người giỏi về chuyên môn tương đối nhiều đặc biệt là ở các doanh nghiệp mạnh về vốn. Trong nền kinh tế lạm phát dâng cao, kinh tế thế giới đang càng trì trệ và có dấu hiệu thụt lùi, giá cả các mặt hàng đều thay đổi một cách khôn lường, thì đồng lương là một yếu tố sống còn của từng cá thể trong xã hội. Mức thu nhập cao hay thấp có ảnh hưởng rất quan trọng đến đời sống của người lao động. Vấn đề đặt ra ở đây là làm sao các DN có thể giữ chân người lao động với mức lương tăng ít hơn sự gia tăng của lạm phát.
Nắm bắt được tâm lý chung của người lao động nên các doanh nghiệp, các tổ chức luôn xoáy mạnh vào yếu tố lương bổng để thu hút lao động. Ngoài khoản lương cố định, các doanh nghiệp còn khuyến khích người lao động bằng những khoản tiền thưởng. Do đó trong thời điểm hiện tại công việc nào có thể mang lại cho người lao động mức thu nhập cao, đời sống ổn định thì họ sẽ làm việc với sự phấn đấu, nổ lực, cố gắng và quyết tâm. Điều này, sẽ thúc đẩy nâng cao năng suất lao động và doanh số cho doanh nghiệp.
Từ những lý do trên có thể thấy rằng việc cố gắng duy trì các nhân viên có chất lượng ở doanh nghiệp trong hoàn cảnh kinh tế khó khăn hiện nay mang tính cấp thiết cao và đòi hỏi nhiều chính sách về lương cũng như đãi ngộ từ DN.
Từ những lí do trên nhóm em đã chọn đề tài “Chính sách tuyển dụng và chế độ đãi ngộ tài chính trực tiếp tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Giải trí Hà Nội” để làm đề tài cho bài tập của nhóm.
2. Mục đích nghiên cứu
Giúp DN có một cái nhìn chi tiết hơn về mặt phát triển và quản lý nhân sự trong tổ chức.
Đề xuất một số biện pháp hoàn thiện các chính sách tuyển dụng và chế độ đãi ngộ góp phần thúc đẩy động lực làm việc và năng suất lao động trong DN.
3. Nhiệm vụ nghiên cứu
Hệ thống hóa những khía cạnh lý thuyết về công tác tuyển dụng, đãi ngộ tài chính trực tiếp.
Tìm hiểu, phân tích thực trạng công tác tuyển dụng và chế độ đãi ngộ tài chính (lương, thưởng), vạch ra những hạn chế và tìm ra nguyên nhân của những hạn chế đó.
Đề xuất một số biện pháp nhằm hoàn thiện thiện hoạt động tuyển dụng và công tác đãi ngộ tài chính trực tiếp tại công ty.
4. Phương pháp nghiên cứu
Để hoàn thành đề tài này, nhóm em đã dựa vào những phương pháp nghiên cứu sau đây:
• Phương pháp thu thập tài liệu
Phương pháp nghiên cứu tại bàn giấy.
Tham khảo các sách, báo, tài liệu.
Thu thập các báo cáo, số liệu, văn bản của công ty.
Sự hỗ trợ của các bộ phận trong công ty, đặc biệt là phòng HC – NS.
Sự giúp đỡ tận tình của Giảng viên hướng dẫn TS. Lê Thị Hiền.
• Phương pháp tổng hợp phân tích
Hệ thống hóa những số liệu và thông tin thu thập được.
Tiến hành phân tích và đánh giá theo từng nội dung.
Nêu lên những nhận xét, từ đó đề xuất những giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động tuyển dụng và chế độ lương, thưởng tại Công ty Cổ phần Dịch vụ và Giải trí Hà Nội.
Ngoài ra còn có các phương pháp quan sát thực tế,phương pháp phỏng vấn và phương pháp nghiên cứu tài liệu.
5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
5.1 . Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là chính sách tuyển dụng và chế độ đãi ngộ tài chính trực tiếp tại Công ty Cổ phần Dịch vụ và giải trí Hà Nôi.
5.2 . Phạm vi nghiên cứu
Công tác tuyển dụng và chế độ đãi ngộ tài chính trực tiếp tại Công ty Cổ phần Dịch vụ và giải trí Hà Nội trong khoảng thời gian từ năm 20082012.
6. Dự kiến kết quả nghiên cứu
Sau khi bài nghiên cứu hoàn tất trước tiên sẽ giúp cho bản thân nhóm em hiểu rõ hơn về tình hình tuyển dụng và chế độ lương thưởng tại công ty cổ phần dịch vụ và giải trí Hà Nội trong hoàn cảnh hiện nay. Bên cạnh nhóm cũng hy vọng thông qua bài nghiên cứu này, cụ thể là những đề xuất mà nhóm em đã nêu ra sẽ giúp ít nhiều giúp công ty hoàn thiện hơn trong chính sách tuyển dụng và chế độ đãi ngộ tài chính trực tiếp tại công ty.
7. Kết cấu của đề tài
Đề tài gồm 3 chương sau:
Chương 1. “Cơ sở lý luận về Quản trị nhân sự”. Nội dung của chương này bao gồm: định nghĩa và mục tiêu của Quản trị TNNS, chức năng, vai trò và cơ cấu tổ chức của bộ phận Nhân sự; các nội dung về hoạt động tuyển dụng nhân sự; và cuối cùng là cơ sở lý luận về đãi ngộ tài chính trực tiếp .
Chương 2.“Thực trạng tuyển dụng và chế độ đãi ngộ tài chính trực tiếp tại công ty Cổ phần Dịch vụ Giải trí Hà Nội”. Chương này nêu tổng quan về công ty nói chung; về lịch sử hình thành và phát triển của công ty; cơ cấu tổ chức của công ty; các lĩnh vực sản xuất kinh doanh và tình hình hoạt động của công ty trong một số năm.
Đồng thời nêu lên thực trạng tuyển dụng và chế độ đãi ngộ tài chính trực tiếp tại công ty. Chương này sẽ đi tìm hiểu về Tình hình Tuyển dụng và chế độ đãi ngộ tại công ty; những thách thức về tuyển dụng và chế độ đãi ngộ tài chính trực tiếp; từ đó đưa ra một số giải pháp.
Xem thêm

60 Đọc thêm

MỘT SỐ BIỆN PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN GIỐNG VẬT NUÔI – CÂY TRỒNG ĐỒNG GIAO

MỘT SỐ BIỆN PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN GIỐNG VẬT NUÔI – CÂY TRỒNG ĐỒNG GIAO

MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
2. Mục tiêu nghiên cứu
3. Phương pháp, đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4. Kết cấu báo cáo
CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CP GIỐNG VẬT NUÔI VÀ CÂY TRỒNG ĐỒNG GIAO
1.Qúa trình hình thành và phát triển
2.Chức năng, nhiệm vụ
2.1. Chức năng
2.2. Nhiệm vụ
3. Quy trình sản xuất kinh doanh của Công ty
3.1. Quy trình sản xuất
3.2. Tổ chức bộ máy SXKD
4. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
5. Đánh giá chung Hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QTNS TẠI CÔNG TY CP GIỐNG VẬT NUÔI VÀ CÂY TRỒNG ĐỒNG GIAO
1.Thực trạng QTNS tại Công ty
1.1.Lý luận chung vể QTNS
1.1.1.Khái niệm, vai trò và nội dung của QTNS
1.1.1.1.Khái niệm QTNS
1.1.1.2.Vai trò của QTNS
1.1.1.3.Nội dung của QTNS
1.1.2.Một vài học thuyết về QTNS
1.1.3.Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả QTNS
1.1.4.Nội dung QTNS
1.1.5.Các nhân tố ảnh hưởng và sự cần thiết hoàn thiện công tác QTNS
1.1.5.1. Các nhân tố ảnh hưởng
1.1.5.2. Sự cần thiết
1.2. Thực trạng công tác QTNS tai Công ty
1.2.1. Tình hình QTNS tại Công ty
1.2.2.Thực trạng tuyển dụng nhân sự tại Công ty
1.2.3.Thực trạng đào tạo và phát triển nhân sự
1.2.4.Thực trạng công tác sắp xếp và sử dụng lao động
1.2.5.Thực trạng đánh giá và đãi ngộ nhân sự
1.2.5.1. Đánh giá nhân sự
1.2.5.2. Đãi ngộ nhân sự
1.2.6.Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác QTNS của Công ty
1.2.6.1.Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài DN
1.2.6.2. Các yếu tố thuộc môi trường bên trong DN
2. Ưu điểm và những tồn tại của công tác QTNS tại Công ty:
2.1. Ưu điểm
2.2.Tồn tại
CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CP GIỐNG VẬT NUÔI VÀ CÂY TRỒNG ĐỒNG GIAO
1.Định hướng và mục tiêu của Công ty trong thời gian tới
1.1.Phương hướng
1.2.Mục tiêu
1.3. Định hướng
2. Một số giải pháp hoàn thiện công tác QTNS của Công ty
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

QTNS Quản trị nhân sự
DN Doanh nghiệp
LĐ Lao động
QĐ Quyết định
CP Cổ phần
DT Doanh thu
ĐVT Đơn vị tính
CC Cơ cấu
BQ Bình quân
ĐH Đại học
CĐ Cao đẳng
THCN Trung học chuyên nghiệp
LĐPT Lao động phổ thông
GĐ Giám đốc
BHXH Bảo hiểm xã hội
CBCNV Cán bộ công nhân viên
LĐTT Lao động trực tiếp
LĐGT Lao động gián tiếp
VN Việt Nam
NB Nhật Bản
HQ Hàn Quốc

LỜI MỞ ĐẦU

1.Tính cấp thiết của đề tài :
Trong thưc tiễn đời sống kinh tế xã hội nước ta thời gian qua đã cho thấy, trong điều kiện nền kinh tế thị trường luôn có sự cạnh tranh gay gắt thì công tác quản lý nhân sự trong mỗi tổ chức, đã có một vị trí rất quan trọng, nó quyết định sự tồn tại và phát triển của tổ chức đó.
Trước đây, sự cạnh tranh giữa các tổ chức sản xuất kinh doanh, thậm chí cả giữa các quốc gia ban đầu, chỉ là cạnh tranh về quy mô vốn, sau đó chuyển sang yếu tố công nghệ. Ngày nay, với xu thế khu vực hóa toàn cầu hóa thì sự cạnh tranh gay gắt nhất, mang tính chiến lược giữa các tổ chức, giữa các quốc gia là cạnh tranh về yếu tố con người.
Ngày nay,nguồn nhân sự đã thực sự trở thành thứ tài sản quý giá nhất, là chiếc chìa khóa dẫn đến thành công của mỗi tổ chức, mỗi doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường. Để quản lý và sử dụng hợp lý nguồn nhân sự trong doanh nghiệp mình các nhà quản lý phải giải quyết tốt được các vấn đề đặt ra trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân sự hiện có trong tổ chức. Vì vậy, công tác đào tạo và phát triển nhân sự có vai trò quan trọng đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp.
Cũng giống các cơ quan đơn vị khác tồn tại trong nền kinh tế thị trường, Công ty Cổ phần giống cây trồng vật nuôi Đồng Giao đã đặc biệt quan tâm chú trọng đến công tác quản trị nhân sự, hoạch định bố trí sử dụng con người, coi đây là yếu tố cơ bản dẫn đến sự thành công. Tuy nhiên bên cạnh các kết quả đạt được không phải là không có những hạn chế, tồn tại cần khắc phục. Chính vì vậy tôi đã chọn đề tài: “Một số biện pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Công ty Cổ phần giống vật nuôi – cây trồng Đồng Giao” làm đề tài báo cáo tốt nghiệp

2. Mục tiêu nghiên cứu:
2.1. Mục tiêu chung:
Tìm hiểu công tác QTNS tại Công ty cổ phần giống cây trồng và vật nuôi Đồng Giao, từ đó đưa ra những nhận xét, đánh giá và một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác QTNS của Công ty.
2.2. Mục tiêu cụ thể:
Góp phần hệ thống hóa cơ sở lý luận về QTNS.
Tìm hiểu thực trạng thực hiện công tác QTNS tại Công ty Cổ phần giống cây trồng và vật nuôi Đồng Giao.
Đánh giá thực trạng từ đó đưa ra giải pháp nhằm hoàn thiện công tác QTNS tại Công ty.
3. Phương pháp, đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
3.1. Đối tượng nghiên cứu:
Công tác QTNS tại Công ty Cổ phần giống cây trồng vật nuôi Đồng Giao.
3.2. Phạm vi nghiên cứu:
Phạm vi nội dung: Tìm hiểu công tác QTNS tại Công ty Cổ phần giống cây trồng vật nuôi Đồng Giao.
Phạm vi không gian: Đề tài được nghiên cứu tại Công ty Cổ phần giống cây trồng vật nuôi Đồng Giao.
Phạm vi thời gian:Thời gian thực hiện đề tài từ ngày 27102014 đến ngày 9012014.
Nguồn số liệu thu thập và sử dụng trong 3 năm 2011, 2012 và 2013.

3.3. Phương pháp nghiên cứu:
Phương pháp thu thập số liệu:
Số liệu sơ cấp: Sử dụng phương pháp điều tra chọn mẫu thông qua bảng câu hỏi.
Số liệu thứ cấp: Thu thập số liệu từ các phòng ban trong Công ty, từ tạp chí, sách báo...
Phương pháp xử lý số liệu:
Phương pháp xử lý số liệu sơ cấp: Số liệu sơ cấp được phân nhóm theo nội dung của đề tài,từ đó tính toán các chỉ tiêu theo mục đích nghiên cứu của báo cáo.
Phương pháp xử lý thứ cấp: Sau khi thu thập số liệu từ các nguồn trên tiến hành tổng hợp, sắp xếp số liệu và xử lý tính toán bằng các công cụ toán học, máy tính, phần mềm Excel để nhận xét, đánh giá kết quả.
Một số phương pháp:
Phương pháp chọn mẫu
Tiến hành điều tra 15 lao động trực tiếp và 5 nhân viên văn phòng (bất kỳ) của Công ty
Phương pháp phân tích số liệu
Dựa vào các số liệu thu thập được tiến hành phân tích nhằm đánh giá được hiệu quả sử dụng vốn, tăng doanh thu, tạo hiệu quả trong sản xuất – kinh doanh của Công ty.
Phương pháp thống kê mô tả được sử dụng trong nghiên cứu nhằm mô tả thực trạng sản xuất, tiêu thụ vật liệu xây dựng chủ yếu của các đối tượng điều tra.
Phương pháp chuyên gia, chuyên khảo
Nghiên cứu công tác QTNS Công ty trên cơ sở tham khảo ý kiến của các chuyên gia, cán bộ có trình độ cao trong Công ty.
4. Kết cấu báo cáo:
Gồm 3 chương:
Chương 1: Tổng quan về Công ty Cổ phần giống vật nuôi và cây trồng Đồng Giao.
Chương 2: Thực trạng quản trị nhân sự tại Công ty Cổ phần giống vật nuôi và cây trồng Đồng Giao.
Chương 3: Một số giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự tại Công ty cổ phần giống vật nuôi và cây trồng Đồng Giao.
















CHƯƠNG I
TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CP GIỐNG VẬT NUÔI VÀ
CÂY TRỒNG ĐỒNG GIAO
1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty CP giống vật nuôi và cây trồng Đồng Giao:
Công ty CP giống vật nuôi và cây trồng Đồng Giao là một doanh nghiệp Nhà nước, hoạt động sản xuất nông nghiệp, thuộc tổng Công ty chăn nuôi Việt Nam, tiền thân là Công ty giống vật nuôi và cây trồng Đồng Giao, được thành lập vào tháng 2 năm 1974.
Năm 2001, Công ty đã hoàn thành việc xây dựng dự án mở rộng quy mô phát triển lợn siêu nạc do Bộ Nông nghiệp và phát triển nông thôn phê duyệt.
Trong quá trình hoạt động Công ty đã được sự quan tâm chỉ đạo trực tiếp của Bộ Nông nghiệp và phát triển nông thôn, tổng Công ty chăn nuôi Việt Nam. Đặc biệt được sự giúp đỡ tận tình của các ban ngành địa phương, lãnh đạo UBND thị xã Tam Điệp, cùng với sự đoàn kết nhất trí, nỗ lực của cán bộ công nhân viên trong Công ty đã tạo ra cơ sở vững chắc cho sự phát triển của Công ty.
Để phù hợp với sự đổi mới phát triển nền kinh tế đất nước, thực hiện theo quyết định số 856QĐ BNN – ĐMDN ngày 29032007 của Bộ trưởng Bộ Nông nghiệp và phát triển nông thôn về việc tiến hành cổ phần hoá Công ty giống vật nuôi và cây trồng Đồng Giao. Ngày 2505 2009, Bộ Nông nghiệp và phát triển nông thôn ra quyết định 1464 QĐ ĐMDN về việc chuyển Công ty Giống vật nuôi và cây trồng Đồng Giao thành Công ty CP giống vật nuôi và cây trồng Đồng Giao. Công ty đã tiến hành Đại hội đồng cổ đông lần đầu tiên vào ngày 24092009 và chính thức hoạt động vào ngày 07102009 với tên gọi : Công ty CP giống vật nuôi và cây trồng Đồng Giao.
Những thông tin cơ bản về Công ty:
Tên gọi: Công ty cổ phần giống vật nuôi và cây trồng Đồng Giao
Tên quốc tế: Dong Giao plant and animal breeding joint stock company
Tên viết tắt: DOGICO
Địa chỉ: xã Yên Sơn – Thị xã Tam Điệp – Tỉnh Ninh Bình
Giám đốc: Ông Lại Xuân Nguyên
Chủ tịch Hội đồng quản trị: Ông Vũ Văn Nga.
Tel: (030).3784.250 Fax: 0303.3784.253
2. Chức năng, nhiệm vụ:
2.1. Chức năng:
Theo giấy chứng nhận ĐKKD số: 2700 150 999 ngày 07 10 2009 do Sở kế hoạch và đầu tư tỉnh Ninh Bình cấp, ngành nghề kinh doanh của Công ty bao gồm:
• Chăn nuôi, cung ứng các loại gia súc gia cầm và các loại động vật khác.
• Sản xuất , chế biến nguyên liệu và thức ăn chăn nuôi, các loại sản phẩm của ngành chăn nuôi, các loại mặt hàng nông lâm thuỷ hải sản.
• Chuyển giao tiến bộ chăn nuôi, sản xuất và dịch vụ cung ứng vật tư, thiết bị hoá chất, thuốc thú y, bao bì phục vụ chăn nuôi.
• Trồng cây làm thức ăn, cây lương thực, cây ăn quả, cây công nghiệp và môi sinh đảm bảo vệ sinh môi trường.
• Kinh doanh du lịch sinh thái, dịch vụ khách sạn, xăng dầu, hàng thủ công mỹ nghệ và hàng tiêu dùng, cho thuê văn phòng, vận tải hàng hoá.
• Trong các ngành nghề mà doanh nghiệp đăng ký kinh doanh thì sản xuất chính của Công ty là chăn nuôi và sản xuất lợn giống, lợn thịt siêu nạc. Chính vì thế mà công tác thị trường được doanh nghiệp đặt lên hàng đầu. Doanh nghiệp luôn chú trọng tìm hiểu rõ nhu cầu thị trường để chủ động sản xuất kinh doanh. Coi trọng chất lượng sản phẩm, mẫu mã giảm chi phí để giảm giá thành. Thị trường tiêu thụ lợn của công ty chủ yếu đáp ứng nhu cầu trong tỉnh và ngoài tỉnh thuộc khu vực đồng bằng Sông Hồng.
• Do mới chuyển sang Công ty cổ phần, quy mô sản xuất của doanh nghiệp còn nhỏ và nguồn vốn còn hạn chế nên doanh nghiệp chưa tự sản xuất chế biến thức ăn chăn nuôi. Nguồn thức ăn phục vụ cho nhu cầu chăn nuôi của Công ty hoàn toàn phải nhập từ các doanh nghiệp khác như: Công ty TNHH cargill, Công ty cổ phần dinh dưỡng quốc tế.v.v..
2.2.Nhiệm vụ:
Nhiệm vụ chính của Công ty là sản xuất chăn nuôi giống lợn thuần chủng theo định hướng của Nhà nước trong cơ cấu phát triển sản xuất nông nghiệp của từng thời kỳ. Từ năm 1995 đến nay, Công ty được Nhà nước giao nhiệm vụ nuôi nhân thuần giống lợn siêu nạc, đáp ứng nhu cầu nạc hoá trong kế hoạch phát triển nông nghiệp của đất nước.
Kế hoạnh đến năm 2015, tổng đàn lợn nái sinh sản của Công ty là 600 con sản xuất ổn định hàng năm cung cấp cho thị trường trong nước khoảng 5.000 con lợn giống tương ứng với 125 tấn; 5.800 con lợn thịt tương ứng với 550 tấn; Xây dựng 1 dây truyền chế biến thức ăn chăn nuôi với công suất 2 tấngiờ; Xây dựng bổ xung hệ thống chuồng trại 1.500m2 để đáp ứng nhu cầu mở rộng quy mô sản xuất chăn nuôi.
Ngoài các nhiệm vụ sản xuất kinh doanh trên, Công ty còn tận dụng toàn bộ số diện tích hiện có để giao khoán cho công nhân viên chức trong Công ty sản xuất các loại cây trồng như : lúa, màu, cây ăn quả, nuôi trồng thuỷ sản; Duy trì các hoạt động dịch vụ khác như : dịch vụ khách sạn , dịch vụ vật tư khác ...
3. Quy trình sản xuất kinh doanh của Công ty:
3.1. Quy trình sản xuất:
Để có được sản phẩm lợn thịt xuất bán đúng tiêu chuẩn thì doanh nghiệp phải trải qua rất nhiều giai đoạn chăn nuôi. Đầu tiên doanh nghiệp nhập nguyên vật liệu, các công cụ phục vụ chăn nuôi; sau đó, doanh nghiệp cho lợn phối trong khoảng từ 7 – 10 ngày. Khi cho lợn nái phối xong thì nuôi lợn khoảng 114 ngày (3,8 tháng) thì lợn sinh sản. Thời gian cho lợn nái nuôi con là 28 ngày. Sau 28 ngày thì tách lợn con ra chuông riêng để cai sữa với thời gian khoảng 35 ngày rồi bắt đầu chuyển sang nuôi lợn thịt, để được lợn thịt xuất bán đúng tiêu chuẩn thì DN phải nuôi trong khoảng thời gian từ 3,5 – 4 tháng là xuất bán.
Sơ đồ1: Quy trình sản xuất chăn nuôi lợn tại Công ty
3.2. Tổ chức bộ máy sản xuất kinh doanh:
Doanh nghiệp là một Công ty cổ phần nên tổ chức bộ máy sản xuất của Công ty rất ngắn gọn và mối quan hệ phân cấp tài chính giữa các bộ phận là quản lý theo kiểu tập chung. Tổ chức bộ máy sản xuất của Công ty bao gồm những bộ phận sau:
Bộ phận quản lý đội: Chịu trách nhiệm về chăn nuôi, quản lý công nhân trực tiếp sản xuất . Bộ phận này bao gồm 2 đội:
+ Đội chăn nuôi: gồm những công nhân có trình độ, kỹ thuật có kinh nghiệm trong chăn nuôi. Chịu trách nhiệm chăn nuôi và nhân giữ giống lợn siêu nạc cấp ông bà đảm bảo chất lượng giống. Sản xuất kinh doanh nái sinh sản ngoại cấp bố mẹ để sản xuất lợn giống thương phẩm phục vụ thị trường trong nước đảm bảo chất lượng cao.
+ Đội trồng trọt: Trồng các loại cây công nghiệp, cây lương thực, thực phẩm làm thức ăn chăn nuôi. Trồng các loại cây ăn quả và cây dược liệu trên các loại đất phù hợp
Bộ phận kỹ thuật, thú y: Kiểm tra tình hình sản xuất chăn nuôi để ngăn ngừa mầm bệnh, có biện pháp cứu chữa kịp thời. Cải tạo phương pháp chăn nuôi, đưa ra những phương án chăn nuôi mới để đạt được hiệu quả sản xuất cao hơn.
Bộ phận quản lý vật tư, sản phẩm: Bộ phận này có nhiệm vụ cung cấp đủ nguyên vật liệu cho sản xuât chăn nuôi.
Bộ phận bảo vệ vật tư, sản phẩm: Có trách nhiệm bảo vệ vật tư sản phẩm không đẻ thất thoát.
Giữa các bộ phận trong bộ máy tổ chức sản xuất kinh doanh có mối quan hệ liên kết với nhau để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.

Sơ đồ 2: Tổ chức bộ máy sản xuất kinh doanh của Công ty
Công ty cổ phần giống vật nuôi và cây trồng Đồng Giao là Công ty kinh doanh giống vật nuôi và cây trồng trong nhiều năm, yếu tố kinh nghiệm được đánh giá rất cao trong lĩnh vực này, vì thế nguồn lao động hàng năm của Công ty có biến động nhưng không biến động lớn. Công ty được đánh giá là doanh nghiệp có đội ngũ nhân viên đảm bảo về số lượng cũng như chất lượng công việc.
4. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty:
Công ty hoạt động theo mô hình Công ty CP nên tổ chức bộ máy cũng rất đơn giản, bao gồm các phòng ban sau:
• Đại hội đồng cổ đông: Là cơ quan có thẩm quyền quyết định cao nhất trong Công ty bao gồm tất cả các cổ đông có quyền biểu quyết. Đại hội đồng cổ đông có quyền quyết định loại cổ phần, tổng số cổ phần và mức trả cổ tức hàng năm của từng loại cổ phần, bầu, miễn nhiệm, bãi nhiệm thành viên Hội đồng quản trị, thông qua báo cáo tài chính hàng năm của Công ty…
• Hội đồng quản trị ( gồm 3 người): Là cơ quan quản lý cao nhất của Công ty, có toàn quyền nhân danh Công ty quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của Công ty,chịu trách nhiệm đưa ra những vấn đề quan trọng,thống nhất để đưa ra những phương hướng hoạt động sx của Công ty, trừ những vấn đề thuộc quyền của Đại hội đồng cổ đông.
• Ban kiểm soát ( gồm 3 người): Do Đại hội đồng cổ đông bầu ra với mục đích kiểm tra, giám sát tình hình hoạt động của Công ty. Chịu trách nhiệm trước Đại hội đồng cổ đông về tính chính xác và hợp lệ của sổ sách chứng từ, số liệu trong các báo cáo tài chính và trong công việc quản lý và điều hành của Hội đồng quản trị.
• Ban giám đốc ( gồm 1 người): Trực tiếp điều hành , quản lý Công ty. Có trách nhiệm về hoạt động SXKD, đời sống của cán bộ công nhân viên, hướng dẫn, chỉ đạo cho từng phòng ban thực hiện chức năng nhiệm vụ của mình.
• Phòng tổ chức hành chính( gồm 5 người): 1 trưởng phòng; 2 nhân viên, 1 lái xe,1 bảo vệ kiêm tạp vụ. Bộ phận này có trách nhiệm bố trí, sắp xếp lao động trong Công ty phù hợp với trình độ, tay nghề của từng phòng ban, từng đội sản xuất. Ngoài ra còn thực hiện các công việc hành chính như: mua văn phòng phẩm, văn thư, y tế, hội nghị , tiếp khách.
• Phòng kế toán (gồm 5 người): Giúp kế toán về mặt tài chính kế toán thực hiện sản xuất kinh doanh, thanh toán quyết toán với Nhà nước.
+ 1 kế toán trưởng: phụ trách chung kế hoạch tài chính, kế toán tổng hợp, chi phí sản xuất , giá thành.
+ 1 phó phòng: phụ trách kế toán thanh toán vật tư.
+ 1 thủ quỹ, kiêm công tác thống kê, trả lương cho cán bộ công nhân viên.
+ 2 nhân viên kế toán giúp việc cho kế toán trưởng
• Phòng kinh doanh (4 người): Xây dựng kế hoạch sản xuất tiêu thụ sản phẩm,cung cấp kịp thời những thông tin cần thiết để cân đối giữa vật tư và lao động.
• Bộ phận quản lý đội : Cung cấp những thông tin về hoạt động sản xuất cho phòng kinh doanh. Bao gồm:
+ Đội chăn nuôi
+ Đội trồng trột
• Bộ phận kỹ thuật, thú y: Phụ trách việc chọn giống,phối giống,phòng và chống dịch bệnh cho lợn.
• Bộ phận quản lý vật tư: Bảo quản, theo dõi tình hình nhập xuất tồn kho vật tư.
• Bộ phận bảo vệ: Bảo vệ nơi làm việc, sản xuất an toàn tránh hư hỏng,mất cắp..




Sơ đồ 3: Tổ chức bộ máy quản lý của Công ty






5. Đánh giá chung hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty:
Phương thức sở hữu của Công ty là theo phương thức sở hữu của Công ty cổphần. Tổng giá trị tài sản thực tế của Công ty tại thời điểm bàn giao sang Công ty cổ phần là: 6.489.345.054 đồng. Giá trị vốn của Nhà nước tại Công ty là: 2.491.297.020 đồng; Vốn điều lệ của Công ty là: 2.500.000.000 đồng, tương ứng với 250.000 cổ phần. Công ty đã tiến hành họp Đại hội đồng cổ đông tháng 3 năm 2010 tăng thêm vốn điều lệ 2.500.000.000 đồng để đầu tư mở rộng quy mô sản xuất. Tổng diện tích đất canh tác của Công ty là: 124,79 ha. Trong đó:
• Đất nông nghiệp: 83,3 ha.
• Đất lâm nghiệp : 2,3 ha.
• Đất xây dựng cơ bản: 6,5 ha.
• Đất phi lâm nghiệp: 14,7 ha.
• Đất thuỷ lợi: 14,9 ha.
Mã số mà doanh nghiệp dùng để giao dịch với nhà nước là: 2700 150 999.
Tổng số lao động hiện có của Công ty là:94 người.Trong đó: có 31 người
là lao động có biên chế, 63 người theo hợp đồng lao động ngắn hạn và hợp đồng theo mùa vụ. Các cán bộ công nhân viên viên chức của Công ty được hưởng đầy đủ các chính sách đối với người lao động như: Tiền lương, Bảo hiểm xã hội, Bảo hiểm y tế.
Một số chỉ tiêu tài chính của Công ty thể hiện qua bảng Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh năm 2013 như sau:





Biểu 1. Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2013
ĐVT: VNĐ
Chỉ tiêu Năm
2012 Năm
2013 So sánh
Số tiền Tỷ lệ (%)
1. Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ. 8.929.591.616 14.877.528.604 5.947.936.988 166,61
2.Các khoản giảm trừ DT
3. DT thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ. 8.929.591.616 14.877.528.604 5.947.936.988 166,61
4. Gía vốn hàng bán 8.012.997.465 11.431.563.808 3.418.566.343 142,66
5. Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ 916.594.151 3.445.964.796 2.529.370.645 375,965
6.DT hoạt động tài chính 6.803.626 5.963.681 839.945 87,65
7. Chi phí tài chính 192.778.190 276.538.967 83.760.777 143,45
Trong đó: Lãi vay 192.778.190 276.538.967 83.760.777 143,45
8. Chi phí bán hàng 9.822.800 105.471.600 95.648.800 1073,74
9. CP quản lý DN 736.534.819 1.266.750.650 530.215.831 171,99
10. LN từ hoạt động KD 15.738.032 1.803.167.260 1.818.905.292 11457,4
11. Thu nhập khác 52.100.266 125.125.757 73.025.491 240,16
12. Chi phí khác 22.666.132 2.840.000 19.826.132 12,53
13. Lợi nhuận khác 29.434.134 122.285.757 92.851.623 415,46
14.Tổng LN kế toán trước thuế 13.696.102 1.925.453.017 1.911.756.915 14058,4
15.CPthuế TNDN hiện hành 3.424.025 336.954.278 333.530.253 9840,88
16. CP thuế TNDN hoãn lại
17. LN sau thuế TNDN 10.272.077 1.588.498.739 1.578.226.662 15464,2
(Nguồn: Phòng tài chính kế toán)
Nhìn vào bảng trên ta thấy hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty ngày càng tốt hơn. Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ năm 2013 của Công ty tăng so với năm 2012 là hơn 5 tỷ đồng (đạt 166,61%). Nguyên nhân chính của việc tăng doanh thu đáng kể như vậy là việc tăng doanh số bán hàng; năm 2013 một dịch bệnh xảy ra và đã khiến cho nhiều trang trại mất trắng, nhưng Công ty Cổ phần giống vật nuôi và cây trồng Đồng Giao đã thực hiện công tác giữ gìn vệ sinh chuồng trại rất tốt, đặt nhiệm vụ phòng dịch lên hàng đầu nên vẫn đảm bảo được nguồn cung ra thị trường với mức giá hợp lý, điều này càng làm tăng uy tín của công ty trên thị trường. Các loại chi phí của công ty năm 2013 cũng tăng so với năm 2012 do Công ty đang mở rộng quy mô và thị trường tiêu thụ. Mức lợi nhuận gần 1,6 tỷ đồng mà công ty đạt được trong năm 2013 đạt 15464,2% so với năm 2012, là kết quả của việc phòng chống dịch bệnh hiệu quả của bộ phận kỹ thuật và chiến lược kinh doanh hợp lý của lãnh đạo Công ty.














CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN GIỐNG VẬT NUÔI VÀ CÂY TRỒNG ĐỒNG GIAO

1. Thực trạng quản trị nhân sự tại Công ty CP giống vật nuôi và cây trồng Đồng Giao:
1.1. Lý luận chung về quản trị nhân sự:
1.1.1 Khái niệm, vai trò và nội dung của quản trị nhân sự:
1.1.1.1. Khái niệm quản trị nhân sự:
Nhân sự là một trong các nguồn lực quan trọng quyết định đến sự tồn tại và phát triển của bất kỳ một doanh nghiệp nào. Vì vậy vấn đề nhân sự luôn được quan tâm hàng đầu.
Có rất nhiều cách phát biểu khác nhau về quản trị nhân sự:
Theo giáo sư người Mỹ Dimock “Quản trị nhân sự bao gồm toàn bộ các biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả các trường hợp xảy ra liên quan tới một loại công việc nào đó”.
Còn giáo sư Felix Migro thì cho rằng: “Quản trị nhân sự là một là một nghệ thuật chọn lựa nhân viên mới và sử dụng các nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng công việc của mỗi người đều đạt mức tối đa có thể”.
Vậy quản trị nhân sự được hiểu là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản trị, giải quyết tất cả các vấn đề liên quan tới con người gắn với công việc của họ trong bất cứ tổ chức nào.
Quản trị nhân sự là một hoạt động vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật vì quản trị nhân sự là một lĩnh vực gắn bó nhiều đến văn hóa tổ chức và chứa đựng nhiều giá trị nhân văn hơn bất cứ một lĩnh vực quản trị nào khác.

1.1.1.2. Vai trò của quản trị nhân sự:
Quản trị nhân sự giữ vai trò đặc biệt quan trọng và ngày càng được các nhà quản lý quan tâm nghiên cứu. Nghiên cứu quản trị nhân sự giúp cho các nhà quản lý học được giao tiếp với người khác, tìm ra ngôn ngữ chung cho nhân viên, đánh giá nhân viên một cách tốt nhất, biết cách lôi kéo nhân viên say mê với công việc, từ đó nâng cao chất lượng công việc và hiệu quả công việc của tổ chức.
Yếu tố giúp ta nhận biết được một xí nghiệp hoạt động tốt hay không tốt, thành công hay không thành công chính là lực lượng nhân sự của nó – những con người cụ thể với lòng nhiệt tình và óc sáng kiến. Mọi thứ còn lại như: máy móc thiết bị, của cải vật chất, công nghệ kỹ thuật đều có thể mua được, học hỏi được, sao chép được, nhưng con người thì không thể. Vì vậy có thể khẳng định rằng quản trị nhân sự có vai trò thiết yếu đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Trong doanh nghiệp quản trị nhân sự thuộc chức năng chính của nhà quản trị, giúp nhà quản trị đạt được mục đích thông qua nỗ lực của người khác. Các nhà quản trị có vai trò đề ra các chính sách, đường lối, chủ trương có tính chất định hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp do đó nhà quản trị phải biết nhìn xa trông rộng, có trình độ chuyên môn cao. Người thực hiện các đường lối chính sách mà nhà quản trị đề ra là các nhân viên thừa hành, kết quả công việc thực hiện tốt hay không phụ thuộc rất nhiều vào năng lực của nhân viên, vì vậy cho nên có thể nói rằng: “ mọi quản trị suy cho cùng cũng là quản trị con người”.
Quản trị nhân sự góp phần vào việc giải quyết các mặt kinh tế xã hội của vấn đề lao động. Đó là một vấn đề chung của xã hội, mọi hoạt động kinh tế nói chung đều đi đến một mục đích sớm hay muộn là làm sao cho người lao động hưởng thành quả do họ làm ra.
Quản trị nhân sự gắn liền với mọi tổ chức, bất kỳ một cơ quan,tổ chức nào cũng cần phải có bộ máy nhân sự. Quản trị nhân sự là một thành tố quan trọng của chức năng quản trị, nó có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi trong mọi tổ chức. Quản trị nhân sự hiện diện ở khắp các phòng ban, bất cứ cấp quản trị nào cũng có nhân viên dưới quyền vì thế đều phải có quản trị nhân sự. Cung cách quản trị nhân sự tạo ra bầu không khí văn hóa cho một doanh nghiệp. Đây cũng là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp.
Quản trị nhân sự có vai trò to lớn đối với hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp, nó là hoạt động bề sâu chìm bên trong doanh nghiệp nhưng lại quyết định kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
1.1.2. Một vài học thuyết về quản trị nhân sự:
Học thuyết X: Thuyết con người kinh tế ( Taylor, Gant,…)
Thuyết này cho rằng: Bản chất của con người là lười biếng, máy móc và vô tổ chức. Con người chỉ làm việc cầm chừng để kiếm sống và luôn né tránh công việc chỉ thích vật chất không cần giao lưu bạn bè hội nhóm.Vì vậy cách giải quyết hợp lý nhất là phân chia công việc thành các thao tác lặp đi lặp lại để dễ học. Ngoài ra các nhà quản lý phải thường xuyên giám sát, đôn đốc kiểm tra việc thực hiện của các nhân viên thừa hành. Sử dụng hệ thống có tôn ty trật tự rõ ràng và một chế độ khen thưởng, trừng phạt nghiêm khắc. Với phong cách quản lý này sẽ làm cho nhân viên cảm thấy lo lắng và sợ hãi.Họ chấp nhận cả các công việc nặng nhọc vì lương cao và người chủ hà khắc. Trong điều kiện như thế người lao động sẽ cảm thấy mệt mỏi, tổ hại đến sức khỏe và tinh thần, thiếu đi óc sáng tạo trong quá trình hoàn thành công việc được giao.Điều này ảnh hưởng không nhỏ tới kết quả kinh doanh của doanh nghiệp.
Học thuyết Y: Thuyết con người xã hội ( Gregor,Maslow,Likest)
Thuyết này đánh giá tiềm ẩn trong con người là những khả năng rất lớn cần được khơi gợi và khai thác.Con người ở bất kyỳ cương vị nào cũng có tinh thần trách nhiệm cao và làm việc hết sức để hoàn thành các công việc được giao.Ai cũng thấy mình có ích và được tôn trọng, được chia sẻ trách nhiệm, được tự khẳng định mình.
Học thuyết Z: Của các xí nghiệp Nhật Bản
Thuyết này cho rằng người lao động sung sướng là chìa khóa dẫn tới năng suất lao động cao. Sự tin tưởng tuyệt đối vào người lao động sự tế nhị trong phối hợp chặt chẽ trong tập thể là yếu tố quyết định đến sự thành công của quản trị nhân sự.
1.1.3. Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản trị nhân sự:
Khái niệm: Hiệu quản quản trị nhân sự của doanh nghiệp là hiệu quả phản ánh kết quả thực hiện các mục tiêu về nhân sự mà chủ thể đặt ra trong một giai đoạn nhất định trong quan hệ với chi phí để có được kết quả đó.
Các chỉ tiêu đánh giá:
Hiệu quả QTNS của DN được đánh giá thông qua 1 hoặc 1 số chỉ tiêu nhất định, nó phụ thuộc vào mục tiêu hoạt động của các chủ thể hiệu quả.
Thường là các mục tiêu:
Chi phí cho lao động nhỏ nhất
Giá trị (LN) do người lao động tạo ra lớn nhất
Đạt được sự ổn định nội bộ, tạo việc làm đầy đủ cho người lao động và không có tình trạng dư thừa lao động.
Người lao động được làm đúng ngành nghề của mình đã được đào tạo
Nâng cao chất lượng lao động
Tăng thu nhập cho người lao động
Đảm bảo công bằng giữa người lao động
Đảm bảo sự đồng thuận của người lao động
Thái độ chấp hành và trung thành của người lao động đối với doanh nghiêp.
Đó là các muc tiêu cơ bản, quyết định tồn tại của DN. Với mục tiêu đó các tiêu trí để đánh giá hiệu quả QTNS là nguồn nhân sự có chất lượng, trình độ và đạt được sự ổn định trong giai đoạn đề ra mục tiêu đó.
1.1.4.Nội dung của quản trị nhân sự:
Quản trị nhân sự là một hoạt động của quản trị doanh nghiệp, là quá trình tổ chức nguồn lao động cho doanh nghiệp, là phân bổ sử dụng nguồn lao động một cách khoa học và có hiệu quả trên cơ sở phân tích công việc, bố trí lao động hợp lý, trên cơ sở xác định nhu cầu lao động để tiến hành tuyển dụng nhân sự, đào tạo và phát triển nhân sự, đánh giá nhân sự thông qua việc thực hiện.
Nội dung của quản trị nhân sự có thể khái quát theo sơ đồ sau

Sơ đồ 4: Nội dung chủ yếu của quản trị nhân sự
























(1) Phân tích công việc
a)Khái niệm: Phân tích công việc là việc tìm hiểu và xác định nội dung đặc điểm của từng công việc, đo lường giá trị và tầm quan trọng của nó để đề ra các tiêu chuẩn về năng lực, phẩm chất mà người thực hiện công việc cần phải có. Phân tích công việc là một nội dung quan trọng của quản trị nhân sự, nó ảnh hưởng trực tiếp đến các nội dung khác của quản trị nhân sự.
Mục đích:
+ Đưa ra các tiêu chuẩn cần thiết để tiến hành tuyển dụng nhân sự sao cho việc tuyển dụng nhân sự đạt kết quả cao nhất.
+ Chuẩn bị nội dung đào tạo và bồi dưỡng trình độ để đáp ứng yêu cầu của công việc.
+ Phân tích công việc làm căn cứ để xây dựng và đánh giá hiệu quả công việc. Ngoài ra nó còn giúp cho việc nghiên cứu và cải thiện điều kiện làm việc.
+ Cung cấp các tiêu chuẩn để đánh giá chất lượng thực hiện công việc.
a) Nội dung của phân tích công việc
Sơ đồ 5: Nội dung phân tích công việc



Bước 1: Mô tả công việc
Thiết lập một bản liệt kê về các nhiệm vụ, chức năng, quyền hạn, các hoạt động thường xuyên và đột xuất, các phương tiện và điều kiện làm việc, các quan hệ trong công việc…
Để mô tả công việc trong thực tế có sử dụng một số biện pháp sau:
Quan sát: Quan sát trực tiếp xem công việc được thực hiện như thế nào tại nơi làm việc.
Tiếp xúc trao đổi: Phương pháp này được thực hiện với chính những người làm công việc đó, với cấp trên trực tiếp của họ đôi khi với đồng nghiệp của họ. Cuộc tiếp xúc trao đổi sẽ cho phép ta thu thập được những thông tin cần thiết, tạo cơ hội để trao đổi và giải quyết các vấn đề chưa rõ ràng. Trong khi quan sát có thể sử dụng một số dụng cụ cần thiết như: giấy bút để ghi chép, đồng hồ để bấm giờ.
Bản câu hỏi: Theo phương pháp này các bản câu hỏi được thảo ra phát rộng rãi cho các công nhân viên và những người liên quan tới công việc để họ trả lời. Câu hỏi đưa ra phải đầy đủ, rõ ràng, nhưng không nên quá chi tiết, tỷ mỷ.
Bước 2: Xác định công việc
Là việc thiết lập một văn bản quy định về nhiệm vụ, chức năng quyền hạn, các hoạt động thường xuyên đột xuất, các mối quan hệ trong công tác, các tiêu chuẩn đánh giá chất lượng công việc. Bằng việc xem xét các thông tin thu thập được từ thực tế trong bản mô tả, có thể phát hiện ra các điểm bất hợp lý cần thay đổi, những nội dung thừa cần loại bỏ và những nội dung thiếu cần bổ xung. Từ đó xác định được bản mô tả công việc mới theo tiêu chuẩn của công việc.
Bước 3: Đề ra các tiêu chuẩn về nhân sự
Là những yêu cầu chủ yếu về năng lực, phẩm chất, hình thức mà người đảm nhận công việc phải đạt được. Đối với các công việc khác nhau, số lượng và mức độ yêu cầu cũng khác nhau.
Những yêu cầu hay được đề cập đến:
Sức khoẻ (thể lực và trí lực).
Trình độ học vấn.
Tuổi tác, kinh nghiệm.
Ngoại hình, sở thích cá nhân, hoàn cảnh gia đình.
Các tiêu chuẩn đưa ra sẽ được xác định rõ là ở mức nào: cần thiết, rất cần thiết hay chỉ là mong muốn.
Bước 4: Đánh giá công việc
Là việc đo lường và đánh giá tầm quan trọng của mỗi công việc. Việc đấnh giá công việc phải chính xác, khách quan, đây là một nhiệm vụ hết sức quan trọng, bởi vì giá trị và tầm quan trọng của mỗi công việc được đánh giá sẽ là căn cứ để xác định mức lương tương xứng cho công việc này. Chất lượng của công tác đánh giá phụ thuộc vào phương pháp đánh giá.
Có 2 nhóm phương pháp đánh giá:
Nhóm 1: Các phương pháp tổng quát.
Phương pháp đánh gía tất cả các công việc cùng một lúc: hội đồng đánh giá sẽ cùng họp lại để cùng xem xét các bản mô tả công việc và bàn bạc để đi đến kết luận về mức độ phức tạp và tầm quan trọng của công việc.
Phương pháp so sánh từng cặp: việc đánh giá được tiến hành bằng cách so sánh lần lượt một công việc này với một công việc khác.
Ngoài ra còn có một số phương pháp khác: phương pháp đánh gía theo công việc chủ chốt, phương pháp đánh giá theo mức độ độc lập tự chủ khi thực hiện công việc.
Nhóm 2: Các phương pháp phân tích:
Xem xét các công việc theo từng yếu tố riêng biệt, sau đó tổng hợp lại thành một đánh giá chung.
Theo phương pháp cho điểm: Mỗi yếu tố được đánh gía ở nhiều mức độ khác nhau tương đương với một số điểm nhất định.
Phương pháp Corbin: Theo sơ đồ về sự chu chuyển thong tin trong nội bộ doanh nghiệp

Sơ đồ 6: Sự chu chuyển thông tin trong nội bộ doanh nghiệp









Phương pháp Hay Metra: Hệ thống điểm được trình bầy dưới dạng 3 ma trận.
Mảng 1 khả năng: Là toàn bộ những năng lực và phẩm chất cần thiết để hoàn thành công việc.
Mảng 2 – óc sáng tạo: Thể hiện mức độ sáng tạo, tư duy cần thiết để có thể phân tích, đánh giá, dẫn dắt vấn đề.
Mảng 3 – trách nhiệm đối với kết quả cuối cùng.
Theo phương pháp này kết quả công việc cần đánh gía là tổng số điểm cộng lại từ 3 ma trận trên.
Bước 5: Xếp loại công việc.
Những công việc được đánh giá tương đương nhau sẽ được xếp vào thành một nhóm. Việc xếp loại công việc như thế này rất tiện lợi cho các nhà quản lý trong công việc.


(2) Tuyển dụng nhân sự
Trong một doanh nghiệp, công tác tuyển dụng nhân sự thành công tức là tìm được những người thực sự phù hợp với công việc có ý nghĩa rất to lớn. Doanh nghiệp nhận được một nguồn nhân sự xứng đáng, hoàn thành tốt công việc được giao góp phần vào việc duy trì sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Bản thân những người được tuyển vào công việc phù hợp với năng lực và sở trường của mình sẽ rất hứng thú và an tam với công việc. Ngược lại nếu việc tuyển dụng nhân sự không được thực hiện đúng thì sẽ gây ra những ảnh hưởng tiêu cực tác động trực tiếp tới Công ty và người lao động.
a) Nguồn tuyển dụng
Nguồn tuyển dụng từ trong nội bộ doanh nghiệp
Tuyển dụng nhân sự trong nội bộ doanh nghiệp thực chất là quá trình thuyên chuyển đề bạt, cất nhắc từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ công việc này sang công việc khác, từ cấp này sang cấp khác.
Hình thức tuyển dụng trong nội bộ doanh nghiệp có những ưu điểm sau:
Nhân viên của doanh nghiệp đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc.
Nhân viên của doanh nghiệp sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực hiện công việc, nhất là trong thời gian đầu ở cương vị trách nhiệm mới. Họ đã làm quen, hiểu được mục tiêu của doanh nghiệp do đó mau chóng thích nghi với điều kiện làm việc mới và biết cách để đạt được mục tiêu đó.
Hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc cho doanh nghiệp cũng sẽ tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, kích thích họ làm việc tích cực, sáng tạo và tạo ra hiệu suất cao hơn.
Tuy nhiên áp dụng hình thức này cũng có một số nhược điểm sau:
Hình thức tuyển dụng trực tiếp theo kiểu thăng chức nội bộ có thể gây nên hiện tượng chai lì, sơ cứng do các nhân viên được thăng chức đã quen với cách làm việc của cấp trên trước đây, họ sẽ dập khuân vì thế mất đi sự sáng tạo, không dấy lên được không khí thi đua mới.
Trong doanh nghiệp dễ hình thành nên các nhóm “ứng viên không thành công”, họ là những người được ứng cử vào các chức vụ nhưng không được tuyển chọn từ đó có tâm lý không phục lãnh đạo, chia bè phái gây mất đoàn kết.

Nguồn tuyển dụng nhân lực từ bên ngoài doanh nghiệp
Là việc tuyển dụng nhân viên từ thị trường lao động bên ngoài doanh nghiệp .
Ưu điểm:
Giúp doanh nghiệp thu hút được nhiều chuyên gia, những nhân viên giỏi, qua đó tuyển chọn vào các chức danh phù hợp.
Các nhân viên mới thường tỏ ra năng nổ, chứng minh khả năng làm việc của mình bằng công việc cụ thể cho nên hiệu quả sử dụng lao động rất cao.
Nhược điểm:
Người được tuyển dụng phải mất một thời gian để làm quen với công việc và doanh nghiệp. Do đó họ có thể chưa hiểu rõ được mục tiêu, lề lối làm việc của doanh nghiệp, điều này có thể dẫn đến những sai lệch và cản trở nhất định.
Các hình thức thu hút ứng cử viên từ bên ngoài: thông qua quảng cáo, thông qua văn phòng dịch vụ lao động, tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường Đại học và một số hình thức khác.



b) Nội dung của tuyển dụng nhân sự
Sơ đồ 7: Nội dung chủ yếu của tuyển dụng nhân sự













Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng.
Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng thành phần và quyền hạn của hội đồng tuyển dụng.
Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, tài liệu quy định của Nhà nước và tổ chức, doanh nghiệp liên quan tới tuyển dụng nhân sự.
Phải xác định rõ tiêu chuẩn tuyển dụng nhân sự ở cả ba khía cạnh: tiêu chuẩn chung đối với tổ chức, doanh nghiệp, tiêu chuẩn của phòng ban hoặc bộ phận cơ sở và tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc.
Bước 2: Thông báo tuyển dụng.
Các doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức thông báo tuyển dụng sau:
Quảng cáo trên báo, đài, tivi.
Thông qua các trung tâm dịch vụ lao động.
Thông báo tại doanh nghiệp.
Các thông báo đưa ra phải ngắn gọn, rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những thông tin cơ bản cho ứng cử viên. Phải thông báo đầy đủ về tên doanh nghiệp, thông tin về nội dung công việc, tiêu chuẩn tuyển dụng, hồ sơ và giấy tờ cần thiết, cách thức tuyển dụng và nội dung tuyển dụng.
Bước 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ.
Tất cả hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc. Người xin tuyển dụng phải nộp cho doanh nghiệp những hồ sơ giấy tờ cần thiết theo yêu cầu.
Việc nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin chủ yếu về các ứng cử viên và có thể loại bớt được một số ứng cử viên không đáp ứng được tiêu chuẩn đề ra để không cần phải làm các thủ tục tiếp theo trong quá trình tuyển dụng do đó có thể giảm chi phí tuyển dụng cho doanh nghiệp .
Bước 4: Tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm và sát hạch các ứng cử viên.
Trên cơ sở nghiên cứu hồ sơ phải làm rõ thêm một số thông tin để khẳng định vấn đề.
Kiểm tra, trắc nghiệm, phỏng vấn nhằm chọn ra được các ứng cử viên xuất sắc nhất. Các bài kiểm tra sát hạch thường được sử dụng để đánh giá các ứng cử viên về kiến thức cơ bản, khả năng thực hành.
Ngoài ra có thể áp dụng các hình thức trắc nghiệm để đánh giá một số năng lực đặc biệt của ứng cử viên như: trí nhớ, mức độ khéo léo của bàn tay…
Phỏng vấn được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá các ứng cử viên về nhiều phương diện như: kinh nghiệm, trình độ, tính cách, khí chất, khả năng hoà đồng…
Phải ghi chép từng đặc điểm cần lưu ý với từng ứng cử viên để giúp cho việc đánh giá được thực hiện một cách chính xác nhất.
Bước 5: Kiểm tra sức khoẻ.
Dù có đáp ứng đủ các yếu tố về trình độ học vấn, hiểu biết, thông minh, tư cách đạo đức tốt, nhưng sức khoẻ không đảm bảo cũng không nên tuyển dụng. Nhận một người có sức khoẻ không đảm bảo sẽ ảnh hưởng tới chất lượng thực hiện công việc và hiệu quả kinh tế, bên cạnh đó còn gây ra nhiều phiền phức về mặt pháp lý cho doanh nghiệp .
Bước 6: Đánh giá ứng cử viên và quyết định.
Sau khi thực hiện các bước trên nếu hai bên cùng nhất trí sẽ đi đến bước tiếp theo là doanh nghiệp quyết định tuyển dụng và hai bên sẽ ký kết hợp đồng lao động.
Trưởng phòng nhân lực đề nghị, giám đốc ra quyết định tuyển dụng hoặc ký hợp đồng lao động. Trong quyết định tuyển dụng hoặc trong hợp đồng lao động cần ghi rõ chức vụ, lương bổng, thời gian thử việc…
Trách nhiệm của nhà quản trị là làm mềm các ứng cử viên, giúp họ mau chóng làm quen với công việc mới.
(3) Đào tạo và phát triển nhân sự
Đào tạo và phát triển nhân sự là hai nội dung cơ bản trong vấn đề nâng cao trình độ tinh thông nghề nghiệp cho nhân sự. Ngoài ra nó còn bao gồm nội dung giáo dục nhân sự cho doanh nghiệp. Phải đào tạo và phát triển nhân sự vì trong thời đại khoa học kỹ thuật phát triển như vũ bão, công nghệ kỹ thuật luôn đổi mới không ngừng, muốn bắt kịp với thời đại thì con người cần phải được trang bị những kiến thức và kỹ năng nhất định về nghề nghiệp, đó vừa là một nhu cầu vừa là một nhiệm vụ.
a)Đào tạo nhân lực
Trong quá trình đào tạo mỗi người sẽ được bù đắp những thiếu hụt trong học vấn, được truyền đạt những khả năng và kinh nghiệm thiết thực trong lĩnh vực chuyên môn được cập nhật hoá kiến thức và mở rộng tầm hiểu biết để không những có thể hoàn thành tốt công việc được giao mà còn có thể đương đầu với những biến đổi của môi trường xung quanh ảnh hưởng tới công việc của mình. Quá trình đào tạo được áp dụng cho những người thực hiện một công việc mới hoặc những người đang thực hiện một công việc nào đó nhưng chưa đạt yêu cầu. Ngoài ra còn có quá trình nâng cao trình độ đó là việc bồi dưỡng thêm chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động để họ có thể làm được những công việc phức tạp hơn, với năng suất cao hơn.
Đào tạo nhân lực được chia làm 2 loại:
 Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật:
Là quá trình giảng dậy và nâng cao chuyên môn kỹ thuật cho người lao động. Được áp dụng cho các nhân viên kỹ thuật và người lao động trực tiếp.
Các phương pháp đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật:
Phương pháp đào tạo tại nơi làm việc
Phương pháp đào tạo theo chỉ dẫn
Đào tạo theo phương pháp giảng bài
 Đào tạo nâng cao năng lực quản trị:
Hình thức đào tạo này được phát triển áp dụng cho các cấp quản trị từ quản trị viên cấp cao đến quản trị viên cấp cơ sở. Đào tạo năng lực quản trị để nâng cao khả năng quản trị bằng cách truyền đạt các kiến thức làm thay đổi quan điểm hay nâng cao năng lực thực hành của nhà quản trị.
Các phương pháp đào tạo nâng cao năng lực quản trị:
Phương pháp luân phiên
Phương pháp kèm cặp
Phương pháp đào tạo giám đốc trẻ
Một số phương pháp khác
b) Phát triển nhân sự
Mỗi một doanh nghiệp đều phải có sự quy hoạch về nhân sự và các cán bộ trong doanh nghiệp để mỗi một cá nhân có cơ hội thử sức mình, bộc lộ các năng lực của mình để có cơ hội thăng tiến. Phát triển nhân sự là việc làm thường xuyên của mỗi doanh nghiệp xuất phát từ yêu cầu mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có đủ nguồn nhân sự. Ngoài ra phát triển nhân sự còn giúp cho người lao động tìm ra được hướng đi cho mình, tạo cho họ môi trường thuận lợi để họ làm việc tốt hơn.
Nội dung của công tác phát triển nhân sự :
Thăng tiến và bổ nhiệm nhân sự vào các chức vụ quản trị.
Giải quyết chế độ cho nhân viên, quản trị viên khi họ rời bỏ doanh nghiệp.
Tuyển dụng đội ngũ lao động mới.
Nguồn lực con người là một yếu tố quan trọng nhất trong doanh nghiệp. Muốn phát triển doanh nghiệp thì các nhà quản trị phải chú ý đến công tác phát triển nguồn lực con người trong doanh nghiệp.
(4) Sắp xếp và sử dụng lao động:
Đào tạo, lựa chọn và đánh gía chưa đủ để đảm bảo phát huy chất lượng của đội ngũ lao động.Vấn đề sắp sếp bố trí cán bộ có vai trò quyết định đến hiệu quả hoạt động của bộ máy quản lý. Việc bố trí người lao động cũng như cán bộ quản lý phải được thể hiện ở kết quả cuối cùng, đó là hiệu quả và chất lượng hoạt động, là sự phù hợp giữa các thuộc tính có tính cá nhân kể cả tri thức và phẩm chất với yêu cầu của công việc đảm nhận.
a) Mục đích:
Đảm bảo sự phù hợp cao nhất giữa yêu cầu công việc và năng lực của người lao động. Đảm bảo sự tương xứng giữa công việc và người thực hiện công việc. Đảm bảo cho mọi công việc được thực hiện tốt.

b) Nguyên tắc sắp xếp bố trí người lao động
Sắp xếp theo nghề nghiệp được đào tạo. Xuất phát từ yêu cầu của công việc để sắp xếp bố trí cho phù hợp. Mọi công việc đều do người được đào tạo phù hợp đảm nhận.
Sắp xếp theo hướng chuyên môn hóa: Chuyên môn hóa sễ giúp người lao động đi sâu nghề nghiệp, tích lũy kinh nghiệm.
Nhiệm vụ xác định rõ ràng: Mỗi người cần phải hiểu rõ mình cần phải làm gì? Trong thời gian nào? Nếu hoàn thành sẽ được gì? Nếu không trách nhiệm sẽ ra sao?
Sắp xếp sử dụng người lao động phù hợp với trình đọ chuyên môn và các thuộc tính tâm lý cũng như kết quả phấn đấu về mọi mặt.
Sắp xếp phải tạo điều kiện cho phát huy ưu điểm, khắc phục nhược điểm.
c) Phương pháp sắp xếp:
Có 2 cách sắp xếp: Trực tiếp và thi tuyển
Theo cách trực tiếp, căn cứ yêu cầu công việc và năng lực của người lao động cấp trên co thẩm quyền sẽ ra quyết định bố trí công tác vào một vị trí công việc cụ thể.
Cách thi tuyển giống như thi tuyển công chức. Ngay cả với cương vị lãnh đạo cũng có thể áp dụng phương pháp thi tuyển.
Việc sắp xếp người lao động không chỉ giới hạn trong việc bố trí vào một ngạch bậc, nghề nghiệp mà còn bao hàm việc sử dụng người lao động trong thực hiện công việc. Việc phân công nhiệm vụ cũng có vai trò quan trọng trong quá trình sử dụng cán bộ quản lý.
(5) Đánh giá và đãi ngộ nhân sự:
a) Đánh giá thành tích công tác:
Khái niệm và ý nghĩa của công tác đánh giá thành tích:
Đánh giá nhân viên là một trong những vấn đề quan trọng hàng đầu của quản trị nhân sự. Nó là chìa khóa cho DN hoạch định, tuyển mộ cũng như phát triển nhân sự và đãi ngộ nhân sự. Đánh giá là một thủ tục được tiêu chuẩn hóa, được tiến hành thường xuyên nhằm thu thập thông tin về khả năng nghề nghiệp, kết quả công tác, nguyện vọng cá nhân và phát triển của mỗi người.
Đánh giá thành tích công tác là một việc làm rất khó khăn, nó đòi hỏi sự chính xác và công bằng. Qua đánh giá biết rõ được năng lực và triển vọng của mỗi người, từ đó có thể đưa ra quyết định đúng đắn liên quan đén người đó. Việc đánh giá thành tích được thực hiện đúng đắn sẽ cải thiện được bầu không khí trong tập thể, mỗi người đều cố gắng làm việc tốt hơn, để trở thành người tích cực hơn, để đón nhận những đánh giá tốt về mình.
Đánh giá thành tích công tác nâng cao trách nhiệm của cả hai phía: người bị đánh giá và hội đồng đánh giá.Ngược lại những đánh giá hời hợt chủ quan có thể có thể tạo nên tâm trạng bất bình, lo lắng tới người bị đánh giá. Sự không thỏa mãn hay hài lòng này có thể làm cho họ không tập trung tư tưởng vào công việc, làm việc kém năng suất hiệu quả, có khi tạo nên sự chống đối ngấm ngầm, mâu thuẫn nội bộ ảnh hưởng tới không khí nội bộ.
Nội dung của đánh giá thành tích:
Việc đánh giá thành tích trải qua các giai đoạn sau:
Xác định mục đích và mục tiêu cần đánh giá
Đưa ra tiêu chuẩn để đánh giá
Đánh giá nhân viên thông qua việc so sánh các thông tin thu thập được
về các tiêu chuẩn đã được đề ra
Đánh giá về năng lực, phẩm chất của các nhân viên
Đánh giá mức độ hoàn thiện công việc
Một số phương pháp đánh gía thành tích công tác:
Phương pháp xếp hạng luân phiên
Phương pháp so sánh từng cặp
Phương pháp cho điểm
b) Đãi ngộ nhân sự:
Công tác đãi ngộ lao động nhằm kích thích người lao động nâng cao năng suất lao động, nâng cao hiệu quả kinh doanhvaf thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
Mỗi một nhóm một cá nhân đều đến với doanh nghiệp với một mục tiêu và mong muốn riêng. Mỗi người đều có cái ưu tiên và ràng buộc riêng của mình. Là nhà quản trị nhân sự, với các cá nhân và nhóm cụ thể đã được xác định, ta cần xác định được mục tiêu thúc đẩy từng nhóm, từng cá nhân để có tác động phù hợp, đủ liều lượng, đúng lúc, đem lại kết quả như mong muốn.
Đãi ngộ được thể hiện qua hai hình thức:

• Đãi ngộ vật chất
Đãi ngộ vật chất là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệt tình với tinh thần trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả công việc được giao.
Tiền lương: Tiền lương là một vấn đề thiết thực và nhạy cảm trong những chính sách có liên quan tới con người tại xí nghiệp cũng như trong xã hội. Về phía những người ăn lương tiền lương thể hiện tài năng và địa vị của họ, vừa thể hiện sự đánh giá của cơ quan và xã hội về công lao đóng góp cho tập thể của họ.
Tiền lương là giá cả sức lao động được hình thành qua thoả thuận giữa người có sức lao động và người sử dụng sức lao động phù hợp với quan hệ trong nền kinh tế thị trường.
Hệ thống tiền lương: là toàn bộ tiền lương doanh nghiệp trả cho nhân viên do công việc mà họ đã làm. Vì vậy khi xây dựng hệ thống tiền lương cần phải có các yêu cầu cơ bản sau:
+ Cách tính tiền lương phải đơn giản, dễ hiểu, rõ ràng để mọi người có thể hiểu và kiểm tra được tiền lương của mình.
+ Phải tuân theo quy định chung của pháp luật như là mức lương tối thiểu, phụ cấp, độc hại, làm them giờ.
+ Phải thể hiện tính cạnh tranh về giá cả trên thị trường.
+ Tương xứng với năng lực và khả năng đóng góp của mỗi người, đảm bảo sự công bằng trong doanh nghiệp.
+ Trong cơ cấu tiền lương phải có phần cứng ( phần ổn định) và phần mềm ( phần linh động) để có thể điều chỉnh lên xuống khi cần thiết.
Hai hình thức trả lương chủ yếu trong doanh nghiệp:
+ Trả lương theo thời gian
+ Trả lương theo sản phẩm
Ngoài tiền lương người lao động còn nhận được các khoản tiền bổ xung như: phụ cấp, trợ cấp, tiền thưởng…
Phụ cấp: là những khoản thu nhập thêm nhằm mục đích đền bù cho các công việc chịu thiệt thòi hoặc ưu đãi cho một số công việc có tính chất đặc biệt.
Trợ cấp: cũng là những khoản tiền thu nhập thêm nhưng không mang tính chất thường xuyên như phụ cấp mà chỉ có khi xảy ra một sự kiện nào đó.
Các khoản thu nhập khác: nghỉ phép có lương, cấp nhà hoặc thuê nhà với giá tượng trưng, ăn trưa miễn phí, bồi dưỡng thêm…
Tiền thưởng: là những khoản tiền bổ xung nhằm quán triệt nguyên tắc phân phối theo lao động.
Đây là một công cụ mang tính chất khuyến khích vật chất mạnh mẽ đối với nhân viên, đồng thời cũng là công cụ khuyến khích tinh thần cho nhân viên. tiền thưởng khẳng định tính vượt bậc về thành tích của nhân viên đồng thời cổ vũ cho toàn nhân viên trong doanh nghiệp phấn đấu đạt thành tích cao.
Các hình thức khen thưởng chủ yếu:
+ Thưởng cho cán bộ, nhân viên hoàn thành tốt công việc được giao.
+ Thưởng cho các cá nhân có phát minh, sáng kiến nâng cao năng suất lao động và hiệu quả kinh doanh.
+ Thưởng cho những người trung thành và tận tụy với doanh nghiệp.
+ Thưởng cho cán bộ nhân viên nhân dịp lễ tết, ngày thành lập doanh nghiệp.
• Đãi ngộ tinh thần
Đãi ngộ tinh thần giữ vai trò quan trọng nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu đa dạng của người lao động. Mức sống càng cao thì nhu cầu về tinh thần ngày càng cao, khuyến khích tinh thần chính là biện pháp được áp dụng để thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của người lao động.
Các biện pháp khuyến khích tinh thần:
Sử dụng đúng khả năng, bố trí công việc phù hợp với khả năng và nguyện vọng của mỗi người, tạo điều kiện để họ nâng cao trình độ.
Tỏ thái độ quan tâm chân thành: nắm vững tên tuổi, hoàn cảnh gia đình, thường xuyên thăm hỏi động viên cấp dưới.
Giảm bớt sự cách biệt g
Xem thêm

95 Đọc thêm

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THIỆN XUÂN

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THIỆN XUÂN

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒBảng 1.1: Đối tượng và hình thức đào tạo và phát triển nhân sự12Bảng 2.1 Cơ cấu lao động:21Bảng 2.2 Bảng cơ cấu lao động của Công ty25Bảng 2.3 Bảng kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty 27Bảng 2.4: Cơ cấu lao động tại Công ty năm 201130Bảng 2.5: Cơ cấu cán bộ quản lý của Công ty năm 201131Bảng 2.6 : Cơ cấu lao động theo độ tuổi của Công ty31Bảng 2.7 : Cơ cấu trình độ lao động của công ty32Bảng 2.8: Tình hình tăng giảm lao động của Công ty33Bảng 2.9: Trình độ quản lý hành chính và quản lý kinh tế của Công ty33Bảng 2.10 : Tình hình đào tạo và phát triển cán bộ quản lý35Bảng 2.11: Tình hình đào tạo và phát triển công nhân ở Công ty37Bảng 2.12: Các bậc thợ sản xuất của Công ty Cổ phần Thiện Xuân39Bảng 2.13: Chất lượng học tập của các học viên năm 201140Bảng 2.14: Sự phù hợp giữa ngành nghề đào tạo với yêu cầu của công việc40Bảng 2.15: Khả năng làm việc sau khóa đào tạo, bồi dưỡng của Công ty41Bảng 2.16 : Bảng phù hợp giữa thời gian khóa học với kiến thức cần học năm 201142Bảng 2.17 : Bảng cơ cấu trình độ lao động của công ty43Bảng 2.18 : Bảng công tác đề cử, bổ nhiệm nhân sự của Công ty Cổ phần Thiện Xuân.44Sơ đồ 1.1: Xây dựng tiến trình đào tạo và phát triển nhân sự14Sơ đồ 2.1 Sơ đồ tổ chức của công ty:22Biểu đồ 2.1: Doanh thu hoạt động bán hàng và cung cấp dịch vụ28Biểu đồ 2.2: Lợi nhuận thuần từ hoạt động sản xuất kinh doanh29 DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT1.CP: Cổ phần2.PR: Pulic relations3.OMA: Object management architecture4.VNĐ: Việt nam đồng5.CBCNV: Cán bộ công nhân viên6.TC – KH: Tài chính – Kế hoạch7.TC – HC:Tổ chức – Hành chính8.KCS: Kiểm tra chất lượng9.KHKT: Khoa học kĩ thuật10.CNKT:Công nhân kỹ thuật MỤC LỤCNHẬN XÉT CỦA ĐƠN VỊ THỰC TẬPiNHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪNiiNHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN PHẢN BIỆNiiiDANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒivDANH MỤC TỪ VIẾT TẮTvLỜI NÓI ĐẦU1CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP41.1.TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP.41.1.1.Khái niệm về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp.41.1.2.Tầm quan trọng của quản trị nhân lực41.2. ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆP51.2.1.Khái niệm và tầm quan trọng của đào tạo và phát triển nhân sự51.2.1.1.Khái niệm51.2.1.2.Tầm quan trọng của đào tạo và phát triển nhân sự61.2.2.Các hình thức đào tạo và phát triển nhân sự.71.2.2.1. Các hình thức đào tạo nhân sự.71.2.2.2.Các hình thức phát triển nhân sự.91.2.3.Các phương pháp đào tạo và phát triển nhân sự101.2.3.1.Đối với cán bộ quản lý và chuyên viên101.2.3.2.Các hình thức đào tạo công nhân trực tiếp sản xuất121.2.4.Nội dung đào tạo và phát triển nhân sự.131.2.5.Tổ chức công tác đào tạo và phát triển nhân sự141.2.5.1.Bộ phận chịu trách nhiệm141.2.5.2.Tổ chức công tác xây dựng và các bước của chương trình đào tạo và phát triển nhân sự15CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN SỰ Ở CÔNG TY CỔ PHẦN THIỆN XUÂN202.1.KHÁI QUÁT CHUNG VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN THIỆN XUÂN.202.1.1.Giới thiệu tổng quan về Công ty202.1.2.Cơ cấu tổ chức của công ty222.1.2.1.Đặc điểm về nhân sự của công ty222.1.2.2.Cơ cấu tổ chức của công ty232.1.3.Nghành nghề,chức năng nhiệm vụ của công ty252.1.3.1.Nghành nghề của công ty.252.1.3.2.Chức năng,nhiệm vụ của công ty252.1.4.Đặc điểm kinh doanh của Công ty262.1.4.1.Đặc điểm nhân sự của Công ty262.1.4.2.Đặc điểm về mặt hàng kinh doanh của Công ty262.2.KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH 3 NĂM CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THIỆN XUÂN.272.3.TÌNH HÌNH CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN SỰ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THIỆN XUÂN302.3.1.Phân tích tình hình tổ chức lao động của Công ty302.3.2.Các hình thức đào tạo và phát triển nhân sự áp dụng tại Công ty362.3.2.1.Các hình thức đào tạo và phát triển cán bộ quản lý – nâng cao năng lực quản lý362.3.2.2.Các hình thức đào tạo và phát triển với đội ngũ công nhân – nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật372.3.3.Phương pháp đào tạo và phát triển nhân sự áp dụng tại Công ty392.3.3.1.Đào tạo nâng cao năng lực quản trị392.3.2.2.Phương pháp đào tạo trình độ chuyên môn cho công nhân392.3.4.Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nhân sự ở Công ty412.3.4.1.Thực trạng công tác đào tạo nhân sự ở Công ty412.3.4.2.Thực trạng công tác phát triển nhân sự ở Công ty43CHƯƠNG 3: PHƯƠNG HƯỚNG, GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THIỆN XUÂN483.1.ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THIỆN XUÂN483.1.1.Những ưu điểm trong công tác đào tạo và phát triển nhân sự483.1.2.Những hạn chế trong công tác đào tạo và phát triển nhân sự493.2.MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THIỆN XUÂN.49TÀI LIỆU THAM KHẢO59 LỜI NÓI ĐẦU1.Lý do chọn đề tàiTheo nhiều nhà kinh tế thế kỷ XXI là thế kỷ của nền kinh tế tri thức, nền công nghiệp tri thức. Một thế kỷ mà ở đó không còn lệ thuộc chủ yếu vào trữ lượng tài nguyên thiên nhiên của nước đó, mà phụ thuộc vào chất lượng đội ngũ các nhà khoa học, đội ngũ người lao động, hay phụ thuộc vào chất lượng nguồn nhân lực của quốc gia đó. Vì thế yếu tố của con người trong bất kỳ cơ quan , tổ chức doanh nghiệp nào đều là yếu tố quan trọng quyết định sự thành công hay thất bại của cơ quan, tổ chức doanh nghiệp đó.Đó cũng là thế kỷ mà vị thế cạnh tranh dựa trên nguồn lực rẻ mạt của các nước đang phát triển, trong đó có nước ta. Nhận thức được điều này các nhà quản trị mới nhận ra rằng: Chính con người các nhân viên của mình – mới chính là nguồn nhân lực quan trọng nhất của doanh nghiệp hay cơ quan đó.Ở nước ta, từ khi chuyển sang cơ chế thị trường có sự điều tiết vĩ mô của Nhà nước thì nền kinh tế có nhiều chuyển biến tích cực. Nhà quản trị qua thực tế kinh doanh đã có cách nhìn mới hơn, thực tế hơn, hiện đại hơn về công tác quản trị. Công tác quản trị đã thay đổi để phù hợp với cơ chế mới, tuy nhiên công tác quản trị nhân sự còn gặp phải một số yếu kém. Các nhà quản trị chưa biết tận dụng nguồn nhân lực con người một cách có hiệu quả so với những gì họ đã làm, với các yếu tố sản xuất khác. Chính vì vậy họ phải thay đổi cách nhìn con người là lực lượng thừa hành sang cách nhìn toàn diện hơn.Trong thời gian thực tập tại Công ty Cổ phần Thiện Xuân, qua nghiên cứu nhu cầu đào tạo và phát triển nhân sự tại Công ty, em thấy rằng Công ty đã và đang tích cực tiến hành một cách có hiệu quả công tác này. Tuy nhiên do điều kiện hạn chế nên nhu cầu đào tạo và phát triển nhân sự ở Công ty chưa thực sự đạt hiệu quả cao, đòi hỏi Công ty phải có phương hướng và giải pháp hoàn thiện công tác này trong thời gian tới.Do nhận thức rõ tầm quan trọng của vấn đề quản trị nhân sự nói chung và đào tạo, phát triển nhân sự nói riêng cùng với niềm say mê tìm hiểu về nhân sự và mong muốn góp phần hiểu biết của mình vào việc giải quyết những thực tế đào tạo và phát triển nhân sự còn tồn tại của Công ty. Vì vậy em chọn đề tài : “Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nhân sự tại Công ty Cổ phần Thiện Xuân” làm đề tài thực tập.2. Mục tiêu nghiên cứuNhìn theo tình hình thực tế của công ty nói riêng và của các doanh nghiệp hiện nay nói chung,vấn đề nhân sự trong doanh nghiệp đang là một vấn đề quan trọng cần được quan tâm.Tại công ty Thiện Xuân thì nhân sự là điểm mấu chốt để làm tiền đề cho các hoạt động.Vì vậy em chọn đề tài này làm đề tài nghiên cứu.Em hi vọng sẽ giúp Công ty đạt hiệu quả cao trong việc đào tạo và phát triển nhân sự góp phần vào sự phát triển kinh tế công nghiệp hóa, hiện đại hóa của đất nước.3. Phạm vi và phương pháp nghiên cứu Phạm vi nghiên cứu : nghiên cứu về lĩnh vực nhân sự của công ty Cổ phần Thiện Xuân nói riêng và của một số doanh nghiệp hiện nay nói chung. Phương pháp nghiên cứu : lý luận, phân tích,đánh giá và so sánh4. Bố cụcNội dung bài báo cáo gồm 3 chương:Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác đào tạo và phát triển nhân sự trong doanh nghiệpChương 2: Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nhân sự ở Công ty Cổ phần Thiện Xuân.Chương 3: Phương hướng, giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nhân sự tại Công ty Cổ phần Thiện Xuân.Trong quá trình thực hiện đề tài này, em đã nhận được sự quan tâm giúp đỡ của các thầy giáo trong Khoa Quản trị kinh doanh đặc biệt là sự giúp đỡ tận tình của Giảng viên LÊ ĐỨC LÂM đồng thời em cũng nhận được sự quan tâm giúp đỡ, tạo điều kiện của ban lãnh đạo, đặc biệt là trưởng phòng Tài chính Kế Hoạch đã tạo điều kiện cho em được tiếp cận với thực tế, thu thập tài liệu, gặp gỡ các phòng ban để hoàn thiện bài báo cáo này.Do còn nhiều hạn chế về mặt kiến thức cũng như thời gian thực tập nên bài báo cáo của em còn nhiều hạn chế. Vì vậy em rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến từ các thầy giáo trong khoa cũng như toàn thể các bạn để bài báo cáo của em được hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cảm ơn Sinh viên thực hiện: LÊ THỊ MAI
Xem thêm

69 Đọc thêm

Phân tích thiết kế hệ thống quản lý hệ thống nhà máy sản xuất

PHÂN TÍCH THIẾT KẾ HỆ THỐNG QUẢN LÝ HỆ THỐNG NHÀ MÁY SẢN XUẤT

CHƯƠNG 1: KHẢO SÁT HIỆN TRẠNG NHÀ MÁY SẢN XUẤT I . Tìm hiểu về nhà máy sản xuất. Giới thiệu chung Trong thời đại kinh tế ngày nay, các nhà máy sản xuất đã trở nên quá phổ biến và cũng rất gần gũi với chúng ta. Nhưng để có được một mô hình sản xuất tốt hòa hợp với sự phát triển của thế giới thì không phải nhà máy nào ,công ty nào cũng làm được.Tuy rằng, trong những năm gần đây nghành công nghệ thông tin đã rất phát triển đó là điều kiện rất tốt để cho các doanh nghiệp Việt Nam có thể vươn lên xứng tầm thế giới. Hầu hết các nhà máy, các doanh nghiệp của chúng ta đều đi lên từ xuất phát điểm thấp, môi trường cạnh tranh trong nước thì không khốc liệt như ở những nước phát triển cho nên khi bước ra tầm thế giới không ít doanh nghiệp đã bị phá sản. Khi nói đến kinh doanh (business) là nói đến lợi ích và lợi nhuận. Khi nói đến nhà máy sản xuất thì người ta thường chỉ quan tâm tới mặt hàng sản xuất và lợi nhuận từ chúng. Đương nhiên để có được như vậy thì cần phải có sự góp mặt không thể thiếu của những thành phần quản lý, vận hành và thực thi . Dưới đây là một mô hình nhà máy sản xuất tiêu biểu. Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG là Doanh nghiệp kinh doanh đa ngành bao gồm: sản xuất hàng may mặc xuất khẩu, đầu tư kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp, kinh doanh bất động sản, thương mại, kinh doanh vận tải và đào tạo. Công ty được thành lập ngày 22111979 là doanh nghiệp quốc doanh. Đến ngày 01012003 được chuyển đổi sang hình thức công ty cổ phần với 100% vốn của các cổ đông với tên Công ty Cổ phần May Xuất khẩu Thái Nguyên đến ngày 05092007 công ty đổi tên thành : Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG. Tổng số cán bộ công nhân viên của Công ty hiện trên 6,000 người được đào tạo cơ bản, làm việc chuyên nghiệp, quản trị doanh nghiệp tiên tiến. Cùng với cơ sở vật chất khang trang được xây dựng trên diện tích mặt bằng là 130.000m2, máy móc thiết bị và công nghệ hiện đại. Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO9001. Sản phẩm của Công ty được xuất khẩu sang nhiều nước trên thế giới như: Nhật Bản, Mỹ, EU... với giá cả cạnh tranh, phương thức dịch vụ luôn đáp ứng mọi yêu cầu của khách hàng trong và ngoài nước. Trong nhiều năm hoạt động công ty đã không ngừng đổi mới tiếp nhận công nghệ để phát triển sản xuất. Nhưng cho đến ngày nay thì công nghệ quản lý của công ty vẫn chưa thể chuyên nghiệp như những công ty ở những nước phát triển. Người quản lý nhiều khi còn rất thụ động với những biến cố của thị trường cũng như nội tại của doanh nghiệp . Trong quá trình sản xuất bất kì doanh nghiệp nào cũng luôn mong muốn giảm thiểu tới mức tối đa các lãng phí trong quá trình sản xuất. Vậy lãng phí đó là gì và nguyên nhân do đâu chúng ta hãy cùng điểm lại: 1. Lãng phí sản xuất thừa : do sản suất quá số lượng cần thiết và sản xuất nhanh hơn thời gian yêu cầu. Nguyên nhân Nhằm phòng máy móc bị hỏng, lỗi chất lượng và thiếu người do nghỉ Có sự chênh lệch trong công việc . Triển khai không đúng “tỷ lệ vận hành” và “hiệu suất hiển thị” Cho rằng dừng dây chuyền là tối sách (muốn tận dụng nhân công và máy móc). Có quá nhiều người điều khiển Hậu quả Tăng quản lý công đoạn và phát sinh tồn kho Tăng phí công nhân Cần kho, chỗ đặt cho thiết bị mới Tăng số phương tiện vận chuyển, xe nâng, người vận chuyển, tăng các giá để hàng, pallet Mầm mống cải tiến bị tiêu diệt Tiêu hao năng lượng, dầu, điện… Nguyên liệu và hàng sử dụng trước kì hạn Số công đoạn và thiết bị dư thừa Điểm mấu chốt để phát hiện là luôn đặt câu hỏi: Có sản xuất những hàng không có Kanban không? Có sản xuất giữa công đoạn không? 2. Lãng phí sữa chữa: Do phải sữa lỗi hàng hỏng, hàng chưa đúng tiêu chuẩn, những chi phí nhân công, nguyên nhiên liệu khi sữa chữa Điểm mấu chốt để phát hiện vấn đề : Có lỗi về gia công không? Tại sao lại phát sinh lỗi 3. Lãng phí vận chuyển: phát sinh khi vận chuyển nhiều hơn lượng yêu cầu của sản suất, ngoài ra việc sắp xếp hàng hóa tạm thời, xắp xếp lại, di chuyển hàng hóa cũng được coi là Lãng phí vận chuyển Điểm mấu chốt để phát hiện vấn đề Tại sao lại vận chuyển hàng này? Phương pháp vận chuyển có hợp lý không? 4. Lãng phí lưu kho: liên quan đến việc lưu kho không cần thiết xuất phát từ quá trình sản xuất và vận chuyển như là để hàng hóa nhiều hơn lượng yêu cầu tại vị trí làm việc, lưu kho không có kế hoạch do sản xuất thừa, để lượng lưu kho quá mức giữa các công đoạn Điểm mấu chốt để phát hiện vấn đề Số lượng hàng lưu trữ có nhiều không? Số lượng Kanban nhiều,lượng lưu kho tối thiểu có nhiều không? 5. Lãng phí chờ đợi: phát sinh khi phối hợp công việc không ổn định nên cứ sau 1 chu trình công việc của công nhân phải dừng lại chờ đợi chứ không thể làm tiếp luôn được. Điểm mấu chốt để phát hiện vấn đề Tại sao phát sinh lãng phí chờ đợi? có hiểu rõ chờ đợi không? Cũng do những nguyên nhân trên mà năm 2008 lượng hàng tồn kho của công ty bằng 160% so với năm 2007.(106.998tr.đồng so với 67.776tr.đồng). CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH THIẾT LẬP DỰ ÁN Chức năng quản trị và các lĩnh vực quản trị doanh nghiệp Chức năng quản trị Hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp bao gồm nhiều nội dung và nhiều cách tiếp cận nhưng xét cho cùng thì cũng cần thiết phải quy nạp vấn đề quản trị vào những hoạt động nhất định mà khả dĩ. Các hoạt động quản trị đó được gọi là các chức năng quản trị. Chức năng quản trị: là những hoạt động riêng biệt của quản trị thể hiện những phương hướng tác động của quản trị gia đến các lĩnh vực quản trị trong doanh nghiệp. Các chức năng quản trị Các chức năng quản trị Mục tiêu Quản trị gia Sơ đồ khái quát hoạt động quản trị Mặt khác các chức năng quản trị được xác định có tính nguyên lý. Trong khi các lĩnh vực quản trị(các tổ chức thực hiện các hoạt động kinh doanh cụ thể )thì gắn chặt với các điều kiện hoạt động kinh doanh cụ thể của từng doanh nghiệp. Số lượng, hình thức tổ chức các lĩnh vực quản trị còn phụ thuộc vào quy mô doanh nghiệp, nghành nghề kinh doanh và các yếu tố ngoại lai khác. Các lĩnh vực quản trị doanh nghiệp Lĩnh vực vật tư: Phát hiện nhu cầu vật tư Tính toán vật tư tồn kho Mua sắm vật tư Nhập kho và bảo quản Cấp phát vật tư Lĩnh vực sản xuất: Hoạch định chương trình Xây dựng kế hoạch sản xuất Điều khiển quá trình chế biến Kiểm tra chất lượng Giữ gìn bản quyền, bí quyết,kiểu dáng và phát huy sáng chế, phát minh của các thành viên. Lĩnh vực marketing: Thu thập thông tin về thị trường Hoạch định chính sách sản phẩm Hoạch định chính sách giá cả Hoạch định chính sách phân phối Hoạch định chính sách hỗ trợ tiêu thụ. Lĩnh vực nhân sự: Lập kế hoạch nhân sự Tuyển dụng nhân sự Bố trí nhân sự Đánh giá nhân sự Phát triển nhân viên(đào tạo, bồi dưỡng, đề bạt…) Thù lao Quản lí nhân sự thông qua hồ sơ dữ liệu nhân sự, qua thống kê hoạt động của nhân viên và hỗ trợ đời sống. Lĩnh vực tài chính: Tạo vốn Sử dụng vốn Quản lí vốn (Quản lí sự lưu thông, thanh toán và các quan hệ tín dụng) Lĩnh vực kế toán: Kế toán sổ sách Tính toán chi phí kết quả Xây dựng các bảng cân đối Tính toán lỗ lãi Các nhiệm vụ khác như: thẩm định kế hoạch, thống kê kiểm tra việc tính toán bảo hiểm, y tế… Lĩnh vực nghiên cứu phát triển: Thực hiện nghiên cứu cơ bản Nghiên cứu ứng dụng Đưa tiến bộ khoa học kỹ thuật vào áp dụng Thẩm định hiệu quả của các tiến bộ kỹ thuật được áp dụng Lĩnh vực tổ chức: Tổ chức dự án Phát triển và cải tiến bộ máy tổ chức cho doanh nghiệp Tổ chức tiến trình hoạt động cho toàn bộ doanh nghiệp Lĩnh vực thông tin: Xây dựng kế hoạch về các thông tin liên quan cho doanh nghiệp Chọn lọc và xử lý thông tin Kiểm tra thông tin và giám sát thông tin Lĩnh vực hành chính pháp chế và các dịch vụ chung: Thực hiện các mối quan hệ pháp lí trong và ngoài doanh nghiệp Tổ chức các hoạt động quần chúng trong doanh nghiệp Các hoạt động hành chính và phúc lợi doanh nghiệp. II . Mô hình bộ máy quản trị doanh nghiệp Xét trên quy mô lớn (Doanh nghiệp điển hình thời hiện đại ). Chủ tịch hội đồng quản trị Tổng Giám Đốc GĐ Tài chính GĐ Nhân sự hành chính GĐ Sản xuất GĐ Marketing Kế toán chi phí Kế toán phân tích Thủ quỹ Tín dụng Nhân sự Hành chính Lao động Tiền lương Kỹ thuật sản xuất Sản phẩm mới Thiết kế sản phẩm Phân xưởng RD Quảng cáo Bán hàng Phân phối Chủ tịch hội đồng quản trị Tổng Giám Đốc GĐ Tài chính GĐ Nhân sự hành chính GĐ Sản xuất GĐ Marketing Kế toán chi phí Kế toán phân tích Thủ quỹ Tín dụng Nhân sự Hành chính Lao động Tiền lương Kỹ thuật sản xuất Sản phẩm mới Thiết kế sản phẩm Phân xưởng RD Quảng cáo Bán hàng Phân phối Sơ đồ tổ chức của một doanh nghiệp điển hình theo cơ cấu trực tuyến QLHTNMSX QL Tài chính QL Nhân sự hành chính QL Sản xuất QL Marketing Hạch toán chi phí Hạch toán phân tích Kiểm toán Thủ quỹ QL Tín dụng QL Nhân sự QL Hành chính QL Lao động QL Tiền lương Phát triển KTSX Cập nhật SP mới Thiết kế sản phẩm QL Phân xưởng RD Quảng cáo QL bán hàng QL việc phân phối Sơ đồ phân cấp chức năng Biểu đồ luồng dữ liệu. DFD mức khung cảnh: QLHTNM SẢN XUẤT NCC BPQL Đối Tác KH Thị trường Tin dụng Với hệ thống quản lý nhà máy sản xuất thì có rất nhiều tác nhân ngoài tác động vào nhưng tác nhân chính cần xét đến là: Đối tác kinh doanh: những khách hàng của công ty. Nhà cung cấp : những nơi cung cấp nguyên, vật liệu cho nhà máy. Thị trường : sự biến đổi của thị trường(sự biến đổi của thị trường trong nước và quốc tế, sự biến đổi của các luật hiện hành như là : sự biến đổi của luật kinh tế, luật hành chính, phúc lợi xã hội…). Bộ phận quản lý: đây là thành phần không thể thiếu trong hệ thống nhà máy sản xuất. DFD mức đỉnh: Quản lý tài chính Quản lý nhân sự hành chính Quản lý sản xuất Quản lý marketing Bộ phận quản lý Bộ phận quản lý Thị trường Thị trường SẢN PHẨM HỒ SƠ THÔNG TIN THỊ TRƯỜNG CÁC CHI PHÍ NGUYÊN LIỆU Tín dụng Tín dụng df DFD MỨC DƯỚI ĐỈNH Hạch toán chi phí Bộ phận quản lý Hạch toán phân tích Quản lý tín dụng Kiểm toán thủ quỹ Thông tin thị trường Sản phẩm Các chi phí Tín dụng Tín dụng Thị trường QL Hành chính Bộ phận quản lý QL Nhân sự Quản lý lao động QL tiền lương Hồ sơ Lương Thông tin thị trường Lich trình` Thiết kế sản phẩm Bộ phận quản lý QL phân xưởng Cập nhật sản phẩm mới Phát triển KTSX Sản phẩm Thông tin thị trường Nguyên liệu Bán hàng Bộ phận quản lý Quảng cáo Phân phối RD Sản phẩm Thông tin thị trường
Xem thêm

17 Đọc thêm

GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NHÂN sự tại CÔNG TY TNHH TM ô tô XE máy LIÊN ANH

GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH TM Ô TÔ XE MÁY LIÊN ANH

MỤC LỤCLỜI CẢM ƠNLỜI NHẬN XÉT CỦA ĐƠN VỊ THỰC TẬPLỜI NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪNDANH MỤC TỪ VIẾT TẮTDANH MỤC BẢNG BIỂU SƠ ĐỒMỤC LỤCPHẦN MỞ ĐẦU11. Lý do chọn đề tài.12.Mục tiêu nghiên cứu:33.Phương pháp nghiên cứu:34.Phạm vi nghiên cứu:3CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ41.1. KHÁI NIỆM, CHỨC NĂNG, NHIỆM VỤ VÀ TẦM QUAN TRỌNG CỦA QUẢN TRỊ NHÂN SỰ:41.1.1. Khái niệm:41.1.2.Chức năng:51.1.3. Nhiệm vụ:51.1.4. Tầm quan trọng của công tác quản trị nhân sự61.2. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ:71.2.1. Môi trường bên ngoài:71.2.2. Môi trường bên trong:81.2.3. Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản trị nhân sự:91.3. NHỮNG NỘI DUNG CHÍNH CỦA CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ:101.3.1. Hoạch định tài nguyên nhân sự:101.3.2. Phân tích công việc:101.3.3. Tuyển dụng nhân sự:111.3.4. Sắp xếp, bố trí lao động:151.3.5. Đào tạo và phát triển nhân lực:161.3.6. Đánh giá khả năng hoàn thành công việc:171.3.7. Chế độ lương bổng và đãi ngộ181.3.7.1. Các hình thức trả lương.181.3.7.2. Các hình thức đãi ngộ:201.4. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ.231.4.1. Nhân tố môi trường kinh doanh231.4.1.1. Môi trường bên ngoài doanh nghiệp :231.4.1.2. Môi trường bên trong của doanh nghiệp :251.4.2.Nhân tố con người251.4.3.Nhân tố nhà quản trị261.5. SỰ CẦN THIẾT CỦA VIỆC HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ27CHƯƠNG 2:29GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY VÀ THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI LIÊN ANH292.1. GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY :292.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty.292.1.2. Ngành nghề kinh doanh của công ty:302.1.3. Đặc điểm về cơ sở vật chất của công ty302.1.4. Đặc điểm về sản phẩm của công ty312.2. CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY.322.2.1. Mô hình cơ cấu tổ chức của công ty322.2.2. Chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận, phòng ban322.3.TÌNH HÌNH TÀI CHÍNH VÀ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY332.3.1. Đặc điểm tình hình tài chính của công ty332.3.2. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2009 – 2012352.3.2.1. Kết quả về sản phẩm352.3.2.2. Kết quả về doanh thu và lợi nhuận.372.3.3. Kết quả về đóng góp ngân sách cho nhà nước382.4. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY.382.4.1. Tình hình cơ cấu nhân sự tại công ty:392.4.2. Tình hình tuyển dụng nhân sự của công ty.422.4.3. Tình hình đào tạo và phát triển nhân sự trong công ty442.4.4. Tình hình đãi ngộ nhân sự trong công ty462.4.4.1 Đãi ngộ vật chất462.4.4.2.Đãi ngộ tinh thần472.5. ĐÁNH GIÁ VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY47CHƯƠNG 3:MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH TM LIÊN ANH503.1. MỤC TIÊU, PHƯƠNG HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY503.1.1. Định hướng phát triển chung503.1.1.1. Định hướng phát triển sản phẩm503.1.1.2. Định hướng phát triển thị trường503.1.1.3. Định hướng phát triển nguồn nhân lực503.1.1.4. Định hướng đầu tư máy móc, thiết bị, tài sản cố định503.1.2. Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân sự tại Công ty TNHH TM Liên Anh.513.1.2.1. Nâng cao chất lượng phân tích công việc:513.1.2.2. Sắp xếp và bố trí lại lao động:513.1.2.3. Cải tiến công tác tuyển dụng chặt chẽ:523.1.2.4. Nâng cao chất lượng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:543.1.2.5. Nâng cao, chú trọng công tác tạo động lực cho nhân viên:56KẾT LUẬN58TÀI LIỆU THAM KHẢO59 PHẦN MỞ ĐẦUNgày nay các quốc gia trên thế giới đang lao vào cuộc chạy đua kinh tế. Với sự phát triển của khoa học kỹ thuật đã thúc đẩy nền kinh tế toàn cầu không ngừng phát triển. Trong cuộc chiến đó, sự thành công của một công ty bất kỳ do nhiều yếu tố tạo nên, các yếu tố đó bao gồm: đội ngũ quản lý giỏi, thị trường tiêu thụ rộng khắp, chất lượng phục vụ khách hàng tốt, sản phẩm có chất lượng tốt và được người tiêu dùng ưa chuộng, có nguồn tài chính dồi dào,.... Trong các yếu tố này thì con người đóng vai trò quyế định và chi phối các yếu tố khác đối với sự thành công của công ty. Con người không chỉ đơn thuần như một yếu tố của quá trình sản xuất kinh doanh mà còn là nguồn tài sản quý báu của công ty. Các công ty chuyển từ tình trạng tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá thành sang đầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi thế cạnh tranh cao hơn, có lợi nhuận và hiệu quả hơn.Việc phân tích, đánh giá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh cùng với những bện pháp quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp nhằm giúp doanh nghiệp đánh giá cụ thể hơn việc đầu tư vào phát triển nguồn nhân lực của doang nghiệp mình.Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản lý học được cách giao dịch với khách hàng, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với các nhu cầu của nhân viên, biết đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được những sai lầm trong tuyển chọn. Đồng thời, doanh nghiệp có thể tìm ra những nguyên nhân khách quan và chủ quan ảnh hưởng đến các hoạt động của doanh nghiệp. Từ đó, nhà quản trị doanh nghiệp tìm ra những điểm yếu cần khắc phục, những điểm mạnh cần phát huy để xây dựng cho doanh nghiệp các chiến lược cụ thể, phù hợp với tình hình thực tiễn1. Lý do chọn đề tài.Con người là trung tâm của mọi hoạt động xã hội, tác động đến sự tồn tại và phát triển của xã hội. Từ những thập niên 70 của thế kỷ trước cho đến nay con người không chỉ là một yếu tố của quá trinh sản xuất kinh doanh mà còn là nguồn tài sản quý báu của mỗi doanh nghiệp. Và rõ rang trong nền kinh tế thị trường luôn cạnh tranh và biến động như hiện nay, nhân lực vẫn là nguồn tài nguyên quan trọng nhất, sinh động và phức tạp nhất. Nó phải đầu tư, duy trì và phát triển sao cho luôn đáp ứng được những yêu cầu được đặt ra vào bất cứ thời điểm hay hoàn cảnh nào của một doanh nghiệp, tổ chức.Vậy doanh nghiệp phải lam thế nào để quản lý nguồn nhân lực có hiệu quả nhất?Có rất nhiều quan điểm khác nhau trong việc quản lý nguồn nhân lực và quan điểm nào cũng có những cơ sở lý luận và thực tiễn rất có thuyết phục. Vì vậy nếu vận dụng một quan điểm nào đó vào một doanh nghiệp một cách cứng nhắc có thể sẽ là sai lầm đưa đến những tổn thất cho doanh nghiệp. Các nhà quản trị cần phải phân tích một cách kỹ lưỡng những điều kiện cũng như môi trường, tình hình thực tế trong doanh nghiệp để có thể đưa ra những giải pháp thích hợp cho việc quản lý thành công nguồn nhân lực. Công ty TNHH TM ô tô xe máy Liên Anh là một trong những doanh nghiệp luôn coi trọng và quan tâm đến nguồn nhân lực của mình. Vì vậy tôi chọn đề tài “Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân sự tại công ty TNHH TM ô tô xe máy Liên Anh”.Trong thời gian thực tập, qua nghiên cứu công tác quản trị nhân sự của công ty tôi thấy công ty thực hiện tương đối tốt. Tuy nhiên do còn có một vài khó khăn cho nên công ty vẫn còn một số điểm hạn chế nhất định. Vì thế cho nên tôi đã mạnh dạn đưa ra một số biện pháp góp phần nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự tại công ty. Đề tài của tôi gồm 3 chương:Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác quản trị nhân sự.Chương 2: Giới thiệu khái quát về công ty và thực trạng về công tác quản trị nhân sự tại công ty TNHH TM ô tô xe máy liên Anh.Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự tại công ty TNHH TM ô tô xe máy liên Anh.Do kiến thức và thời gian có hạn nên không tránh khỏi những thiếu sót, bản thân em mong được sự đóng góp chân thành từ phía thầy cô và các anh chị tại công ty TNHH TM ô tô xe máy liên AnhEm xin chân thành cảm ơn2.Mục tiêu nghiên cứu:Mục tiêu của vấn đề nghiên cứu là nhằm làm rõ thực trạng tình hình công tác quản trị nhân sự của“Công ty TNHH TM ô tô xe máy Liên Anh” từ đó đưa ra những giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự của Công ty được tốt hơn.3.Phương pháp nghiên cứu:Phân tích các hoạt động của công ty để có được sự đánh giá ban đầu về con người của công ty và các số liệu từ các bảng tài chính của công ty. Thu thập số liệu, tài liệu từ công ty, sách báo, website...Phương pháp thăm dò ý kiến, phỏng vấn.4.Phạm vi nghiên cứu:Đề tài tập trung phân tích các chỉ số hoạt động và cơ cấu nhân sự làm việc. Đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh trong 3 năm gần nhất thông qua báo cáo kết quả kinh doanh bảo hiểm như: doanh thu, chi phí, lợi nhuận qua 3 năm.Xác định nguyên nhân đưa ra ý kiến nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh và kế hoạch chiến lược trong tương lai.
Xem thêm

63 Đọc thêm

Nghiên cứu thực trạng và đề xuất giải pháp hoàn thiện tổ chức bộ máy và quản lý nhân sự tại Tổng Công ty Chăn nuôi Việt Nam

NGHIÊN CỨU THỰC TRẠNG VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN TỔ CHỨC BỘ MÁY VÀ QUẢN LÝ NHÂN SỰ TẠI TỔNG CÔNG TY CHĂN NUÔI VIỆT NAM

Đối với doanh nghiệp, tổ chức bộ máy và quản trị nhân sựlà một nhân tố rất quan trọng, nằm trong bốn chức năng của quản lý là hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra, có ảnh hưởng mang tính chất chi phối đến quá trình đạt được mục tiêu lợi ích của một doanh nghiệp nói riêng và một tổ chức nói chung. Một khi nhân tố tổ chức bộ máy và quản trị nhân sự vận hành không hoàn hảo (ví dụ như lỗi cục bộ, lỗi hệ thống) hoặc mất cân bằng, không ổn định sẽ ảnh hưởng đến toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh.
Là một doanh nghiệp được thành lập từ trước thời kỳ đổi mới, Tổng Công ty Chăn nuôi Việt Nam còn chịu nhiều ảnh hưởng của cơ chế kinh tế kế hoạch hóa tập trung, di sản của thời kỳ tập trung, quan liêu, bao cấp, đặc biệt là mô hình tổ chức bộ máy và quản lý nhân sự. Vì vậy, hoạt động trong cơ chế thị trường có sự quản lý của nhà nước theo định hướng xã hội chủ nghĩa, mô hình tổ chức bộ máy của Tổng công ty Chăn nuôi Việt Nam hiện nay còn nhiều bất cập, không phát huy được tiềm năng, không ít quyết định quản lý trì trệ, chồng chéo, không ít bộ phận chức năng không hoàn thành nhiệm vụ của cấp trên giao phó, nhiều bộ phận quản lý sa vào trạng thái quan liêu, chuyên quyền, độc đoán do khả năng phân quyền không hiệu quả, không ít cán bộ quản lý không tính toán được tầm hạn quản lý, không bao quát hết công việc giao phó cho nhân viên, do cấp quản lý không biết chỉ huy, phối hợp, phần lớn nhân viên làm việc thụ động không phát huy được sự sáng tạo, tự chủ, hiệu quả làm việc, nhiều nhân viên rỗi rãi tiêu phí thời gian do cấp quản lý không có sự kiểm tra sát sao, nghiêm khắc... Mô hình tổ chức bộ máy có sự mất cân đối và thiếu sót ở một số chức năng nhiệm vụ nên hoạt động sản xuất và hoạt động kinh doanh không phát triển hết tiềm năng, ví dụ như thiếu phòng marketing, phòng nghiên cứu và phát triển, một số phòng khác làm việc chồng chéo chức năng, hoặc làm việc không đúng chức năng, dẫn đến không đạt hiệu quả cao nhất của sự chuyên môn hóa lao động, hao phí nguồn lực nhân sự và nguồn lực tài chính, vật tư, thông tin của Tổng công ty Chăn nuôi Việt Nam. Công tác quản lý nhân sự chưa kịp đổi mới đáp ứng yêu cầu quản lý công ty theo cơ chế thị trường, nguồn nhân sự vẫn là những cán bộ có độ tuổi trung niên và gần hưu trí, nguồn nhân sự trẻ ở những cấp quản lý trung và cấp quản lý cao quá ít, công tác tuyển dụng phần lớn là do quan hệ và tiền tệ chi phối, mà không dựa trên khả năng làm việc và trình độ chuyên môn của nhân viên, lương thưởng cũng là một vấn đề lớn cần giải quyết, như bậc lương thưởng không có xét đặc cách, mà quá công thức, làm giảm mức độ phấn đấu làm việc của người lao động, ngoài ra các khâu trong quá trình quản lý nhân sự như hoạt động đào tạo, bồi dưỡng, đề bạt cũng là những vấn đề cần phải giải quyết đang gây khó khăn cho hoạt động của Tổng công ty Chăn nuôi Việt Nam. Sự phát triển của doanh nghiệp, chính vì vậy những năm gần đây hầu như không đáng kể, không những thế còn có xu hướng suy giảm sản xuất cũng như mất dần thị trường trước sự cạnh tranh của doanh nghiệp tư nhân và doanh nghiệp nước ngoài.
Trước xu hướng hiện đại hóa công nghệ sản xuất cũng như cơ sở hạ tầng, xu hướng ứng dụng công nghệ thông tin, xu hướng phân cấp quản lý và sản xuất tới các đơn vị cơ sở, xu hướng cổ phần hóa các doanh nghiệp quốc doanh, hình thành những tập đoàn kinh tế nhà nước và tập đoàn kinh tế tư nhân diễn ra rầm rộ trong những năm gần đây, thì xu hướng tất yếu đi kèm là đổi mới với tổ chức bộ máy và quản trị nhân sự - bộ não của doanh nghiệp, không còn nằm trong ý nghĩ, mà phải thực sự được đề ra để bắt kịp nhu cầu cải cách và cách mạng trong Tổng Công ty Chăn nuôi Việt Nam.
Môi trường kinh doanh của Tổng Công ty Chăn nuôi Việt Nam từ năm 2010 đến nay có nhiều biến động mới. Thứ nhất, các doanh nghiệp Việt Nam nói chung, Tổng Công ty Chăn nuôi Việt Nam nói riêng đang đứng trước thời kỳ mở cửa toàn diện và sâu sắc của đất nước, sự gia nhập của hệ thống kinh tế Việt Nam với hầu khắp các tổ chức kinh tế trong khu vực và trên thế giới đi kèm với những cơ hội và thách thức, và đổi mới mang tính cải cách và cách mạng là nhân tố chính quyết định khả năng tận dụng cơ hội và đương đầu với thách thức của doanh nghiệp. Thứ hai, trong những năm gần đây, khủng hoảng kinh tế thế giới đã tác động nghiêm trọng đến mục tiêu và lợi ích của bất kỳ một tổ chức nào, doanh nghiệp cần phải thay đổi toàn diện, trong đó có thay đổi tổ chức bộ máy và quản lý nhân sự để tồn tại trong giai đoạn khủng hoảng còn đang tiếp diễn.
Để đáp ứng yêu cầu kinh doanh trong môi trường mới, Tổng Công ty Chăn nuôi Việt Nam cần khắc phục những tồn tại trong cơ chế cũ, trong đó việc hoàn thiện tổ chức bộ máy và quản trị nhân sự là tất yếu khách quan và là nhu cầu cấp bách. Vì vậy, tôi chọn đề tài: “Nghiên cứu thực trạng và đề xuất giải pháp hoàn thiện tổ chức bộ máy và quản lý nhân sự tại Tổng Công ty Chăn nuôi Việt Nam”.
Xem thêm

153 Đọc thêm

Đồ án tốt nghiệp: Xây dựng biện pháp hoàn thiện Công tác quản trị nhân sự tại Công ty Everbest Việt Nam limited

ĐỒ ÁN TỐT NGHIỆP: XÂY DỰNG BIỆN PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY EVERBEST VIỆT NAM LIMITED

Quản trị nhân sự là một lĩnh vực đặc biệt quan trọng, vì “ mọi quản trị suy cho cùng cũng là quản trị con người”. Thật vậy quản trị nhân sự có mặt trong bất kỳ một tổ chức hay một doanh nghiệp nào, nó có mặt ở tất cả các phòng ban, các đơn vị.Tầm quan trọng của yếu tố con người trong bất cứ một doanh nghiệp hay một tổ chức nào dù chúng có tầm vóc lớn đến đâu, hoạt động trong bất cứ một lĩnh vực nào cũng là một thực tế hiển nhiên không ai phủ nhận được. Trong doanh nghiệp mỗi con người là một thế giới riêng biệt nếu không có hoạt động quản trị thì ai thích làm gì thì làm, mọi việc sẽ trở nên vô tổ chức, vô kỷ luật, công tác quản trị nhân sự sẽ giúp giải quyết vấn đề này, nó là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp.Chính vì cảm nhận thấy được tầm quan trọng và sự cần thiết phải có công tác quản trị nhân sự trong bất cứ một doanh nghiệp nào cho nên tôi đã lựa chọn đề tài: “Xây dựng biện pháp hoàn thiện Công tác quản trị nhân sự tại Công ty Everbest Việt Nam limited ”.Trong thời gian thực tập tại Công ty, qua nghiên cứu công tác quản trị nhân sự của công ty tôi thấy công tác này được công ty thực hiện tương đối tốt. Tuy nhiên do còn có một vài khó khăn cho nên công ty vẫn còn một số điểm hạn chế nhất định. Vì thế cho nên tôi đã mạnh dạn đưa ra một số biện pháp góp phần nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự tại Công ty Everbest Việt Nam Limited.
Xem thêm

76 Đọc thêm

Quản lý nhân sự tại công ty cổ phần đầu tư và phát triển thương mại hoàng kim việt

QUẢN LÝ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN THƯƠNG MẠI HOÀNG KIM VIỆT

Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, các yếu tố khách hàng, đối thủ cạnh tranh và các yếu tố khác của môi trường kinh doanh thay đổi liên tục, buộc các nhà quản trị doanh nghiệp phải quan tâm nhiều hơn đến quản trị. Quản trị không chỉ chú ý đến môi trường bên ngoài mà còn quan tâm chú ý đến cả môi trường nội bộ của doanh nghiệp. Con người là yếu tố quan trọng nhất, quyết định nhất trong mọi hoạt động của doanh nghiệp, là nhân tố quyết định đến sự tồn vong của doanh nghiệp, nhưng đây lại là yếu tố phức tạp và đa dạng nhất. Do đó quản trị nhân sự có tầm quan trọng đặc biệt trong các chức năng quản trị. Nhận thức được tầm quan trọng của quản trị nhân sự cũng như sự quan tâm và muốn tìm hiểu thêm về đề tài “Quản lý nhân sự tại công ty Cổ phần đầu tư và phát triển thương mại Hoàng Kim Việt” nên em chọn đề tài “Quản lý nhân sự” để làm Đồ án tốt nghiệp.
Với mong muốn tìm hiểu một phần nhỏ trong kho tàng phát triển của công nghệ thông tin, em đã tìm hiểu về cách thức tổ chức và hoạt động của công ty để từ đó xây dựng nên phần mềm “Quản lý nhân sự” nhằm phục vụ cho lợi ích của công ty.
Xem thêm

66 Đọc thêm

Giải pháp hoàn thiện quản trị nhân sự của Tổng công ty lương thực Miền Bắc

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NHÂN SỰ CỦA TỔNG CÔNG TY LƯƠNG THỰC MIỀN BẮC

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài.
Từ khi đất nước ta chuyển sang nền kinh tế thị trường có sự quản lý của Nhà nước, doanh nghiệp thương mại ngày càng đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của đất nước, đặc biệt là các doanh nghiệp chuyên kinh doanh lương thực. Tổng công ty Lương thực Miền Bắc là một trong những doanh nghiệp thương mại đóng vai trò trong việc bình ổn lương thực trên thị trường vai trò của đơn vị này ngày càng được khẳng định trong điều kiện nước ta là nước có nền sản xuất nông nghiệp là chủ yếu.
Trong ba yếu tố cơ bản đầu vào của doanh nghiệp thương mại nói chung và của Tổng công ty lương thực Miền Bắc nói riêng: con người, vốn, tài sản thì yếu tố con người có ý nghĩa quan trọng hàng đầu đối với mọi hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thương mại và của Tổng công ty. Quản trị nhân sự có hiệu quả không chỉ là một nhiệm vụ của quản trị doanh nghiệp mà nó còn là điều kiện có ý nghĩa quyết định để tạo dựng thành công của doanh nghiệp thương mại nói chung và của Tổng công ty nói riêng. Chính vì vậy quản trị nhân sự của Tổng công ty lương thực Miền Bắc đã trở thành một trong những vấn đề cấp bách mà Tổng công ty đặt ra trong quá trình phát triển của mình. Xét cho cùng, sự thành công của Tổng công ty là do con người quyết định, bởi vậy quản trị nhân sự được hoàn thiện là yếu tố tiên quyết để cho Tổng công ty tồn tại và phát triển.
Trước yêu cầu cấp bách trên, tôi đã lựa chọn đề tài: “Giải pháp hoàn thiện quản trị nhân sự của Tổng công ty lương thực Miền Bắc” làm luận văn thạc sỹ.
Xem thêm

111 Đọc thêm

MỘT số GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NGUỒN NHÂN lực tại CÔNG TY TNHH THỌ THANH

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH THỌ THANH

MỤC LỤCLỜI MỞ ĐẦU11. Lý do chọn đề tài12. Mục tiêu nghiên cứu13. Phạm vi nghiên cứu24. Phương pháp nghiên cứu25. Kết cấu đề tài2CHƯƠNG 1:CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ31.1. LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ31.1.1. Khái niệm và các chức năng của quản trị nhân sự31.1.1.1. Khái niệm quản trị nhân sự31.1.1.2. Các chức năng của quản trị nhân sự trong doanh nghiệp31.1.2. Tầm quan trọng của quản trị nhân sự51.2. NỘI DUNG CỦA QUẢN TRỊ NHÂN SỰ61.2.1. Khái niệm và mục đích phân tích công việc61.2.1.1. Khái niệm61.2.1.2. Mục đích61.2.2. Nội dung của phân tích công việc61.2.2.1. Tuyển dụng và phát triển nhân sự91.3. ĐÁNH GIÁ VÀ ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ161.3.1. Đãi ngộ vật chất171.3.1.1. Yếu tố tiền lương171.3.1.2. Khen thưỏng181.3.2. Đãi ngộ tinh thần191.4. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG VÀ SỰ CẦN THIẾT CỦA VIỆC HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ201.4.1. Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân sự201.4.1.1. Nhân tố môi trường kinh doanh201.4.1.2. Nhân tố con người211.4.1.3. Nhân tố nhà quản trị221.4.2. Sự cần thiết của việc hoàn thiện công tác quản trị nhân sự231.4.3. Yếu tố đào tạo lao động sản xuất kinh doanh24CHƯƠNG 2:GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY VÀ THỰC TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY TNHH THỌ THANH262.1. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY262.1.1. Đặc điểm hoạt động của công ty262.1.2. Chức năng và nhiệm vụ hiện nay262.1.2.1. Chức năng:262.1.2.2. Nhiệm vụ và chức năng của các phòng ban:272.1.3. Kết quả hoạt động sản xuất – kinh doanh của công ty282.2. MỘT SỐ YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ LAO ĐỘNG Ở CÔNG TY312.2.1. Công tác đào tạo312.2.2. Công tác tuyển chọn nhân lực ở công ty312.3. TIỀN LƯƠNG VÀ CHẾ ĐỘ ĐÃI NGỘ CỦA CÔNG TY322.3.1. Tiền lương cho người lao động322.3.2. Chế độ đãi ngộ342.4. NHẬN XÉT VỀ THUẬN LỢI VÀ KHÓ KHĂN CỦA CÔNG TY352.4.1. Thuận lợi352.4.2.Khó khăn35CHƯƠNG 3: PHƯƠNG HƯỚNG VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY363.1 PHƯƠNG HƯỚNG363.1.1. Đối mới hoạt động kinh doanh và công tác quản lý nhân lực363.1.1.1. Đối mới hoạt động kinh doanh363.1.1.2. Công tác quản lý nhân lực373.2. MỘT SÔ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ CỦA CÔNG TY TNHH THỌ THANH383.2.1. Giải pháp 1: Hoàn thiện việc xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực383.2.2. Giải pháp 2: Các hình thức khuyến khích cho người được đào tạo383.2.3. Giải phápr 3: Mở rộng các hình thức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực393.2.4.Giải pháp 4: Giải pháp tạo động lực tinh thần cho người lao động403.2.5. Giải pháp 5: Nâng cao chế độ thù lao và chế độ khen thưởng403.2.6. Giải pháp 6: Nâng cao chất lượng môi trường làm việc413.2.7. Giải pháp 7: Xây dựng hệ thống đánh giá kết quả đào tạo và phát triển chi tiết, chính xác423.2.8. Một số biện pháp khác423.3. MỘT SỒ KIẾN NGHỊ NHẰM NANG CAO CHẤT LƯỢNG HOẠT DỘNG QUẢN TRỊ NHAN SỰ TẠI CONG TY TNHH THỌ THANH44KẾT LUẬN.45 DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂUDANH MỤC SƠ ĐỒSơ đồ 1.1: Các bước thực hiện công việc6Sơ đồ 1.2: Sự chu chuyển thông tin trong nội bộ8Sơ đồ 1.3: Các bước tuyển dụng nhân sự11Sơ đồ 1.4: Hình thức và kết cấu của tiền lương.18Sơ đồ 2.2: Sơ đồ tổ chức bộ máy27DANH MỤC BẢNGBảng 2.2: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty28 LỜI MỞ ĐẦU1. Lý do chọn đề tàiTrong tình hình kinh tế thị trường chuyển đổi của Việt Nam từ nhiều thập kỉ qua luôn kéo theo sự thay đổi sâu sắc trong các doanh nghiệp nhất là trong phương thức tổ chức quản lý, hình thức công tác. Thêm vào đó đất nước ta đang chuyển dần sang nền kinh tế thị trường nhiều thành phần kinh tế tự do cạnh tranh, cùng với xu thế hội nhập và hợp tác quốc tế ngày càng sâu rộng. Tất yếu bất kỳ doanh nghiệp thuộc loại hình nào cũng phải đối mặt với những khó khăn và thử thách trước mắt và phải chịu đào thải từ phía thị trường. Ngày nay, trước yêu cầu của cuộc cách mạng KHKT, yếu tố con người trở thành nhân tố quyết định để phát triển KTXH. Xét ở góc độ doanh nghiệp, quản trị nhân sự trong doanh nghiệp là một hoạt động cần nhiều thời gian, tiền bạc, công sức, là một điều kiện để nâng cao năng suất lao động.Trước những khó khăn của nền kinh tế, để đứng vững trong môi trường cạnh tranh gay gắt, đòi hỏi các doanh nghiệp phải quan tâm đến vấn đề nhân sự, sử dụng con người thế nào cho có hiệu quả, để khai thác được hết tiềm năng có của họ, phải có phương pháp tiếp cận khoa học, có cách thức nắm bắt năng khiếu, hiểu được tâm lý từng người trên cơ sở đó bố trí sắp xếp họ vào công việc thích hợp để tận dụng khả năng sáng tạo của người lao động, tinh thần say mê và lòng nhiệt tình của họ.Công tác quản trị nhân sự giữ một vai trò hết sức quan trọng và trở thành công tác thường xuyên được quan tâm đúng mức để công ty ngày càng phát triển mạnh hơn. Công tác tổ chức quản trị nhân sự tốt thì khả năng đạt doanh thu mong muốn càng cao và khả năng đứng vững trên thị trường càng lớn. Nắm bắt được tầm quan trọng đó, nên em đã quyết định chọn đề tài: “Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân sự tại công ty TNHH Thọ Thanh”2. Mục tiêu nghiên cứuTrên cơ sở nghiên cứu những lý luận cơ bản và thực trạng của công tác quản trị nhân sự của công ty. Tìm ra những ưu điểm và mặt hạn chế để đưa ra một số giải pháp phù hợp, giúp công ty có đội ngũ nhân lực đạt chất lượng cao.3. Phạm vi nghiên cứuĐề tài nghiên cứu việc hoach định và phân bố nguồn nhân lực trong Công ty dựa vào những số liệu do Công ty cung cấp và việc thu thập thông tin thực tế để có sự nhìn nhận một cách khách quan. Từ đó phân tích đánh giá và so sánh lý thuyết đã học và thực tế trong việc quản lý và điều hành nguồn nhân lực.4. Phương pháp nghiên cứuĐề tài sử dụng một số phương pháp nghiên cứu sau:Phương pháp phân tích, tổng hợp: nghiên cứu sách báo, các báo cáo về thực trạng quản lý nhân lực.Phương pháp thống kê và phân tích thống kê: dựa trên các số liệu thống kê về hoạt động sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Thọ ThanhPhương pháp chuyên gia, điều tra tổng kết thực tiễn5. Kết cấu đề tàiNgoài phần mở đầu và kết luận đề tài gồm có 4 chương:Chương 1: Cơ sở lý luận chung về quản trị nhân sựChương 2: Giới thiệu khái quát về công ty và thực trạng nguồn nhân lực của công ty TNHH Thọ ThanhChương 3: Phương hướng và một số giải pháp nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân sự tại công ty
Xem thêm

51 Đọc thêm

Tổng hợp đề thi và câu hỏi ôn tập môn Quản trị học

TỔNG HỢP ĐỀ THI VÀ CÂU HỎI ÔN TẬP MÔN QUẢN TRỊ HỌC

Tổng hợp đề thi và câu hỏi ôn tập môn Quản trị học

Đề thi: 60 phút (Được sử dụng tài liệu và laptop)
Câu 1: Anhchị hãy bình luận câu nói “nhân sự là tài sản của công ty”. Nếu xem nhân sự là tài sản của công ty thì chiến lược phát triển nguồn nhân lực có quan trọng nhất đối với các loại công ty không? Giải thích vì sao?
Câu 2: Trong điều kiện kinh tế khủng hoảng hiện nay, các công ty có quy mô lớn, hoạt động kinh doanh đa ngành nghề nên sử dụng cơ cấu tổ chức nào? Vì sao? Cho ví dụ thực tế minh họa.
Xem thêm

6 Đọc thêm

Quản trị nhân sự tại khách sạn đông á, thực trạng và giải pháp

QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI KHÁCH SẠN ĐÔNG Á, THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP

MỤC LỤCLời mở đầu1Chương I3Những lý luận cơ bản về quản trị nhân lực trong khách sạn31.1.Những đặc trưng cơ bản của kinh doanh khách sạn.31.1.1. Khái niệm và các chức năng.31.1.2. Đặc điểm của hoạt động kinh doanh khách sạn:31.1.3. Các loại hình dịch vụ trong khách sạn41.2. Đặc điểm của lao động trong du lịch và trong khách sạn51.2.1. Đặc điểm của lao động trong du lịch nói chung51.2.2. Đặc điểm của lao động trong khách sạn71.3. Quản trị nhân lực trong khách sạn81.3.1. Nội dung của quản trị nhân lực trong khách sạn81.3.2. Ý nghĩa của quản trị nhân lực16Chương 218Thực trạng về quản trị nhân lực tại khách sạn Đông Á182.1. Khái quát về khách sạn Đông Á182.1.2. Quá trình hình thành và phát triển182.1.3. Điều kiện sản xuất kinh doanh:182.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn Đông Á.25Biểu 7: Tình hình khách của khách sạn trong 3 năm gần đây272.2. Thực trạng nhân sự và quản trị nhân sự tại khách sạn Đông Á272.2.1. Thực trạng về nhân sự272.2.2. Thực trạng về quản trị nhân lực trong khách sạn Đông Á.322.2.3. Nhận xét về quản trị nhân lực tại khách sạn Đông Á39Chương 343Những giải pháp và kiến nghị hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại khách sạn Đông á433.1. Thị trường du lịch khách sạn ở Sầm Sơn hiện nay433.2. Các giải pháp và kiến nghị hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại khách sạn Đông Á3.3.Một số giải pháp khác3.4 Một vài kiến nghị đối vơi nhà nước443.3.1. Cơ cấu tổ chức nhân sự443.3.2. Một số giải pháp riêng đối voí một số bộ phận.503.3.3. Kiến nghị thuộc tầm vĩ mô53Kết luận54LỜI MỞ ĐẦUNhững năm gần đây nhờ đường lối đổi mới của Đảng và nhà nước, du lịch Việt Nam tiếp tục phát triển về nhiều mặt. Kết quả này của ngành du lịch Việt Nam có sự đóng góp quan trọng của các khách sạn. Ngành kinh doanh khách sạn đã đảm bảo hiệu quả kinh tế, xã hội, an ninh,đóng góp cho sự phát triển của nền kinh tế đất nướcTuy nhiên, với chính sách mở cửa trong nền kinh tế thị trường đã đặt ngành du lịch đứng trước một cuộc cạnh tranh gay gắt, kinh doanh khách sạn bị một sức ép lớn từ nhiều phía trên thị trường. Muốn tồn tại và phát triển, bản thân các khách sạn, các nhà quản lý khách sạn phải tìm ra những giải pháp tích cực để có thể phát triển kinh doanh, tăng doanh thu và lợi nhuận, giữ vững uy tín và chỗ đứng trên thị trường. Do đặc thù sản phẩm của khách sạn, chủ yếu là sản phẩm dịch vụ, nên lao động của ngành này cũng rất đặc biệt so với các ngành khác ở tính chất, nội dung của công việc. Do vậy, một biện pháp hữu hiệu để có thể đứng vững trên thị trường của ngành kinh doanh khách sạn là phải quản lý nguồn nhân lực của mình một cách có khoa học và hiệu quả nhấtQua thời gian thực tập tại khách sạn Đông Á em đã chọn đề tài chuyên đề tốt nghiệp của mình là “Quản trị nhân sự tại khách sạn Đông Á, thực trạng và giải pháp” do khách sạn Đông Á là nơi có một đội ngũ công nhân viên đông đảo một nơi mà công việc quản trị nhân sự rất quan trọng và cần thiết.Mục tiêu của quản trị nhân sự là làm sao phải quản lý, sử dụng lao động một cách có hiệu quả nhất, đồng thời cũng đảm bảo được cuộc sống về vật chất cũng như tinh thần cho ngừơi lao động, tạo động lực trong lao động góp phần nâng cao chất lượng và hiệu quả sản xuất.Trong chuyên đề này, dựa trên những số liệu thực tế của công ty và với sự nhìn nhận của mình, em sẽ phân tích những điểm mạnh, yếu trong công tác quản trị nhân sự tại khách sạn, từ đó đưa ra một số giải pháp .Kết cấu của chuyên đề bao gồm 3 chương: Chương 1: những vấn đề cơ bản của quản trị nhân sự trong khách sạnChương 2: Thực trạng về quản trị nhân sự tại khách sạn Đông ÁChương 3: Những giải pháp và kiến nghị về công tác quản trị nhân sự tại khách sạn Đông ÁQua thời gian thực tập tại khách sạn Đông Á do sự hạn chế về mặt kiến thức, về thời gian tiếp cận công việc nên chuyên đề thực tập tốt nghiệp của em còn có nhiều thiếu sót, vấn đề nghiên cứu chưa sâu. Em rất mong có được sự đóng góp ý kiến của các thầy, cô cũng như ban lãnh đạo khách sạn để cho chuyên đề của em được hoàn thiện hơn.
Xem thêm

55 Đọc thêm

Công tác quản trị nhân sự trong công ty cổ phần Hoàng Thái

CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TRONG CÔNG TY CỔ PHẦN HOÀNG THÁI

Lời Mở Đầu 4
Chương I:Giới thiệu về công ty cổ phần Hoàng Thái 7
1.1 Giới thiệu chung về công ty cổ phần Hoàng Thái 7
1.1.1: thông tin về địa điểm kinh doanh. 7
1.1.2: Các nghành nghề kinh doanh của công ty. 8
1.1.3: Năng lực của công ty. 11
1.1.4: vốn điều lệ của công ty 12
1.1.5: Danh sách cổ đông sáng lập 11
1.1.6: Chức năng , Nhiệm vụ của công ty. 14
1.1.7: vị trí và vai trò của công ty trong lĩnh vực ngành. 14
1.2: Sơ đồ tổ chức , nhiệm vụ của các phòng ban. 15
1.2.1:Sơ đồ tổ chức. 16
1.2.2: chức năng nhiệm vụ của các phòng ban 17
1.3: kết quả hoạt động kinh doanh của công ty 18
Chương II: Công tác quản trị nhân sự trong công ty cổ phần Hoàng Thái 20
2.1: Những vấn đề chung về công tác quản trị nhận sự trong công ty cổ phần Hoàng Thái. 20
2.1.1: cơ cấu quản lý nguồn nhân sự của công ty cổ phần điện Hoàng Thái 20
2.1.2: công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty cổ phần Hoàng Thái. 23
2.1.3: Đào tạo và phát triển nguồn nhân sự. 26
2.1.4: công tác đánh giá nhân sự 31
2.1.5: chế độ đãi ngộ trong công ty cổ phần Hoàng Thái. 32
2.1.5.1: công tác trả lương cho nhân viên. 32
2.1.5.3: Việc thực hiện quy chế làm việc 35
2.2: thực trạng vấn đề quản trị nhân sự tại công ty cổ phần Hoàng Thái 36
a) kết quả đạt được. 36
b)Một số tồn tại cần khắc phục. 37
c) Nguyên nhân 39
Chương III: Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác tổ chức quản lý nguồn nhân sự trong công ty cổ phần điện Hoàng Thái 40
3.1: đánh giá tổng quát về công tác quản trị nhân sự trong công ty cổ phần Hoàng Thái. 40
3.1.1: Cơ hội đối với công ty trong vấn đề quản trị nhân sự. 40
3.1.2: Nguy cơ trong vấn đề quản trị nhân sự của công ty. 41
3.2: một số giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự tại công ty cổ điện Hoàng Thái 42
3.2.1: Mục tiêu và yêu cầu của việc nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân sự. 42
a) Mục tiêu. 42
b)yêu cầu. 42
3.2.2: Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân sự của công ty. 43
3.2.2.1:Hoạch định và thu hút nguồn nhân sự. 43
3.2.2.2:Tuyển chọn nhân viên 43
3.2.2.3: Đào tạo và phát triển 44
3.2.2.4: Trả lương lao động. 45
Xem thêm

40 Đọc thêm

GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU CỦA CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÁC DOANH NGHIỆP TƯ NHÂN HIỆN NAY

GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU CỦA CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÁC DOANH NGHIỆP TƯ NHÂN HIỆN NAY

Bộ phận nhân sự còn mang nặng cung cách quản lý hành chính nhân viên, chưa quan tâm đên việc sử dụng họ như một nguồn lực quan trọng của doanh nghiệp -Quản trị nguồn nhân lực với chính s[r]

38 Đọc thêm

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY THĂNG LONG

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY THĂNG LONG

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
MỞ ĐẦU 1
1. Lý do chọn đề tài. 2
2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu. 3
3. Mục tiêu nghiên cứu. 3
4. Mục đích nghiên cứu. 3
5. Lịch sử nghiên cứu. 3
6. Phương pháp nghiên cứu. 4
7. Kết cấu. 4
CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUÂN CHUNG VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆP 5
1.1. Khái niệm tuyển dụng 5
1.2. Nguyên tắc tuyển dụng 5
1.3.Nguồn tuyển dụng 5
1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến quá trình tuyển dụng 5
1.5. Quy trình tuyển dụng . 6
1.5.1. Quy trình tuyển mộ 6
1.5.1.1.Các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình tuyển mộ: 6
1.5.1.2 Nguồn nội bộ: Luân chuyển lao động từ bộ phận này sang bộ phận khác hoặc từ vị trí này sang vị trí khác 6
1.5.2. Quy trình tuyển chọn 8
1.5.2.1. Các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả tuyển chọn 8
1.5.2.2. Các nguồn tuyển chọn 8
1.5.2.3. Quy trình tuyển chọn 9
1.6. Ý nghĩa của công tác tuyển dụng 11
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY THĂNG LONG 12
2.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty: 12
2.2 Cơ cấu tổ chức của Công ty cổ phần may Thăng Long 15
2.2.1.Chức năng và nhiệm vụ của công ty: 15
2.2.1.1 Chức năng của công ty: 15
2.2.1.2. Nhiệm vụ của công ty: 15
2.2.2. Bộ máy quản lý của doanh nghiệp và quy trình công nghể sản xuất sản phẩm của công ty. 15
2.2.2.1 Bộ máy quản lý doanh nghiệp: 15
2.2.2.2 Quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm: 19
2.3. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty 20
2.3.1. Tình hình tài sản và nguồn vốn của công ty. 20
2.3.2 Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty cổ phần may Thăng Long 22
2.4. Thực trạng công tác tuyển mộ 24
2.4.1. Nguyên tắc tuyển mộ 24
2.4.2. Nguồn tuyển mộ : 25
2.4.3. Phương pháp tuyển mộ 25
CHƯƠNG 3: : HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ 27
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY THĂNG LONG 27
3.1. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY 27
3.1.1. Định hướng phát triển chung của Công ty 27
3.1.2. Kế hoạch quản trị nhân sự của Công ty 27
3.1.3. Kế hoạch tuyển dụng của Công ty 27
3.2.Giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực taị công ty cổ phần mayThăng Long 28
3.2.1Thiết lập bộ phận quản trị nhân sự độc lập để tập trung mọi nỗ lực vào công tác quản trị nhân sự nói chung và công tác tuyển dụng nói riêng: 28
3.2.2. Xây dựng kế hoạch nhân sự linh hoạt, khoa học cụ thể cho từng giai đoạn, từng thời kỳ biến công tác tuyển dụng từ thế bị động sang thế chủ động. 29
3.2.3. Nâng cao trình độ chuyên môn, phát triển toàn diện vai trò của cán bộ làm công tác tuyển dụng nói riêng, công tác quản trị nhân sự nói chung. 30
3.2.4. Đa dạng nguồn tuyển dụng và phương pháp tuyển dụng: 31
3.2.5. Đánh giá sau tuyển dụng và xây dựng dự trù kinh phí cho công tác tuyển dụng: 32
3.2.6. Xây dựng chính sách nhân sự khoa học hiệu quả 32
3.2.7. Tăng cường công tác chỉ đạo từ giám đốc Công ty và sự phối hợp hoạt động giữa các bộ phận phòng ban chức năng trong Công ty 33
3.2.8. Các giải pháp khác nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty cổ phần May Thăng Long: 33
KẾT LUẬN 35
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 36
PHỤ LỤC 37
Xem thêm

42 Đọc thêm

Cùng chủ đề